Aan de knoppen draaien

knoppendraaien

In verhalen over de participatiesamenleving en actieve burgers gaat het vaak over de veranderende verhouding tussen overheid en burgers. Maar de meest fundamentele verandering vindt plaats tussen burgers onderling, in hun verschillende rollen en hoedanigheden.

Kunnen mensen elkaar vaker op een constructieve manier aanspreken? Kunnen mensen de dialoog voeren over de inrichting en het gebruik van de publieke ruimte?

Een gedeputeerde van de provincie Noord-Brabant beschrijft dat inwoners die overlast ervaren van een agrarische ondernemer, zich in een reflex richten tot de overheid in plaats van het gesprek aan te gaan met hun agrarische buurman. De boer die zich met tegenstand geconfronteerd ziet maakt als reflex zijn verdediging op orde met behulp van zijn agrarisch adviseur, in plaats van het gesprek met de buren aan te gaan. En de overheid reageert met een procedurele, inhoudelijk-juridische reflex op vragen en vraagstukken van inwoners en ondernemers, in plaats van een dialoog op gang te brengen met aandacht en ruimte voor gevoelens en verschillende perspectieven.

De eerste reactie van de provincie Noord-Brabant op de Q-koortsuitbraak tussen 2007 en 2012 en het Megastallen Nee-initiatief uit 2009 was bijvoorbeeld een aantal ingrijpende aanpassingen van provinciale regelingen doorvoeren om de schaalvergroting binnen de agrarische sector tegen te gaan. Later kwam het besef dat dit onvoldoende is om echt iets te veranderen.

Dat het voor blijvende, positieve veranderingen van belang is dat boer en buur voldoende tijd te nemen om het echte gesprek met elkaar aan te gaan.

En dat de overheid daarin een faciliterende rol kan spelen en ook reflectie kan organiseren op de eigen rol, door zelf deel te nemen aan de dialoog.

Ik las het verhaal van de provincie Noord-Brabant terwijl ik met mijn gezin arriveerde bij een meer. Het was een prachtige, zomerse dag en we installeerden ons naast een aantal andere gezinnen. Het meer had een zandstrand met een aantal speeltoestellen. Terwijl de kinderen hun scheppen en emmers pakten om te gaan spelen, klapten mijn vrouw en ik onze strandstoeltjes uit om lekker in de zon een boek te lezen.

Onze buren hadden een muziekje op van een of andere volkszanger in de categorie Frans Bauer/Dries Roelvink. Toen de kinderen hun eerste zandkastelen gebouwd hadden en wij de draad van onze romans weer hadden opgepakt, ging de muziek over op een soort techno-house met harde beat, en werd de volumeknop omhoog gedraaid. Ik zag de andere badgasten met gefronste wenkbrauwen kijken naar de herriemakers, en met elkaar blikken van verstandhouding uitwisselen. Ik ergerde me ook en vroeg me af waar mijn grens lag. In hoeverre waren deze mensen mijn strandbeleving aan het verstoren, en waar gaf ik ruimte aan deze mensen om -op hetzelfde strandje- via een luidspreker naar hun muziek te luisteren?

Iedereen ergert zich rot, maar niemand zegt er wat van, zei mijn vrouw.

Maar precies op dat moment zag ik in de verte een dame opstaan en op de groep herriemakers aflopen. Er vond een wisseling van woorden plaats. Het was geen goed gesprek getuige de handgebaren en het geschreeuw op het moment dat de vrouw weer van de groep weg liep. Toch wel moedig dat deze vrouw er wat van zegt, dacht ik. Ik mijmerde wat verder over de analogie met de boeren en buren in Noord-Brabant.

Als dit strandje beheerd zou worden door de overheid, zou er vast ergens een bord met verboden staan, dacht ik.

Misschien wel met een groot zwart icoon van een stereotoren met muzieknoten en dan zo’n rode streep erover heen. We zouden naar de strandwacht lopen en hem vragen om in te grijpen.

nomusicMaar hier moesten we het zelf doen. Dat verlangde dat ook ik mijn steentje bijdroeg aan de participatiesamenleving op het strandje. Ik stond op een beende naar de groep herriemakers. En ja, ze dronken bier, en ja de mannen waren gespierd, en ja ze hadden tatoeages. Dus ik besloot om op een zo rustig en vriendelijk mogelijke toon mijn vraag te stellen. Ik tikte een van de groepsleden licht op de schouders en zei: ‘Kan jij de muziek wat zachter zetten, alsjeblieft?’ Het leek me goed de persoon als individu aan te spreken in plaats van als groepslid dus ik gebruikte bewust de woorden ‘kan jij’ in plaats van ‘kunnen jullie’. De figuur die ik aansprak bleek niet aan de knoppen te draaien, want hij verwees me door naar een ander groepslid. Laat ik niet mijn verzoek herhalen dacht ik, dat mag hij zelf doen, dan spreken ze ook elkaar aan. En kennelijk straalde ik dat uit, want hij zei: ‘Hey Danny, deze mijnheer vraagt of het wat zachter kan.’ De muziek ging zachter en ik bedankte Danny de geluidsman.

Maar ik boekte weinig succes, want na de aanvankelijke verlaging van het volume, ging het volume van het stereosysteem bij het volgende nummer weer voluit. Ik las in het verhaal van de gedeputeerde de volgende zin:

De ervaring leert dat bij een oprecht open houding, het meestal leidt tot wederzijds begrip en de bereidheid om rekening met elkaar te houden.

Maar wat doe je met een stel aso’s dat zich nergens wat van aantrekt? Die de gemeenschap de rug toe keren en op dezelfde manier verder gaan, ook nadat ze herhaaldelijk door andere mensen zijn verzocht om met anderen rekening te houden. Ik besprak het met mijn vrouw. ‘Eigenlijk zouden alle mensen die last van deze groep hebben, op hetzelfde moment moeten opstaan, en als collectief deze herriemakers op hun gedrag aanspreken’, zei ze. ‘Maar hoe vind je elkaar?’, vroeg ik. ‘We kijken elkaar nu wat glazig aan en vermoeden dat we allemaal last van deze gasten hebben, maar ik kwam ook pas in actie nadat ik een ander hetzelfde had zien doen. Het valt nog niet mee om zo’n groep te formeren.’

Misschien is dat wel het ontwikkelpad waarop we ons bevinden. Dat we eerst leren met meer gemak een ander op zijn gedrag in de publieke ruimte aan te spreken.

Dat we met de ander het gesprek over het gebruik van de publieke ruimte durven aangaan. Als dat voor iedereen vanzelfsprekender is, zou de volgende fase kunnen zijn dat we leren om sneller tot nieuwe, soms tijdelijke collectieven te komen, om ter plaatse het algemene belang te bepalen en te realiseren, inclusief de ruimte voor de minderheid.

In dat ontwikkelpad heeft de dialoog terrein gewonnen ten opzichte van de monoloog, de discussie en het debat. Tegelijkertijd zullen we ons realiseren dat ook de dialoog niet zaligmakend is. De overheid van de toekomst blijft regels opstellen en handhaven, maar weet dat -als gevolg van een breder gebruik van de dialoog- gerichter en effectiever te doen.

 

Foto: Alan Levine (Creative Commons)

 

Leren en leveren

dialoogdiscWe hadden een gesprek over onze directie. Over de besluitvorming door het management in het bijzonder. Mijn stelling was dat het MT van een zelfbenoemde ‘lerende directie’ eigenlijk zo min mogelijk op inhoud knopen moet willen doorhakken. En zoveel mogelijk een proces moet bevorderen waarbij medewerkers, teams, ja de hele directie, tot gedeelde inzichten, besluiten en actie komt.

Dus niet zelf probleemanalyses maken en oplossingen verzinnen voor wat er in directie en teams gebeurt, maar het gesprek stimuleren over de bestaande gedragspatronen en knelpunten. En medewerkers en teams stimuleren zelf oplossingen te verzinnen en door te voeren.

‘Wat vind je van die stelling’, vroeg ik? ‘Ben je het daarmee eens of niet?’

Hij zei:

Ik kan je straks zeggen wat ik ervan vind. Maar nu wil ik vooral proberen te begrijpen wat je precies zegt.

Door deze wedervraag gebeurde er een paar dingen. Ten eerste was ik vereerd door de aandacht. Kennelijk waren mijn denkbeelden de tijd en de moeite van verdere verkenning waard. Deze vorm van waardering helpt om nader tot elkaar te komen. Ten tweede veranderde het karakter van het gesprek. Doordat hij doorvroeg naar de onderliggende aannames en denkbeelden bij mijn stelling, werd ik uitgedaagd mijn eigen stelling verder te onderzoeken:

  • Hoe verhoudt ‘leren’ zich bijvoorbeeld tot ‘leveren’? Want we zijn niet enkel een leeromgeving, maar ook een directie die resultaten moet neerzetten, deadlines moet halen, enzovoorts.
  • Gaat leren altijd boven leveren? Wanneer wel, wanneer niet? Waarom?
  • En is het tijdig en conform afspraken realiseren van opdrachten, producten en diensten niet evenzeer onderdeel van het leerproces?

Mijn eerdere vraag was een potentiële opmaat voor een discussie: eens of oneens? Zijn antwoord in de vorm van een aantal wedervragen, bracht ons in een gezamenlijk zoekproces, een dialoog.

Het woord dialoog wordt momenteel veel gebruikt in overheidsland.

De overheid organiseert tal van ‘dialoogsessies’. Over thema’s zoals bijvoorbeeld energie, of over gebieden zoals bijvoorbeeld het IJsselmeergebied. Maar wat precies maakt een gesprek tot een dialoog? Waaraan merk je dat je in dialoog bent? Wat is de dialogische ervaring?

Er zijn tal van rijtjes en adviezen om in dialoog te komen. Bijvoorbeeld:

  • Schort je oordelen op.
  • Besef je dat de werkelijkheid altijd veelzijdiger is dan je denkt.
  • Onderzoek de lasten, principes en waarden van de ander. Om zo de richting waarin iemand gaat te kennen en te begrijpen.
  • Denk mee, niet tegen. Reik woorden aan.
  • Verplaats je in de ander en in jezelf. Pendel tussen perspectieven.
  • Vertraag eerder het denken dan dat je het versnelt.
  • Denk vanuit het geheel: jij, de ander, de wereld.
  • Spreek en schrijf vanuit de ik-vorm. Wat is jouw eigen ervaring?
  • Psychologiseer niet. Interpreteer niet. Interpreteer niet ongevraagd voor de ander. En discussieer niet, maar onderzoek in dialoog de waarheid en verder.

Het gaat nog verder. Sommigen beweren zelfs dat de dialoog GODDELIJK is:

  • Geduld
  • Oprechtheid
  • Durf
  • Doorvragen
  • Ervaringen
  • Luisteren
  • Ik
  • Jij
  • Kontakt (oude spelling… 😉 )

Het rijtje is te lang om te onthouden, laat staan toe te passen. De ‘goddelijke geheugensteun’ maakt de dialoog tot iets dat wel heel hoog en verheven is.

Je kan daardoor uit het oog verliezen dat je de ruimte voor dialoog al kunt laten ontstaan door de concrete manier waarop je op een ander reageert. In het moment waarop je besluit niet gelijk te reageren, maar door te vragen.

In de tijd die je vervolgens neemt om iemands stelling verder te onderzoeken. En daarna in het geduld dat je hebt voor het feit dat jouw vragen, tenminste in dit gesprek, niet direct worden beantwoord.

 

Foto: Nourdine GERNELLE (creative commons)

Wij zijn de bij

wijzijndebij

‘Ruim de helft van de in Nederland voorkomende bijensoorten is met uitsterven bedreigd.  Wat kunnen we daaraan doen?’

De casus was helder. Een kring met zestig mensen werd opgesplitst in twaalf groepjes van vijf. We begonnen met een persoonlijke brainstorm. De eerste opdracht was om stilletjes voor jezelf na te gaan welke verbindingen je allemaal hebt met de bij, en met het vraagstuk van de bijensterfte. En om die te noteren.

Ik noteerde van alles. Bijvoorbeeld connecties met lesprogramma’s op basisscholen via mijn schoolgaande kinderen. En connecties met acties in de bloemenbranche via mijn vriendin, die destijds bij de landelijke marketingorganisatie voor de bloemenbranche werkte. Ik had een heel lijstje met verbindingen tussen het bijenvraagstuk en mijn kennis en vaardigheden en mijn netwerk.

De tweede opdracht was een rollenspel. Elk van de vijf deelnemers kreeg een rol. Wethouder, ondernemer, gemeenteambtenaar, initiatiefnemer en wetenschapper. Laat ik maar de ambtenaar spelen, dacht ik. Dat is voor mij immers dagelijkse kost.

Het rollenspel werd een ontluisterende ervaring.

Zodra ik mijzelf als ambtenaar had gepresenteerd, werd ik enkel nog vanuit die rol bejegend en benaderd.

Gelijk ging het gesprek over gemeentelijk beleid rondom de bijen. En over allerlei knelpunten en problemen met de gemeente. Het ging niet meer over oplossingen. En, erger nog, helemaal niets van mijn lijstje met kennis, vaardigheden en contactpersonen werd benut. Ik was niet langer een persoon met talloze verbindingen die benut konden worden ter oplossing van het vraagstuk.

Tijdens het rollenspel reduceerden de anderen mij tot een functionaris die zich maar op Ă©Ă©n manier tot het vraagstuk kon verhouden.

‘Connecting people’, Ă©Ă©n van de hoofdthema’s van de ‘Innovation Expo‘, gaat volgens mij over de weg terug van functionaris naar mens. Over leren elkaar minder te zien als representant van een organisatie of een belang, en meer als een mens. Een mens dat op talloze manieren kan en wil bijdragen.

Dat zal niet meevallen gezien de manier waarop we de samenleving pakweg de laatste tweehonderd jaar hebben georganiseerd. Vanuit het empirisch-analytische denken hebben we tal van scheidingen aangebracht. Tussen lichaam en geest, tussen denken en doen. Tussen beleid en uitvoering, tussen werk en privé. Daardoor leven we nu in een tijd met verbroken verbindingen tussen mens en natuur, tussen mensen onderling en tussen dat wat je als mens écht belangrijk vindt in het leven en hetgeen je dagelijks doet.

Kan een ontmoeting daadwerkelijk een ‘ont-moeting’ zijn?

Vanuit organisatiedoelen en rollen ‘moeten’ we van alles. Vanuit mensen die contact willen maken en die willen bijdragen, moeten we helemaal niets. Openstaan voor elkaar en elkaar tijd en aandacht geven, is daarvoor genoeg.

In die zin was mijn ervaring tijdens het rollenspel een goed voorbeeld van de onderliggende oorzaak van het uitsterven van bijen en andere diersoorten. Wij, en de manieren waarop we omgaan met elkaar en met de natuur, wij zijn het probleem. Tegelijkertijd liggen in ons ook de oplossingen. Wij zijn de bij.

‘Connecting people,’ het klinkt zo soft en simpel. Maar het zou wel eens de moeilijkste en belangrijkste opgave van deze tijd kunnen zijn.

De sax en de jas

saxjas

Toen ik een jaar of twaalf was, zat ik op saxofoonles. De saxofoon is een geweldig instrument met een prachtige klank. Ik weet nog goed hoe geĂŻnspireerd en gemotiveerd ik was op de momenten dat mijn saxofoonleraar een aantal swingende jazzriffs voorspeelde op zijn tenorsaxofoon.

Helaas kwam dat in de jaren dat ik les kreeg maar een paar keer voor. Mijn saxofoonleraar was een bijzonder muzikale man. Hij speelde niet alleen saxofoon, maar ook klarinet. Hij gaf les in beide instrumenten. Elke week was het lesuur voor mij een klarinettist aan de beurt. Wanneer de klarinettist naar huis ging, hield mijn saxofoonleraar de klarinet in zijn hand. Vervolgens speelde hij mijn partituren voor op zijn klarinet, in plaats van op zijn saxofoon.

Ik herinner me dat ik hem wel eens gevraagd heb of hij zijn saxofoon vaker kon meebrengen. Ik geloof dat hij het lastig vond meerdere instrumenten te vervoeren, en de tenorsax was groter en zwaarder. Maar misschien had hij gewoon een persoonlijke voorkeur voor de klarinet. Hoe dan ook, ik hoorde mijn saxofoonleraar vrijwel nooit zelf de saxofoon bespelen.

Met verloop van tijd verloor ik mijn belangstelling voor de saxofoon en speelde ik steeds vaker gitaar. Dat lag overigens niet alleen aan de wijze waarop ik les kreeg. Evenals de sax had de gitaar een te gek geluid. Een bijkomend voordeel van de gitaar was dat het instrument minder vermoeiend was om te spelen. Het vroeg niet telkens om een ademteug, gevolgd door een blaastechniek. Bovendien kon ik bij bekende pop- en rocknummers als gitarist het hele nummer meespelen, terwijl ik als saxofonist enkel bij een solo aan bod kwam.

Mijn saxofoonleraar vond het doodzonde als ik zou stoppen. Hij belde mijn ouders en gaf aan dat ik getalenteerd was. En dat ik niet wist wat ik weggooide als ik zou stoppen. Mijn ouders vroegen mij naar mijn voorkeur. Voor mij was het helder: de gitaar was het instrument waarmee ik verder wilde, en niet de sax. Ik stopte met de lessen.

Het punt dat ik wil maken is dat deze saxofoonleraar zich wellicht nooit bewust is geweest van het sterk motiverende effect dat uitging van de momenten waarop hij mij melodieën voorspeelde op zijn saxofoon, en het sterk demotiverende effect van het feit dat hij dat vrijwel nooit deed. En ik had destijds niet het bewustzijn om het op die manier te verwoorden en als feedback terug te geven.

Professionals zijn zich vaker onbewust van de kleine details in hun handelen die bij de gebruiker, leerling of cliënt allesbepalend zijn voor hun ervaring.

Zo vertelde een collega mij een verhaal van een zorgverlener die een oudere cliënte om de zoveel tijd hielp bij het zetten van een injectiespuit. De zorgverlener deed alles volgens het boekje. Hij was vriendelijk, nam genoeg tijd, plaatste de spuit altijd juist, enzovoorts. Maar toch werd de cliënte erg onrustig van deze zorgverlener. Wat bleek? Tijdens de behandeling hield hij zijn jas aan.

In de huidige tijd waarin de verhoudingen tussen burgers, overheden en bedrijven sterk veranderen, wordt dit type kennis, ervaringskennis vanuit het perspectief van de gebruiker, steeds belangrijker. Een hedendaagse professional moet zich kunnen verplaatsen in de ervaringen van doelgroepen en belanghebbenden. Hij of zij moet continu  gebruikerservaringen onderzoeken en op basis daarvan aangename ervaringen ontwerpen en uitvoeren.

Als jij jezelf daarin wilt ontwikkelen, dan kan ik je de gratis cursus ‘human-centered design’ van harte aanbevelen. Vorm een team en doe mee!

Foto: Napafloma-Photographe (Creative Commons BY-NC-ND 2.0)

Zingeving

zingeving

Toespraak op het afscheidsfeest van het team doedemocratie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK):

Hallo allemaal, wat fijn dat jullie allemaal gekomen zijn naar ons feestje. Ik zou graag even het woord tot u willen richten. En dat begint met het verhaal van de stakende leraar.

Een aantal jaren geleden protesteerde een leraar tegen de zoveelste bezuiniging op onderwijs. Samen met andere collega’s stond hij op het Malieveld. Een voorbijganger sprak de stakende leraar aan en vroeg naar zijn motivatie.

Na een gloedvol betoog over het belang van onderwijs, en de manieren waarop dit kabinet bezig was het onderwijs kapot te maken, eindigde hij met de zin:

‘Maar uiteindelijk denk ik dat het toch allemaal wel goed zal komen.’

‘Wat zegt u?’ vroeg de voorbijganger. ‘Zegt u dat het allemaal wel goed zal komen? Maar waarom staat u hier dan? Als u denkt dat het allemaal wel goed komt, hoeft u toch ook niet te protesteren?!’

‘Uiteindelijk zal het wel goed komen,’ zei de leraar, ‘en ik sta hier om ervoor te zorgen dat dát proces wat sneller gaat.’

Ik versnel de richting, die het uiteindelijk toch wel opgaat.

Toen ik begon bij het team doedemocratie, was er een zogeheten ‘versnellingsagenda doedemocratie’. Het stond beschreven in zoiets als een ‘kabinetsnota doedemocratie’.

Als doedemocratie is wat wij beogen, en als wij denken dat het die kant opgaat, dan zijn wij wellicht de mensen die dat proces wat kunnen versnellen.

En dus noemden wij onszelf:

versnellers van de doedemocratie.

Dat vond ik om verschillende redenen een mooie titel. Je ziet genoeg mensen voorbij komen die hun baan omschrijven als ‘Hoofd van de afdeling X’, of ‘Leider van team Y’. Sommigen van hen mogen ook graag vertellen: ‘Ik heb x aantal mensen “onder mij” en “Ik ga over zoveel budget”. Dit soort titels en uitspraken zegt iets over de bureaucratische context waarin de mensen werken, maar niets over de maatschappelijk opgave waarmee zij zich bezig houden. Ze geven blijk van een blik naar binnen en beneden, in plaats van naar buiten en naar boven. Ze zijn niet gericht op het grotere verhaal, het grotere vraagstuk waaraan ze bijdragen. Maar bij een ‘versneller van de doedemocratie’ is gelijk helder waaraan hij beoogt bij te dragen.

Bovendien zijn veel van die bureaucratische titels voor buitenstaanders volledig onbegrijpelijk. Ik heb een tijdje de volgende functienaam gehad: ‘senior coördinerend medewerker toezicht IB/BKWI en SVB’. Leg dat maar eens uit. Ik vond het helemaal niks.

En dus wilde ik een andere titelnaam op mijn kaartje hebben staan. Maar destijds bij het ministerie van Sociale Zaken, kon dat helemaal niet. De procedures voor ‘kaartjes drukken’ waren helemaal dichtgeregeld: enkel de formele functienamen werden geprint op de visitekaartjes, en daarmee basta.

Mijn blijdschap was dan ook groot toen ik op het intranet van het ministerie van Binnenlandse Zaken een ‘zelfservice module visitekaartjes’ ontdekte. Nu had ik ook een officieel visitekaartje met rijkslogo waarop de geuzennaam ‘versneller doedemocratie’ prijkte.

Je moet de ruimte benutten die er is!

Maar naast het feit dat deze titel de grotere opgave uitdrukt waaraan wij werken, en het feit dat hij begrijpelijk is, is er een derde reden waarom ik van deze naam genoot.

Het leidde namelijk tot de mooiste gesprekken met mensen. Als je ergens wordt uitgenodigd voor een bijeenkomst, dan checken mensen altijd even op internet met wie ze te maken hebben, jullie kennen dat wel. En deze bijzonder titel leidde dan gelijk tot een gesprek over de opgave van doedemocratie, en over wat versnellen is: versnellen, hoe doe je dat?

Kortom: het gesprek ging over de grotere maatschappelijke opgave waaraan we werken, over je eigen rol daarin en je bijdrage daaraan.Een gesprek over zingeving en motivatie dus.

En dat vind ik de mooiste gesprekken.

De doedemocratie. Dat is waaraan wij samen met jullie, in verschillende verbanden hebben gewerkt de afgelopen jaren. Omdat we dat allemaal belangrijk vinden. En omdat we weten dat de verandering die nu nodig is, niet komt vanuit de politiek of vanuit de ambtenarij, en ook niet vanuit het bedrijfsleven, maar vanuit de mensen zelf.

Vanuit sociale bewegingen, sociale initiatieven, en sociaal ondernemerschap. Vanuit alles wat sociaal is dus!

De gemeenschap en het gemeengoed. Daar zit de veranderkracht!

Daar werken we aan, voor en mee, en daarvan maken wij zelf deel uit. Met elkaar zijn wij, zoals we hier staan, ook een gemeenschap. Wij zijn een gemeenschap met versnellers van de doedemocratie.

Iemand vroeg me of het zinvol was naar deze bijeenkomst te komen. Of het zinvol was toe te treden tot deze gemeenschap.

‘Gaat het over de inhoud, komen er workshops enzo?’

‘
ehh, nou nee,’ was mijn antwoord.

‘Komen er mensen die interessant zijn voor mijn netwerk? ’

‘
ehh
ja
dat ook,’ was mijn antwoord.

‘Maar je moet vooral komen, omdat het allemaal erg leuke en gezellige mensen zijn!’, zei ik. ‘Het is vooral gezellig.’

Dat deed me denken aan een uitspraak van mijn moeder die jarenlang bloemiste is geweest. ‘Er is iets met de bloemensector’, zei ze eens. ‘De mensen die in de bloemensector werken zijn altijd vrolijk. Bloemen zijn een vrolijk product: ze ruiken lekker en ze zien er mooi uit! De bloemen maken de mensen vrolijk, en vrolijke mensen werken graag met bloemen.’ Ja, bloemen houden van vrolijke mensen en vrolijke mensen houden van bloemen.

Misschien geldt dat ook wel voor de doedemocratie. Mensen die daaraan werken weten van het belang van de dialoog en deliberatie. Het belang om goed te luisteren en elkaar uit te laten praten. Het respect dat je altijd moet blijven opbrengen voor minderheden en alternatieve standpunten. Democratie niet alleen als concept, maar ook als directe ervaring.

De mensen die in deze sector werken, jullie dus, zijn wellicht daarom betere luisteraars, en daardoor prettig gezelschap om mee om te gaan! Jullie zijn in staat een goed gesprek te voeren, en een goed gesprek te begeleiden. Ja, de democratie houdt van goede gespreksvoerders en goede gespreksvoerders houden van de democratie.

Dat goede gesprek is nu meer dan nodig.

Als je het NOS Jaaroverzicht op je laat inwerken dan kan je maar tot Ă©Ă©n conclusie komen: de wereld staat in de fik.

Mensen zijn bang, en het bestuur is bang. Iedereen is bang. Er is een stapeling van crisissen: de banken, de economie, de vluchtelingen, het terrorisme. Dat leidt tot een stapeling van angsten. We houden elkaar gevangen in een neerwaartse spiraal.

Het bestuur doet meer en intensiever van hetzelfde. Besluiten worden er nog krachtdadiger doorheen gejast. Het volk wordt bozer en gewelddadiger. De sfeer wordt grimmig en de boel polariseert.

We moeten de opwaartse spiraal weer zien te vinden. En dat kan alleen door de ontwikkeling van nieuwe vormen van economie en democratie. En nogmaals: dat komt vanuit mensen en gemeenschappen zelf.

Maar verandering doet ook pijn. We moeten het oude loslaten, en het nieuwe verwelkomen. Het oude is alomtegenwoordig en bekend. Het geeft ons inkomen, macht en zekerheid. Het nieuwe is eng en onbekend, we weten niet wat het ons brengt.

‘Kijk jullie nou eens zitten’, zei een docent die les gaf tijdens een leergang veranderkunde waaraan ik deelnam.

‘Allemaal een mooie opleiding, en een fijne baan’.

‘En jullie willen veranderen?’

‘Maar wat hebben jullie nu eigenlijk te verliezen?’

En hij had gelijk.

Zo ook was er eens een hoogleraar die zich had voorgenomen om een paar maanden lang andere kranten te lezen dan zijn gebruikelijke NRC en Volkskrant, zodat hij ook andere perspectieven tot zich kon nemen. Zodat hij het gewone volk beter zou begrijpen.

‘Gaat hij ook een tijdje in de schilderswijk wonen dan?’, vroeg een burgemeester.

En hij had gelijk.

En toen kwam de reorganisatie. En het werd al snel duidelijk dat er een andere wind ging waaien in het departement. Tweets werden gemonitord, sommige collega’s werden gekleineerd, anderen werden opeens doodgeknuffeld. Een soort Poolse toestanden.

In Ă©Ă©n van de toelichtingsronden op de reorganisatie zei een manager nogal expliciet:

‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

Ik was vereerd door deze bijzondere vermelding van onze geuzennaam.

Ik herhaal, hij zei: ‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

We hebben toch maar mooi bereikt dat sommige collega’s denken dat ‘versneller doedemocratie’ een formele functie is, die je weg kunt reorganiseren!

Als je de ruimte pakt om zelf een functienaam te verzinnen, dan creëer je ook in de bureaucratie nieuwe feiten, zo zie je maar weer!

Toen we als team onze reactie op de reorganisatie aan de DG gingen versturen, was er een gedenkwaardig moment:

Vanuit wiens mailbox gingen wij deze kritische reactie versturen? Wiens carriĂšre ging we hier aan gruzelementen helpen?

Dan maar de mailbox van Jan, die gaat toch binnenkort met pensioen!! En terwijl we er om moesten lachen, keken we elkaar aan en wisten we genoeg: we zijn zo langzamerhand in een angstcultuur beland.

Natuurlijk gingen wij allemaal in verschillende snelheden en in verschillende volgordes de bekende fasen van rouw door: ontkenning, woede, verzet, neerslachtigheid, acceptatie, enzovoorts.

Een tijdje geleden kwam ik Ron tegen, en we spraken over dit aanstaande feestje. ‘Ga je weer lekker de disckjockey uithangen?!’ Vroeg ik hem.

‘Nee joh, wat denk jij wel. Ik voel me echt niet zo dat ik eens lekker ga feesten.’ Ron was nog steeds boos en teleurgesteld.

‘We gaan gewoon lekker bieren man!, het is feest hoor!,’ zei ik. Dus als je dadelijk tegen Ron aanloopt, haal dan nog een extra biertje voor hem.

Waar ik trots op ben is dat we als team, ondanks de sfeer van angst en tweespalt, een hechte mini-gemeenschap zijn gebleven. Zoals wij ook, zoals we hier staan, met elkaar een gemeenschap zullen blijven, BZK-reorganisatie of niet.

Want wat ons heeft geholpen is om terug te keren naar de vraag wie we zijn en waaraan we bijdragen. De zingevinsvraag, daar is ie weer.

We werken aan iets dat groter is dan wijzelf.

En dat is dus ook groter dan een afdeling, directie, manager, directeur of minister. Groter dan een ministerie of de politiek.

Het mooie daarvan is, dat je kunt blijven bijdragen, ongeacht de plek waar je zit.

Dus wij zeggen vandaag ‘Doei!’ tegen het team doedemocratie bij BZK, en we vieren eens te meer de maatschappelijke opgave waaraan wij werken.

Ik zeg: lang leve de doedemocratie!

Vertrouwde adviseurs

goedeadviseur

Na diverse jaren als beleidsmedewerker maak ik momenteel deel uit van een stafdirectie. Sinds kort ben ik Ă©Ă©n van de adviseurs van de directie Participatie bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM). Onderliggend aan de gesprekken die ik de eerste twee weken met mijn nieuwe collega’s voerde, ligt de vraag: ‘Wat maakt iemand tot een goede adviseur?’

Een aantal collega’s was ontevreden met het verloop van sommige door hen gefaciliteerde overleggen, terwijl de stakeholders zelf wel tevreden leken te zijn. Doet een adviseur het per definitie goed wanneer cliĂ«nten tevreden zijn? Of is er ook zoiets als een eigen ‘professionele standaard’, waaraan je altijd tegemoet wilt en moet komen? Doet een adviseur het automatisch niet goed wanneer hij of zij zelf ontevreden is? Wat is dan deze standaard? En hoe meet en toets je de tevredenheid van de partijen die je adviseert? En hoe zit het eigenlijk met de omgekeerde situatie: doet een adviseur per definitie iets niet goed wanneer cliĂ«nten ontevreden zijn? In deze blog maak ik een begin met de beantwoording van deze vragen.

Een goede adviseur is een vertrouwde adviseur. Iemand die vertrouwen verdient, relaties opbouwt en onderhoudt, en effectief adviseert.

Naarmate cliënten iemand als adviseur meer vertrouwen zullen ze:

  • eerder contact opnemen met de adviseur wanneer een vraagstuk of probleem zich voordoet;
  • meer informatie geven aan de adviseur;
  • de adviseur respecteren en behandelen zoals deze persoon zelf behandeld wil worden;
  • zich bij de adviseur meer op hun gemak voelen en zichzelf zijn;
  • adviezen eerder accepteren en er vaker naar handelen;
  • de adviseur sneller vergeven als hij of zij fouten maakt;
  • de adviseur eerder beschermen en waarschuwen als dat nodig is;
  • de adviseur vaker aanbevelen bij anderen.

Als ik zelf te maken krijg met een vertrouwde adviseur, welke eigenschappen zou ik dan zien? Een vertrouwde adviseur zou:

  • mij begrijpen en een ‘klik’ met mij hebben;
  • integer omgaan met informatie die ik geef;
  • mij helpen zaken goed te doordenken en mij daarvoor methoden, modellen, en technieken aanreiken;
  • mij bewust maken van mijn vooronderstellingen en mij helpen zaken vanuit een nieuwe gezichtspunten en onderlinge verbanden te bekijken;
  • mij adviezen en keuzes aanreiken;
  • op een ontspannen manier en met humor het gesprek met mij voeren;
  • mij op een vriendelijke en respectvolle manier de waarheid zeggen, bekritiseren en corrigeren;
  • niets opdringen, mij laten kiezen en mijn keuzes respecteren;
  • zich inspannen om onze relatie te onderhouden.

David Maister et. al. (2000) onderscheiden vier niveaus waarop adviseurs actief zijn:

Nieuwe afbeelding

  1. Op het eerste niveau handelt de adviseur op basis van een dienstverleningsaanbod. De cliënt heeft behoefte aan specifieke informatie en de adviseur geeft deze informatie, gebaseerd op zijn expertise.
  2. Op het tweede niveau heeft de cliënt een behoefte, een bedrijfsprobleem. De adviseur levert daarvoor een oplossing.
  3. Op het derde niveau heeft de cliënt een relatie met de adviseur. De adviseur kan diens vraagstukken in context plaatsen en van nieuwe gezichtspunten voorzien. De cliënt vraagt om hulp, en de adviseur reikt ideeën aan.
  4. Op het vierde niveau zijn problemen niet langer enkel iets ‘van de organisatie’, maar hebben ze ook altijd een persoonlijke dimensie. De adviseur richt zich op de cliĂ«nt als persoon en biedt een veilige haven voor zijn of haar moeilijke problemen.

Kortom: hoe hoger het niveau, hoe breder de vraagstukken en hoe dieper de persoonlijke relatie. Bovenstaande indeling doet denken aan de verschillende manieren om op verandering te reageren, zoals onderscheiden door Otto Scharmer (zie onderstaande figuur). Daarin verschuift het perspectief ook verder van concrete gedragingen of structuren ‘in de organisatie’ naar vragen die steeds persoonlijker van aard worden: wat zijn onderliggende normen en waarden, en hoe is het vraagstuk gerelateerd aan eigen zingeving, betrokkenheid, bewustzijn en creativiteit?

NiveausVerandering

In beide modellen zijn de niveaus aanvullend aan elkaar, en is de effectiviteit van de adviseur groter wanneer de adviseur beter weet te ‘springen tussen de niveaus’ al naar gelang de situatie. Met andere woorden: een effectieve of ‘betere’ adviseur is niet iemand die in deze modellen ‘continu op het hoogste niveau’ opereert, maar iemand die de niveaus telkens afwisselt op basis van wat zich aandient. Het is daarbij lastig(er) om op de hogere niveaus te opereren, als de basis, het dienstverleningsaanbod nog niet helemaal helder is.

Dat laatste is het geval in mijn directie. De directie is volop in ontwikkeling: er komen nieuwe mensen (naast mijzelf nog drie nieuwe collega’s), er zijn nieuwe systemen in gebruik genomen, en ook het dienstverleningsaanbod verandert. Dat geeft mij, en sommige collega-adviseurs, nu wat onzekerheid. We gaan gesprekken aan vanuit onze persoonlijke toegevoegde waarde. We bouwen relaties op en willen onze stakeholders ideeĂ«n aanreiken (niveau 3) en wie weet zelfs een veilige haven bieden (niveau 4). Tegelijkertijd ontwikkelen wij nog de fundamenten voor ons advieswerk (niveaus 1 en 2), zoals bijvoorbeeld het participatiebeleid van het ministerie, en het ‘dienstverleningsportfolio’ van onze directie. Wij bouwen aan de randvoorwaarden om individueel en met elkaar, effectieve en vertrouwde adviseurs te kunnen zijn.

Foto: Kris KrĂŒg, creative commons.

Literatuur

Maister, D.H., Green, C.H., Galford, M. (2000), De vertrouwde adviseur, New York: Academic Service.

Mediteren voor teamleren

listentouniverse

In onderstaand artikel onderzoekt Friso Coumou wat nodig is voor exceptioneel functionerende teams. Op basis van het werk van Jaworski, Arthur, Bohm en Scharmer komt hij tot een minder voor de hand liggend antwoord. We zijn geneigd ons te richten op Wat- en Hoe-vragen: Wat moeten teams doen, en hoe kunnen teams dat het beste aanpakken? Maar de Wie-vraag zou wel eens veel belangrijker kunnen zijn: Wie zijn betrokken bij het team en bij de teamopgave? Teamfunctioneren hangt af van de kwaliteit waarmee het team een U-proces doorloopt. En dat hangt weer af van het bewustzijnsniveau van de direct betrokkenen. Is hun bewustzijnsniveau eenvoudig te vergroten? Nee, dat niet. Maar er zijn wel indicaties hoe een breder en dieper bewustzijnsniveau te bereiken. Zogeheten contemplatieve praktijken zoals meditatie dragen daaraan bij. Maar we hoeven niet allemaal aan de meditatie. Er zijn zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Je kunt dus een vorm van contemplatie kiezen, die bij je past. En daarmee wellicht intensiever en bewuster aan de slag gaan, dan je tot nu toe doet.

Het begon bij Jaworski met een onvergetelijke ervaring als eerstejaars student.

Hij zat die dag op zijn kamer aan een opstel te werken. De lucht was rond half vijf ‘s avonds helemaal donker geworden. Buiten regende het steeds harder, de wind waaide stormachtig. Opeens hoorde hij een keihard geluid, alsof honderd vrachtwagens door zijn kamer denderden. Het duurde een paar seconden, daarna was het weg. Wat was dat?, vroeg hij zich af.

Zonder na te denken deed hij zijn jack aan, en spoedde hij zich naar buiten. Er was niemand te bekennen, het was doodstil. Losgeslagen elektriciteitskabels lagen overal gevaarlijk op straat. Zonder aarzeling liep hij in de richting van het centrum van de stad.

Al na een aantal meters lopen zag hij de enorme ravage. Bomen waren uit de grond gerukt, gebouwen uiteengereten. Eenmaal in het centrum zag hij de enorme schade die was aangericht door een van de dodelijkste tornado’s in de geschiedenis van Texas. Complete straten waren verwoest, auto’s lagen bedolven onder het puin.

Jaworski was als een van de eersten aanwezig in het centrum. Samen met enkele andere aanwezigen vormde hij een zoek- en reddingsteam. Een dokter sloot zich aan om te ondersteunen. Binnen enkele minuten zag Jaworski iemand onder het puin liggen. Samen met de anderen ruimde hij het puin en groef hij de vrouw uit.

Terwijl hij haar in zijn armen naar de dokter droeg, zag de dokter dat het te laat was. ‘Ze is overleden’, zei hij. ‘Laten we hier een begraafplaats maken, en daar een veldhospitaal.’

Het team zou de hele nacht doorwerken. Een voor een verwijderden ze allerlei puinstukken. Ze maakten daarbij gebruik van de handschoenen en de zaklampen die sommigen van hen hadden meegebracht. Na enige tijd kwam de politie met bulldozers. De politie schermde het gebied af en vroeg iedereen die niet bij de reddingsoperatie betrokken was het gebied te verlaten. Het team bevrijdde een aantal overlevenden en bergde de lichamen van negenentwintig doden.

Gedurende de hele operatie bleef het team intact. Terwijl ze aan het werk waren, voelde Jaworski een soort energieveld. Hij had een bijzondere helderheid, een soort panoramisch weten.

De tijd leek te vertragen. De teamleden waren in staat zeer complexe taken met een ogenschijnlijk gemak uit te voeren. Het team opereerde als een eenheid, vanuit een soort coherente, hogere intelligentie.

Exceptioneel functioneren

De dagen na de reddingsoperatie reflecteerde Jaworski op wat hij had meegemaakt. Enerzijds leek het een soort droom. Anderzijds was de ervaring zo werkelijk en indrukwekkend dat hij wist dat ze de rest van zijn leven zou beĂŻnvloeden.

En zo geschiedde. In de jaren na de tornado had hij soortgelijke exceptionele ervaringen. Telkens in complexe, moeilijke en soms ook levensbedreigende situaties. Als gevolg daarvan ging hij zich bezighouden met het exceptionele functioneren van leiders en teams.

Hij stelde zichzelf de volgende vraag:

Zou het mogelijk zijn dat teams op een soortgelijk exceptioneel niveau functioneren, zonder dat er sprake is van een crisissituatie?

Zou het mogelijk zijn de essentie te pakken van de deelname aan een team dat vanuit een hoger collectief bewustzijn werkt aan een grote opgave? Wat ligt ten grondslag aan ons vermogen om op kritische momenten de kennis te bemachtigen die we dan nodig hebben? Kunnen we ons vermogen ontwikkelen om de toekomst te ‘voorvoelen’ en de ontluikende toekomst te realiseren?

Metafysisch antwoord: luister naar het universum

Voor het antwoord op deze vragen ging hij te rade gaan bij de metafysica. Metafysica is een systematische manier om iets relevants te zeggen over ‘alles’. Metafysica heeft de  vorm van: ‘Alles is X’. Jaworski raakte sterk beĂŻnvloed door de Natuurkundige David Bohm. Volgens Bohm is alles een geheel (X): een ongedeelde beweging waaruit relatief stabiele gehelen alleen mentaal geabstraheerd kunnen  worden. Deze opvatting staat haaks op het denken in bouwstenen, de opvatting dat alles bestaat uit grotere en kleinere (onder)delen (zoals atomen). Deze ongedeelde beweging is Jaworski ‘de Bron’ gaan noemen.

Metafysische uitspraken zijn niet bedoeld om ‘waar’ te zijn,  maar om onze kennis en ervaring te ordenen. Jaworski kwam tot de volgende vier principes, die ten grondslag liggen aan de bovengenoemde exceptionele ervaringen:

  1. Het universum is open en emergent.

  2. Het universum is een ongedeeld geheel.

  3. Het universum bevat een creatieve Bron, met een ongelimiteerd potentieel, een Bron met oneindige mogelijkheden.

  4. Mensen kunnen leren tappen uit deze creatieve Bron. Ze kunnen het potentieel, de potentiële toekomst, beter leren zien en voelen, en tot werkelijkheid maken.

Voor velen is dit een ‘vaag antwoord op de gestelde vraag’, en inderdaad zal helderder moeten worden hoe deze principes praktisch en concreet te maken. Hieronder zal ik dat kort doen. Maar wat betekent het dat mensen een meer ‘wetenschappelijk onderbouwd’ antwoord verwachten? Jaworski’s antwoord illustreert zijn opvatting dat het (westerse) wetenschappelijk-materiĂ«le wereldbeeld niet langer volstaat voor de opgaven van onze tijd. Het antwoord is een blijk van wat Otto Scharmer ‘ecosysteem bewustzijn’ noemt. Daarbij past een integrale blik op de wereld, waarbij kennis niet alleen voortkomt uit ‘wetenschappelijk onderzoek’, maar bijvoorbeeld ook uit gevoelens, intuĂŻtie, dromen, piekervaringen, visioenen en paradoxen.

Onderkant van de U: de stilte opzoeken

Dat het antwoord van Jaworski past bij het eco-systeem-perspectief van Scharmer is niet toevallig. Ze hebben enkele jaren samengewerkt aan de ontwikkeling van wat is gaan heten ‘Theorie U’. Deze theorie beschrijft het verloop van creatie- en innovatieprocessen. De naamgeving van de theorie is afkomstig van de U-vorm van dergelijke processen. Deze processen bestaan grofweg uit drie fasen, zoals benoemd door Brian Arthur, met wie Jaworski en Scharmer destijds een interview hadden:

Bestand 04-12-15 09 51 40Bestand 04-12-15 09 51 571. De eerste fase gaat over observatie en exploratie. Je stelt je open voor nieuwe ontwikkelingen, perspectieven en ervaringen. Je laat zaken los. Brian Arthur noemt dit: ‘ Observe, observe, observe’.

2. De tweede fase gaat over stilte en reflectie: ‘Go to that place of deeper knowing’. Aan de onderkant van de U vindt de meest ingrijpende persoonlijke transformatie plaats. Mensen maken daar contact met een onderliggend weten. Tijdens de reddingsactie betrad de groep als collectief de onderkant van de U. Het team was als geheel in contact met het onderliggende, panoramische weten. David Bohm noemt dit weten ‘the implicate order’: het vormloze, ongelimiteerde, oneindige, niet-manifeste. Dit in tegenstelling tot ‘the explicate order’: de zichtbare, manifeste werkelijkheid.

3. De derde fase gaat over leren door te doen en consolidatie. Als je goed hebt stil gestaan zal je ergens een baanbrekend dieper inzicht hebben gekregen. Daarna hoef je eigenlijk niet meer na te denken: ‘Act swiftly in flow’. Je weet en voelt wat juist is om te doen. Het ‘leren door te doen’ is niet zozeer ‘leren door op het verleden te reflecteren’, maar ‘leren van de toekomst, terwijl deze zich ontvouwt’. Belangrijker dan terugkijken, is helder en bewust het heden waarnemen en ervaren.

Contemplatieve praktijken: tappen uit de bron

Met verloop van tijd is Scharmer zich gaan richten op de beschrijving en toepassing van het hele innovatieproces, ‘de gehele U’, en ging de aandacht Jaworski steeds meer uit naar ‘de onderkant van de U’, de ‘Plek van dieper weten’. Er bestaat een belangrijk verband tussen beide aandachtsgebieden: Het vermogen van een groep om ‘de gehele U’ op succesvolle wijze te doorlopen, is sterk afhankelijk van de aanwezigheid van individuen die ‘de plek van dieper weten’ vaker en intensiever hebben betreden.

Het succes van een interventie hangt af van het bewustzijn van degene die intervenieert. -Bill O’Brien

Het bewustzijnsniveau van de (bege)leiders van het teamproces is van grote invloed op de uitkomsten van groepsprocessen en groepsbijeenkomsten. Hetzelfde geldt voor de bewustzijnsniveaus van de leiding en het management van organisaties, en de kwaliteit van het functioneren van organisaties, en organisatie-onderdelen. We zijn sterk gericht op het ‘Wat’, de resultaten die we willen bereiken, en op het ‘Hoe’, komen we daar? Onze blinde vlek is de ‘Wie’: wie zijn betrokken en vanuit welke ‘bewustzijnsniveau’ handelen deze personen?

Bestand 06-12-15 13 07 01

Tijdens een internationale leergang over theorie U is aan duizenden deelnemers de volgende vraag voorgelegd:

Welke praktijken brengen jou in contact met jouw bronnen van weten en zijn?

Meditatie stond met stip op nummer Ă©Ă©n. Betekent dit dat we allemaal moeten gaan mediteren? Nee, er bestaan zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Enkele andere vaak genoemde praktijken zijn:

  • Mindfulness, aikido, tai chi, yoga, qigong, bidden

  • Alleen zijn, introspectie, studeren

  • Tijd in de natuur doorbrengen, bos, strand, zee, genieten van de natuur

  • Wandelen, joggen, rennen, zwemmen, sporten, dansen, fietsen

  • Naar muziek luisteren, poĂ«zie lezen, naar kunst kijken, boeken lezen

  • Muziek maken, zingen, poĂ«zie schrijven, verhalen schrijven, schilderen, tekenen, fotograferen

  • Open vragen stellen, aandachtig luisteren, dialoog, goed gesprek, coaching

Enkele kenmerken of indicaties van personen met een hoger (eco-systeem) bewustzijnsniveau:

  • In staat om meervoudig te kijken, andere perspectieven te hanteren.
  • Handelend vanuit dienstbaarheid, zelf-opoffering en liefde.
  • In staat mee te bewegen op ‘wat nodig is’, in plaats van ‘wat ik nodig vind’.
  • Ziet dingen als gelaagd en aanvullend, in plaats van vervangend en concurrerend.
  • Gaat uit van overvloed in plaats van schaarste.
  • Kan de toekomst ‘zien’ door deze te voorvoelen.
  • Is overtuigd van een soort onderliggende onderliggende intelligentie in het universum die hem of haar begeleidt en gidst naar een te creĂ«ren toekomst.

Conclusies

We richten ons bij teamfunctioneren al snel op de Hoe- en Wat-vragen: Wat kunnen we  als team bereiken? Hoe kunnen we dat doen? De inzichten van Jaworski en Scharmer betekenen dat we ons veel meer moeten richten op de Wie-vraag. Wie moeten we in ons team team betrekken? Het bewustzijn van de mensen die betrokken zijn en worden, is van doorslaggevend belang voor het functioneren en presteren van het team.

Daarnaast is onze eerste neiging bij confrontatie met de complexe vraagstukken van deze tijd dat we ons richten op de inhoud, de oplossingen. Veel bepalender is echter om te komen tot nieuwe manieren om met elkaar om te gaan. Andere manieren om met elkaar te communiceren en te interacteren. De reis is belangrijker dan de oplossing. Het team moet bij vernieuwingsopgaven als collectief het U-proces doorlopen en daarbij oefenen met nieuwe interactievormen. Al doende zal het bewustzijn van het team, en van de individuele leden zich verbreden en verdiepen.

Om deze reis succesvol te volbrengen, is het nodig dat het team beschikt over een of meerdere personen die al vanaf de start van de reis over een breed en diep bewustzijn beschikken. Dat kan een formeel leidinggevende of teamleider zijn, een procesbegeleider of een teamlid. Waar het om gaat is dat iemand een goed proces ontwerpt en de bijeenkomsten in goede banen leidt. Volgens Bohm en Jaworski falen veel (vernieuwings)projecten en dialoogbijeenkomsten omdat de gespreksbegeleiders het daarvoor benodigde ‘innerlijke werk’ niet hebben gedaan. Met ‘innerlijk werk’ bedoelen ze contemplatieve praktijken zoals meditatie en yoga. Maar we hebben gezien dat er veel meer contemplatieve praktijken zijn.

Een hoger bewustzijn is niet af te dwingen, maar het lijkt erop dat mensen met een hoger bewustzijn vaker stil staan, vaker de contemplatie zoeken. Dergelijke personen kunnen het team helpen om ook als collectief stil te staan, om samen de stilte op te zoeken. En om vervolgens, vanuit de stilte, nieuwe zienswijzen en oplossingen te bedenken en toe te passen, als antwoord op de crises van onze tijd.

Veranderen met gemengde groepen

gemengdegroepen

‘Het was tijdens een training “werken met netwerken” dat we ons realiseerden dat we een hoop partijen misten’, vertelde een wethouder. ‘Daar zaten we dan…met allerlei mensen van de gemeente te praten over groepen in de samenleving, in plaats van direct met deze groepen van gedachten te wisselen. Op dat moment besloten we het anders te gaan doen.’

‘We gingen werken met “gemengde groepen”. Groepen waarin bestuurders, raadsleden, ambtenaren, bewoners en ondernemers allemaal vertegenwoordigd zijn.’

Uit vier gemeenten waren circa 60 mensen bijeengekomen om kennis en ervaring uit te wisselen over veranderprocessen. Al deze ambtenaren waren bezig hun organisatie beter te laten aansluiten op de samenleving. Hun organisatie opener en interactiever te maken. De wethouder die de bijeenkomst opende, had met haar ‘gemengde groepen’ een krachtig voorbeeld gegeven.

Het voorbeeld was op verschillende manieren treffend.

Ten eerste zijn ‘gemengde groepen’ een goed voorbeeld van een ‘systemische aanpak.’

Door in teams representanten op te nemen uit verschillende onderdelen van het ‘stedelijke of dorpse systeem’, krijg je al deze geluiden en perspectieven in het team, en daarmee in de opgave waaraan je werkt. ‘The whole system is in the room’, noemen veranderkundigen dat. Deze diversiteit vergroot de kans op creatieve, gedragen oplossingen, en verkleint de kans dat belangen en invalshoeken over het hoofd worden gezien. Zo loop je daar later niet tegen aan, en word je in een later stadium niet opeens (onaangenaam) verrast.

Wel vraagt het om een goed ontworpen en goed begeleid proces, om ook succesvol met deze diversiteit om te kunnen gaan. Je moet er ook de tijd voor durven uittrekken.

Elke deelnemer raakt een beetje ‘uit de eigen comfortzone’ omdat hij of zij met ‘anders-denkenden’ en ‘anders-ervarenden’ te maken krijgt.

Tegelijkertijd is dat natuurlijk juist de charme van gemengde groepen: je ontmoet anderen die jou daadwerkelijk een nieuw perspectief te bieden hebben. Een ambtenaar vertelde bijvoorbeeld over de directe interactie met een raadslid. Een bijzonder moment was toen het raadslid erachter kwam dat de nota waartegen het raadslid zo tekeer was gegaan, door de betreffende ambtenaar was geschreven. Het raadslid lichtte de politieke context toe, en gaf aan dat de ambtenaar het zeker niet persoonlijk moest opvatten. Ook de ambtenaar lichtte haar context en overwegingen toe. Een verhelderend gesprek. Zo waren er meer voorbeelden van inzicht biedende conversaties, dankzij de gemengde samenstelling van de groep. Van allerlei kwartjes die vallen bij bewoners, ondernemers en bestuurders. Van mensen die scherper en bewuster hun eigen aandeel zien in de werking en uitkomsten van het totaal, het geheel, het stedelijke of dorpse systeem.

Ten tweede lossen ‘gemengde groepen’ de schijnbare tegenstelling op tussen: ‘van buiten naar binnen veranderen’ of ‘van binnen naar buiten veranderen’?

De eerste aanpak kan op instemming rekenen. ‘Wat goed dat jullie eerst zijn gaan luisteren naar de bewoners!’ De tweede aanpak kan op herkenning rekenen: ‘Het begint altijd met zelf de boel echt anders organiseren. Een gebiedsteam, een contactpunt, een portaal, enzovoorts. Deze kunnen als vliegwiel dienen voor de andere afdelingen.’ Beide reacties zijn voorbeelden van een ‘seriĂ«le veranderaanpak’: eerst moet dit veranderen, en pas daarna kan dat veranderen.

Gemengde teams zijn een voorbeeld van ‘veranderen van buiten met binnen’. Het is verandering in beide richtingen tegelijkertijd, oftewel een ‘parallelle veranderaanpak.

Een aanpak waarbij je niet alleen ‘in elkaars schoenen gaat staan’, maar daarmee ook ‘een stukje gaat lopen.’ Kleine stapjes gaat zetten.

Ten derde vullen ‘gemengde groepen’ een belangrijke voorwaarde in voor daadwerkelijke verandering: het is concreet, dichtbij en persoonlijk.

‘Mensen veranderen alleen als ze ook zelf iets nieuws proberen en meemaken’, vertelde een ambtenaar. ‘Ik heb een aantal collega’s echt zien veranderen’, zei hij, ‘en daar ben ik ongelooflijk trots op.’

De crises te boven komen

awakening

In het onderstaande artikel  beschrijft Friso Coumou de rol van waardeprogramma’ s bij sociale evolutie. Zijn stelling is dat we enkel met een ander bewustzijn de huidige crises te boven kunnen komen. Op basis van het werk van John McMurtry en Otto Scharmer laat hij zien hoe waardeprogramma’ s werken en hoe ze zich sluiten, waardoor sociale evolutie stokt en crises blijven voortduren. Hij toont ook hoe sociale ordes zich kunnen openen, om de weg vrij te maken voor nieuwe waarden en nieuwe oplossingen. De kernvraag is of een sociale orde in staat is deze nieuwe waarheden toe te laten, om het bestaande te verrijken. Wanneer dat lukt zou volgens de auteur een ander type (westerse) samenleving met een ander soort economie kunnen ontstaan.

(voor een pdf-versie van dit artikel, klik hier)

Elke waarheid doorloopt drie stadia. Eerst wordt ze belachelijk gemaakt. Dan wordt ze hevig bestreden. Tenslotte wordt ze als vanzelfsprekend aangenomen.

Bovenstaande uitspraak is van Arthur Schopenhauer. Maar klopt deze uitspraak wel? Het is immers geen automatisme dat elke waarheid het tweede of derde stadium bereikt. Wel bestaan naast de dominante waarheid altijd allerlei andere waardheden. Hoe een sociale orde daarmee om gaat, bepaalt of een sociale orde in staat is om voortdurende crises op te lossen.  Daarover gaat dit artikel.

Waardeprogramma’s

Een sociale orde is een sociaal-organisatorische eenheid: een groep, organisatie, sector, samenleving, land, of continent. Sociale ordes hebben drie belangrijke onderdelen: werkwijzen, structuur en cultuur.

ijsberg

Denk aan de top van een ijsberg. Dat zijn de werkwijzen. Het zichtbare gedrag. Daaronder, half boven water en half onder water, ligt de structuur. De wetten, regels, afspraken, protocollen, enzovoorts. Zij structureren en conditioneren het gedrag. Diep onder water, onzichtbaar maar met een enorme impact, daar ligt de cultuur: het waardeprogramma.

Een waardeprogramma is het besluitvormings- of actieprogramma waarop het leven van de kritische massa in een bepaalde sociale orde is gebaseerd.

Een waardeprogramma is bepalend voor de structuren en werkwijzen van een systeem.

De afgelopen eeuwen is in veel (westerse) samenlevingen het ‘marktwaardeprogramma’ dominant geweest. De economie is in dit programma een ‘financiĂ«le winstgroei-economie’. Het marktwaardeprogramma is nog steeds dominant, maar staat als gevolg van voortdurende crises onder druk. Daarover later meer. Eerst bekijken we hoe waardeprogramma’s werken en van invloed zijn op de sociale evolutie van groepen.

Gesloten en open waardeprogramma’s

Bij een gesloten waardeprogramma is het denken zwart-wit. Het is gepolariseerd in termen van ‘wij’ tegen ‘zij’, ‘vrienden’ en ‘vijanden’, ‘goed’ en ‘fout’. Het eigen perspectief is het enige juiste en ware perspectief. Er is maar Ă©Ă©n juiste oplossing: de eigen oplossing. Een gesloten waardeprogramma eist aanpassing, uniformiteit en enkelvoudigheid. Scharmer noemt dit ‘absencing‘. De deelnemers zijn niet in staat naar zichzelf te kijken, niet in staat ook hun eigen aandeel en bijdrage aan de huidige werking en uitkomsten van het systeem te beschouwen. De sociale orde bestrijdt het nieuwe en het andere (1). Het nieuwe wordt vernietigd, afgebouwd, afgeweerd en afgestoten. De sociale orde ontkent het nieuwe en het andere (2). Het nieuwe wordt in het bestaande opgeslokt, geĂŻncorporeerd, ingepast en gebruikt. Een volledig gesloten systeem bevestigt en versterkt zichzelf, zonder enige correctie van buitenaf. Het is ‘meer van hetzelfde’ en ‘intensiever van hetzelfde’. Gesloten systemen zijn uiteindelijk destructief.

presencingabsencing

Bij een open waardeprogramma is er ruimte, verschil en meervoudigheid. Het programma staat open voor ondervraging en kritiek. De sociale orde laat het nieuwe en het andere toe (3). Otto Scharmer hanteert de drieslag ‘open mind, open hart, open will’. Een open waardeprogramma is creatief. De deelnemers staan open voor meerdere belanghebbenden, meerdere perspectieven en meerdere oplossingen. Scharmer noemt dit ‘presencing‘. Mensen zijn daarbij in staat ook te kijken naar hun eigen gedrag, ze zien ook hun eigen aandeel in de huidige werking en uitkomsten van een systeem. De dominante sociale orde is daardoor in staat om ‘het nieuwe te omarmen om het bestaande te verrijken’. Vanuit een open houding en een open hart kan een positieve, opwaartse spiraal ontstaan. Het is niet eenvoudig dit vast te houden. Telkens klinken er allerlei veroordelende, cynische  en op angst gebaseerde geluiden: ‘Voices of Judgement (VoJ), Cynicism (VoC) and Fear (VoF)’.

Met verandering omgaan

Kortom, er zijn drie manieren om op verandering te reageren:

3reactiesverandering

1. Bestrijden: Het nieuwe bestrijden, het bestaande idealiseren. Het nieuwe willen vernietigen, kapot maken. Handelen vanuit oordelen, cynisme en angst. Het bouwen van muren tussen ‘wij en ‘zij’, polarisatie, populisme. Het andere voorstellen als volledig ‘verkeerd’, ‘kwaad’, ‘onkruid dat volledig uitgeroeid moet worden’.

2. Ontkennen: Het nieuwe ontkennen, het bestaande intensiveren. Het nieuwe opslokken, inpassen in routine, gebruiken, misbruiken, instrumentaliseren, manipuleren. Meer van hetzelfde, intensiever van hetzelfde. Meer overleg, lege woorden, slimme ‘framing’, demagogie en retoriek, zonder substantie.

3. Verrijken: Het nieuwe toelaten, het bestaande loslaten. Aandacht geven, stil staan, invoelen, solidariteit, betrokkenheid, empathie, open mind, open hart, inlevingsvermogen, nieuwsgierigheid, compassie, moed. De eigen rol in het voortbestaan van het probleem erkennen, en verantwoordelijkheid nemen voor een gezamenlijke oplossing.

Sociale evolutie

Hoe sociale ordes omgaan met andere waarden en aannames is bepalend voor de ontwikkeling van groepen, organisaties, gemeenschappen, landen en continenten. Sociale evolutie vereist openheid en variĂ«teit. Het is daarom belangrijk om te begrijpen hoe waardeprogramma’s werken, en vooral: hoe ze zich sluiten, hoe ze ‘op slot’ gaan. Om dit scherper te zien, kunnen we het perspectief van’ levende systemen’  hanteren. Dit perspectief maakt het volgende onderscheid:

  • Enerzijds zijn er levende immateriĂ«le sociale systemen, zoals bijvoorbeeld een maatschappij met overheden, bedrijven en gemeenschappen. Dit zijn allemaal concepten die je niet kunt aanraken en vastpakken.
  • Daarnaast kunnen we materiĂ«le natuurlijke systemen onderscheiden, zoals bijvoorbeeld bomen en planten. Deze zijn allemaal concreet en kan je aanraken en vastpakken.

‘Op slot gaan’: een sociaal systeem presenteren als natuurlijk systeem of Wil van God

Natuurlijke systemen hebben een vaste onderliggende regulerende structuur, bijvoorbeeld het DNA. Sociale systemen hebben dat niet. Dit is een cruciaal verschil. Waardeprogramma’s sluiten zich, door te doen alsof sociale systemen wel een vaste onderliggende waardestructuur hebben.

De bestaande sociale orde wordt dan als ‘natuurlijk’ en ‘normaal’ gepresenteerd: als een orde die voldoet aan vaste natuurwetten. De bijbehorende sociale orde voldoet dan zogenaamd aan een door de natuur gegeven blauwdruk en wordt gepresenteerd als onvermijdelijk en onveranderbaar. Het maakt kritiek op het waardeprogramma tot een zinloze exercitie: er is geen alternatieve waardestructuur (bestaat niet, is onmogelijk). We moeten ons allemaal aanpassen aan het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde.

Op een soortgelijke manier gaat een waardeprogramma ‘op slot’ door te stellen dat de huidige waarden en de huidige sociale orde door God zijn voorgeschreven. De woorden ‘natuurlijk’ en ‘natuurwet’ worden dan vervangen door ‘goddelijk’ en ‘Wil van God’. Ook daaraan valt niet te tornen: het is onvermijdelijk en onveranderbaar. De huidige waarden en sociale orde kent geboden en straft bij afwijking van de leer. Kritiek op de sociale orde, is een kritiek op God, en die moet bestraft worden. Er ontstaat religieus fundamentalisme.

De sociale orde is een sociale constructie


Door een natuurlijke of goddelijke beeld van de dominante waarden en de actuele sociale orde, worden deze een ‘onveranderbaar feit’. Dit remt sociale evolutie.

Sociale systemen zijn namelijk altijd door mensen bedacht, en komen altijd door menselijk denken en handelen tot stand. Sociale systemen zijn ‘sociale constructies’, en altijd veranderbaar. Hoewel het soms lang kan duren, toont de geschiedenis dat aan: verschillende tijdperken kennen verschillende waardeprogramma’s met andere sociale ordes. Zo ook is altijd een andere toekomst mogelijk.


kritische analyse legt dat bloot
Kritische analyse laat zien dat de huidige sociale orde ‘ook maar een constructie is’, en dat er wel degelijk alternatieven mogelijk zijn. In het verleden, het heden, en in de toekomst. Met andere spelers, posities, betekenissen, machtsstructuren, enzovoorts. En met andere sociale uitkomsten.

Een kritische analyse richt zich op de inhoud en werking van het waardeprogramma. Dat gaat gepaard met ‘gevaarlijke vragen’. Dergelijke vragen onderzoeken de onderliggende waarden en aannames van de eigen groep, organisatie of gemeenschap. Gevaarlijke vragen stellen daardoor de bestaande macht ter discussie. Dit in tegenstelling tot ‘geaccepteerde vragen’, die passen in de ‘ceremoniĂ«le logica’. Geaccepteerde vragen passen binnen de ‘systeem-rechtvaardigende metafysica’: het bestaande dominante denkkader, voorzien van een apparaat dat de belangen en privileges van de zittende macht via structuren en werkwijzen bevestigt, verdedigt en vergroot.


met soms nare gevolgen voor de kritische personen

Gevaarlijke vragen kunnen vervelende consequenties hebben voor de vragenstellers. Zij lopen de kans te worden geridiculiseerd en gemarginaliseerd, te worden voorgesteld als personen met onvoldoende kennis van zaken, en te worden neergezet als ‘tegenstanders’, ‘dwarsliggers’, ‘hobbyisten’, ‘losgeslagenen’, ‘onaangepasten’, ‘saboteurs’, ‘vijanden’, ‘subversieven’, enzovoorts. Ze krijgen dan te maken met sociaal geweld en worden buitengesloten en uitgestoten. De sociale orde bestrijdt en ontkent niet alleen de ideeĂ«n, maar ook het bestaan van de personen zĂ©lf. In het ergste geval ontstaat naast sociaal geweld ook fysiek geweld en worden personen met kritiek opgejaagd, bestraft, gemarteld en vermoord.

Werking van waardeprogramma’ s: wat je wel en niet mag zeggen

Waardeprogramma’ s “werken” door sommige waarden in te sluiten, en andere waarden uit te sluiten.  Een bepaalde sociale orde bevestigt, reproduceert en versterkt een waardeprogramma door heel helder te maken wat je wel en niet mag zeggen. Door te bepalen wat je moet bevestigen en wat je moet ontkennen.

Insluiting: wat je mag zeggen
Het waardeprogramma is onder andere zichtbaar en aanwijsbaar in de gehanteerde taal. Dat maakt het waardeprogramma goed analyseerbaar. Kritische discoursanalyse is daarbij behulpzaam. Het dominante waardeprogramma rechtvaardigt en bevestigt bepaalde standpunten, gebeurtenissen en heeft eigen ‘frames’. Die worden naar voren gebracht. Het dominante waardeprogramma ontkent dat het een waardeprogramma is, en presenteert zichzelf als ‘waardenvrij’. ‘De feiten zijn wat ze zijn, en spreken voor zich. De feiten zijn niet zoals anderen zouden willen dat ze zijn.’ Heb je kritiek, dan ben je ‘partijdig’ en ‘niet objectief’. Je analyse is onvoldoende grondig of je hebt te weinig kennis van zaken om erover te kunnen oordelen. Het waardeprogramma presenteert zichzelf als ‘vooruitgang’, ‘goed’ en ‘wenselijk’, en al het andere als ‘achteruitgang’, ‘slecht’ en ‘onwenselijk’. Dat mag je allemaal zeggen en bevestigen. Wat je ook mag zeggen is alles wat alternatieve standpunten, gebeurtenissen en ‘frames’ bekritiseert, ontkracht en veroordeelt.

Uitsluiting: wat je niet mag zeggen
Alles wat het dominante waardeprogramma aanwijst, blootlegt, bekritiseert, ontkracht en veroordeelt is verboden terrein. Dit wordt gecensureerd. Mensen met kritiek worden -zoals hierboven beschreven- geridiculiseerd, gemarginaliseerd en geëxcommuniceerd. Alternatieve waarden en de mogelijkheden tot een alternatieve sociale orde worden uitgesloten en ontkend. Geluiden over de schade die de huidige waarden en sociale orde met zich mee brengt worden weggelaten. En de successen van alternatieve waardesystemen en sociale ordes worden weggefilterd.

Een dodelijke waardeprogramma


Terug naar het concept van ‘levende systemen’. Zowel natuurlijke als sociale systemen kunnen gezond of ziek zijn. Ziek zijn betekent een reductie van levensfuncties. Beide lichamen, fysiek (boom of plant) en sociaal (maatschappij of organisatie), hebben een immuunsysteem. Ze bezitten endogene vermogens om ‘disfunctionele toestanden’ te herkennen, en erop te reageren door de oorzaken aan te pakken.

Uiteindelijk is er een strijd gaande tussen enerzijds alles wat het leven mogelijk maakt, beschermt en ontwikkelt en anderzijds alles wat het natuurlijke of sociale lichaam binnen dringt, ziek maakt en het leven onmogelijk maakt en vernietigt.

Om gezond te blijven moet het lichaam wel “gezond” van “schadelijk” kunnen onderscheiden, en schadelijke elementen ook als zodanig kunnen identificeren.

McMurtry gebruikt de ziekte ‘kanker’ niet als een (heftige) metafoor, maar als een verklarend model voor het martkwaardeprogramma in (westerse) samenlevingen. Wellicht kan hetzelfde gezegd worden voor religieus fanatisme, extremisme en fundamentalisme in (niet-westerse) samenlevingen.

Het marktwaardeprogramma presenteert zich als ‘normaal en natuurlijk’, terwijl het allerlei reĂ«le schadelijke effecten heeft, die dodelijk zijn voor de mensheid.

McMurtry maakt de vergelijking met geïnfecteerde celformaties die het lichaam binnen dringen en hun ware aard verhullen door zich voor te doen als normale, gezonde cellen. Het destructieve paradigma draagt dus een masker. Het sociale lichaam, de samenleving, herkent de cellen dan ook niet als schadelijk, destructief en dodelijk voor de het sociale lichaam, de maatschappij zelf. De kankercellen onttrekken voedingsstoffen voor de eigen agressieve en ongeremde groei. De maatschappelijke pendant is volgens McMurtry de ongeremde financiële geld- en winstgroei.

Zoals kanker het natuurlijke lichaam aanvalt, maar door het lichaam niet als zodanig herkend wordt, zo valt het dominante marktwaardeprogramma het sociale lichaam aan, terwijl het door de meerderheid van de leden van de samenleving niet als zodanig herkend wordt.

Mensen zijn zo gewend geraakt aan het dominante waardeprogramma, het dominante discours, dat ze er heel moeilijk ‘van een afstand’ naar kunnen kijken.

Het dominante marktwaardeprogramma is als water voor vissen. Ze zitten zo dicht op het water, ze zitten er middenin, nemen het voor lief, en zijn er zĂł gewend aan geraakt, dat ze het niet meer zien.

Mensen zijn ‘in slaap gesust’ en denken niet kritisch. De meerderheid van de bevolking zit in een soort onzichtbare ‘mentale gevangenis’. Ze ontleent haar identiteit aan het dominante waardeprogramma. Ze identificeert zich met het dominante waardeprogramma en drukt zichzelf uit via de taal en tekens van het programma.

Een kritische beschouwing van het dominante waardeprogramma heeft dus ook consequenties voor identiteit en zelfbeeld van mensen. Niet zelden voelen mensen zich persoonlijk aangevallen wanneer iemand kritiek uit op het dominante waardeprogramma. De ervaren spanning neemt toe naarmate een persoon op een positie zit die het dominante waardeprogramma reproduceert en versterkt, dus naarmate iemand nadrukkelijker onderdeel uitmaakt van de bestaande orde: ‘Hoger in de boom’ in de sociale orde, waarden sterker geïnternaliseerd, belangen van het systeem meer vervlochten met eigen belangen, afhankelijk van het systeem in termen van welzijn en welvaart, dieper overtuigd van de meerwaarde van de huidige orde, meer ‘verblind’ voor de schadelijke kanten ervan voor de omgeving, voor anderen en voor zichzelf. Als gevolg daarvan kunnen de personen die kritiek uiten of lastige, vervelende, gevaarlijke vragen stellen, te maken krijgen met het eerder genoemde sociale of fysieke geweld.

Tal van crises, Ă©Ă©n rode draad

Kritische analyse legt de aannames bloot, en toont de implicaties van het waardeprogramma. Het laat zien welke destructieve consequenties het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde hebben voor de levens van mensen, wanneer dat waardeprogramma los gezongen raakt van het sociale lichaam, de samenleving. Kortom, het toont dat een waardeprogramma schadelijke en destructieve maatschappelijke gevolgen heeft.

Hoe zit dat bij het marktwaardeprogramma? Laten we het bovenstaande gedachtegoed daarop eens toepassen. Er bestaan tal van crises, er is momenteel veel maatschappelijke schade en vernietiging: financiële crises, voedselcrises, grondstoffencrises, armoedecrises, oorlogen, enzovoorts. Volgens Otto Scharmer liggen daaraan drie typen verbroken verbindingen ten grondslag:

  1. Ecologische scheiding: verbroken verbindingen tussen onzelf en onze natuurlijke omgeving.
  2. Sociale scheiding: verbroken verbindingen tussen onszelf en anderen.
  3. Spirituele scheiding: verbroken verbindingen en tussen huidige zelf en ons potentiële zelf.

3spanningen8punten

De ecologische scheiding gaat over destructie van de natuur: aantasting van en schade aan ecosystemen, biodiversiteit, klimaat. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat onze economieën zoveel natuurlijke grondstoffen gebruiken dat daarvoor anderhalve keer de regeneratiecapaciteit van de aarde nodig is om dit te herstellen. De sociale scheiding gaat over toenemende armoede, ongelijkheid, polarisatie en geweld. Een voorbeeld van de sociale scheiding is dat in Amerika de 1% rijkste mensen samen meer bezitten dan de onderste 90% mensen van de bevolking. De spirituele scheiding gaat over je huidige zelf, dat wat je momenteel doet en bent, en je mogelijke toekomstige zelf, dat waarin je echt gelooft, dat wat je echt belangrijk vindt en wat je zou kunnen zijn. De spirituele scheiding is waarneembaar in het feit dat in 2010 wereldwijd meer mensen overleden aan zelfmoord dan het aantal doden door oorlog, moord, en natuurrampen bij elkaar opgeteld.

Waarom creëren we als collectief allerlei problemen en crises, die we als individuen niet beogen?

1. Omdat we symptomen bestrijden, en niet kijken naar de onderliggende structurele verbroken verbindingen.

Scharmer onderscheidt 8 structurele verbroken verbindingen:

  1. Een oneindige groei die de eindigheid van de planeet ontkent.
  2. Een inkomensongelijkheid die mensenrechten niet respecteert.
  3. Een financiële economie die de reële economie overschaduwt, belemmert en vernietigt.
  4. Een technologie-aanbod dat de werkelijke menselijke behoeften niet vervult.
  5. Een leiderschap dat bijdraagt aan een collectieve verlamming.
  6. Een consumentisme dat en ten koste gaat van welzijn en geluk.
  7. Een bestuur dat het volk geen stem geeft.
  8. Eigenaarschap voor markt en staat, ten koste van maatschappelijk rendement.

2. Omdat we problemen geïsoleerd en verkokerd benaderen en we de onderlinge samenhang tussen de problemen missen.

We delen alles in hokjes in, we zijn georganiseerd in silo’ s, en we werken onvoldoende samen.

3. Omdat de schade in de werkelijkheid van het dominante waardeprogramma niet bestaat.

Het huidige marktwaardeprogramma beschouwt voorgenoemde vormen van ecologische, sociale en spirituele schade als externaliteiten. Met andere woorden: ze bestaan volgens dit waardeprogramma eenvoudigweg niet. Het marktwaardeprogramma veronderstelt dat we allemaal handelen vanuit ‘egosysteem-bewustzijn‘: als rationele, calculerende wezens. Als winstvermeerderaars die met elkaar competitie aangaan, op basis van schaarste. Vanuit dit denken is op wereldschaal een systeem ontstaan van transnationale multinationals die alle in samenlevingen aanwezige waarde ‘vermarkten’. Ze bewegen zich naar de plekken op aarde met de minste bescherming van mens en milieu. Enkel financiĂ«le waarde telt, er is geen oog voor de destructie van ecologische, sociale en spirituele waarde. Sterker nog, wanneer het financiĂ«le waarde kan opleveren, moeten we deze destructie vanuit de logica van het marktwaardeprogramma juist bevorderen.

4. Omdat ons bewustzijn te beperkt is.

De meest fundamentele oorzaak van de huidige crises is met andere woorden onze manier van denken. De huidige economie is een ‘ego-systeem-economie’. Daarin draait het om welvaart en welzijn voor enkelen, in plaats van welvaart en welzijn voor allen. Onze huidige economie is gebaseerd op een beperkt bewustzijn.

Uiteindelijk zijn de problemen en crises die we nu meemaken het gevolg van ons beperkte bewustzijn.

Naar een ruimer bewustzijn

Hoe komen we tot een ‘hoger’, ‘ruimer’ of ‘meer complex’ bewustzijn? En hoe ziet dat bewustzijn eruit? Scharmer belicht in zijn Matrix van Sociale Evolutie, vier bewustzijnsniveaus. Deze bewustzijnsniveaus gaan gepaard met een bepaalde sociale orde.

  1. In het ‘traditionele bewustzijn’ draait het om stabiliteit, hiĂ«rarchie, centrale sturing en beheersing. Gewoontes, herhaling, voorspelbaarheid, gelijkheid, legitimiteit en conformiteit zijn kernwaarden. Denk aan een sociale orde met een grote, sterke, sturende staat. Om de samenleving beter te organiseren. Het denken is sterk vanuit legitimiteit en maakbaarheid.
  2. In het ‘ego-systeem-bewustzijn’ staan marktwaarden centraal. Hier draait het om groei, competitie, verschil, het ego, het zelf, winst, rendement. Kortom: een ‘marktwaardeprogramma’ is dominant. Denk aan een sociale orde met sterke multinationals

naast de staat. Om de dynamiek in de samenleving beter kunnen hanteren. Het denken is sterk vanuit rendement en resultaten.
  3. In het ‘stakeholders-bewustzijn’ staat onderhandeling en samenwerking centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde belangengroepen, intermediairs, koepels, NGO’s etc

.naast multinationals en de staat.  Om binnenlandse problemen beter te hanteren. Het denken is sterk vanuit belangen, samenwerking en onderhandeling.
  4. In het ‘eco-systeem-bewustzijn’ staat bewuste, collectieve co-creatie en actie centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde burgerinitiatieven en gemeenschapsinitiatieven, in combinatie met sociaal ondernemerschap

naast georganiseerde intermediairs, koepels en NGO’s, multinationals en de staat. Om mondiale crises / systeemcrises te hanteren. Het denken is sterk vanuit het geheel en het collectief.

We hebben erg veel niveau 2 aangevuld met niveau 3, en te weinig niveau 4. We hebben onze systemische structuren onvoldoende ingericht om te leren, we zijn te weinig bewust bezig met (het voorkomen van) schade voor mens en milieu, ons geldsysteem is niet goed ontworpen, en speciale belangengroepen laten we onterecht allerlei voordelen halen, doordat ze het systeem weten te misbruiken en te bespelen.

Bewustzijn -> denken -> organiseren

Wat is nodig? Hoe komen we meer op niveau 4, in aanvulling op de andere niveaus, die belangrijk blijven? Hoe we ons organiseren is een functie van ons denken, ons denken is een functie van ons bewustzijn. Een ander bewustzijn leidt tot anders denken, en tot anders organiseren:

Ander bewustzijn: Om de crises te lijf te kunnen gaan is een ‘mindshift’ nodig van ‘ego-systeem-bewustzijn’ naar ‘eco-systeem-bewustzijn’. ->

Ander denken: nodig is dat we concepten die in de werking van de economie centraal staat, anders gaan benaderen.

Bijvoorbeeld:

Bewerken
VAN NAAR
Werk Werknemerschap Ondernemerschap
Geld Doel Middel
Technologie Systeemgericht Mensgericht
Leiderschap HeroĂŻsche held Gedeeld leiderschap
Consumptie Individueel en onbewust Gezamenlijk en bewust
Besturing Hiërarchisch en competitief Genetwerkt en co-creërend
Eigenaarschap Privaat en publiek Gemeenschap

Anders organiseren

Het is verder nodig dat we meer en anders gaan leren. Naast leren vanuit en over het verleden, moeten we meer leren vanuit de ontluikende toekomst. Proberen die toekomst al in een vroeg stadium waar te nemen, te ‘voorvoelen’. We zullen anders met verandering moeten omgaan. Het nieuwe vaker zien als verrijking van het bestaande, en het minder resoluut afweren of laten verdwijnen in het bestaande We kunnen daarmee ervaring opdoen, door met elkaar op reis te gaan. Een reis waarbij de deelnemers het systeem niet enkel zien vanuit hun eigen perspectief (ego-bewustzijn), maar het systeem ervaren vanuit de perspectieven van andere spelers, in het bijzonder de mensen aan de rafelranden van het systeem. Het doel is om met elkaar de ontluikende toekomst te verkennen en mede vorm te geven, resulterend in een systeem dat beter werkt voor allen, in plaats van een selectieve groep. Tijdens de reis gaat het gezelschap naar de periferie van het systeem, daar waar innovatie plaats vindt en de mogelijke toekomst het meest zichtbaar en voelbaar is. De reist geeft de deelnemers ook inzicht in hoe zij zelf bijdragen aan het instandhouden van de problemen. Na een periode van stilte en reflectie kan de groep beginnen de toekomst via prototypes, al doende-lerende, tot realiteit te maken. Dit proces, deze reis, noemt Scharmer het U-proces. Dit veranderproces is door hem en anderen uitgebreid beschreven.

Naar een andere economie en samenleving

In navolging van onder andere Otto Scharmer en John McMurtry zie ik het huidige economische paradigma, het huidige kapitalisme, het neo-liberalisme, als het dominante gesloten en destructieve waardeprogramma. Het heeft zijn waarde bewezen, is van grote waarde geweest en zal van waarde blijven, maar het is doorgeslagen, met de huidige crises als gevolg. Het is fundamentalistisch geworden en het systeem heeft nog enkel oog en plaats voor financiële winstgroei. Het vernietigt daardoor andere waarden, en maakt groei van andere waarden onmogelijk. Economie is een doel op zichzelf geworden. Tegelijkertijd zien we vanuit niet-westerse samenlevingen een religieus fanatisme, (moslim)extremisme en fundamentalisme.

De vraag is of we ons eigen (westerse) fundamentalisme, het ‘ marktfundamentalisme’ of ‘marktextemisme’,  kunnen wijzigen. Zolang we vanuit egosysteem-bewustzijn blijven kijken, denken en handelen, zullen de sociale, ecologische en spirituele crises zich blijven opstapelen. We doen dan meer van het zelfde, en intensiever van hetzelfde. De samenleving ontwikkelt zich niet en komt in een neerwaartse spiraal, ten koste van menselijk en natuurlijk leven. Uiteindelijk is dit zelf-destructief. Kunnen we bijvoorbeeld een volgende financiĂ«le crisis te boven komen?

Het is hoog tijd voor wat anders. Een gezond sociaal systeem is open en ontwikkelt zich. Een gezonde samenleving draagt bij aan de ontwikkeling en bescherming van leven. Een gezonde samenleving vergroot de levenscapaciteit van de leden van de gemeenschap. Het laat mensen functioneel bijdragen, en gaat duurzaam om met de natuur. Economie is daarbij dienstbaar aan mens en milieu. Een ‘levenseconomie’ ontwikkelt en vergroot de levenstijd en de levenskwaliteit van mensen. Ze onderhoudt en ontwikkelt de natuur (in plaats van deze uit te putten en te vernietigen), en voorziet in de (basis)levensbehoeften van mensen, die de natuur verschaft. Zoals bijvoorbeeld schone lucht, onderwijs, zorg, zinvolle interactie, enzovoorts. Een levenseconomie erkent en waardeert naast economische waarde, ook andere waarden: sociale, ecologische, spirituele. Een levenseconomie heeft transactiesystemen om andere waarden dan monetaire waarde uit te ruilen. Een levenseconomie bevat lerende ecosystemen en beoogt gecreĂ«erde waarde meer gelijk te verdelen over de partijen die reĂ«le waarde toevoegen.

Een kritische beschouwing ontneemt een gesloten waardeprogramma zijn masker. Het ‘ontmaskert’ de aannames, implicaties en schadelijke consequenties. Het expliciteert en toont de deelnemers aan de sociale orde de schade die het gesloten waardeprogramma ‘maskeert’ en ‘toedekt’. Op die manier draait de beschouwing de camera.turningcamera

Het richt het de camera naar de deelnemers, zodat ze zien hoe ook zij zelf bijdragen aan de schadelijke gevolgen voor de natuur, andere mensen, en zichzelf.

In de hoop dat dit mensen bewust maakt en aanzet tot prototypes, pilots en experimenten, vanuit andere, aanvullende waarden. Dit kan uiteindelijk resulteren in een andere sociale orde, een andere economie en maatschappij, met een ander, ruimer bewustzijnsniveau: een ecosysteem-bewustzijn. Zo ontwikkelt een groep, organisatie, land of continent zich, en bereiken nieuwe waarheden het derde stadium van Schopenhauer: ze worden normaal. Waarna de cyclus weer begint, op weg naar weer andere waarden, sociale ordes, en bewustzijnsniveaus. Dat is sociale evolutie.

Beleidswerk: van ego naar eco?

ego-eco

In dit artikel reflecteert Friso Coumou op een reorganisatie binnen een departement. Hij decodeert het reorganisatieverhaal als een strijd tussen ego- en ecosysteembewustzijn.

Inleiding

Best bijzonder als iemand een reorganisatie als ‘vooruitgang’ en ‘vernieuwing’ bestempelt, terwijl je zelf vooral ‘regressie’ en ‘achteruitgang’ waarneemt. Wat doe je op zo’n moment? Je toetst je waarneming bij anderen.

‘We gaan zo’n tien jaar terug in de tijd’, zei een collega over de reorganisatie. ‘Hoe deden jullie dat destijds dan?’, vroeg ik. ‘Hoe beantwoord je Kamervragen als de afstand tussen beleid en uitvoering zo groot is geworden, dat je als beleidsmedewerker echt geen idee meer hebt over wat zich in de praktijk afspeelt? ‘Simpel’, zei hij, ‘je voorziet elke Kamervraag van een procesantwoord.’

Het werk van beleidsmedewerkers

Laten we eens wat dieper in de kwestie duiken. Waar het om draait, is verschillende perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de Rijksoverheid. Stel je een as voor, een continuĂŒm. Helemaal aan de linkerzijde bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de minister. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van de politiek. Hij heeft een aantal leidende ‘dossiers’. Hij is veel op kantoor en is zichtbaar binnen de organisatie. Hij is niet zichtbaar daarbuiten. De beleidsmedewerker schrijft nota’s, en neemt actief deel aan departementaal en interdepartementaal overleg met andere rijksambtenaren. Het overleg gaat over de inhoud van teksten die naar een MT, regiegroep, stuurgroep, DG, SG en bewindspersoon gaan. Voor het dossier wordt kennis ontwikkeld. Het functioneren van bewindslieden in de Kamer staat centraal. Zijn werk bestaat uit het schrijven, herschrijven en begeleiden van documenten op hun weg naar het politieke proces, langs allerlei gremia en functionarissen in hiĂ«rarchische lagen. Kennis is wetenschappelijk en beleidsondersteunend. Kennis wordt ontwikkeld en aangeleverd door universiteiten, hoogleraren en externe onderzoeksbureaus. Op die manier wordt het beleid ‘evidence based’. De kennis is een middel om beleid te funderen.

Helemaal aan de rechterzijde van het continuĂŒm bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de samenleving. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van ontwikkelingen bij rijk, gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties, bedrijven, bewoners en andere partijen. Hij heeft een aantal leidende ‘veranderopgaven’ en besteedt veel tijd aan vernieuwings- en innovatieprogramma’s, projecten en experimenten. Zijn werk bestaat uit het mogelijk maken en begeleiden van dergelijke programma’s, projecten en experimenten. De beleidsmedewerker gaat geregeld op pad, is zichtbaar buiten de organisatie, en niet zichtbaar binnen de organisatie. Hij neemt actief deel aan multi-stakeholder bijeenkomsten en organiseert op gezette tijden ook zelf bijeenkomsten waarin hij verschillende partijen bijeen brengt. Kennis is praktijk- en handelingsgericht en wordt ontwikkeld via een interactief sociaal leerproces. De resultaten daarvan vertaalt hij naar landelijk beleid.Nieuwe afbeelding (27)We hebben dus twee tegengestelde perspectieven, twee polen: ‘de beleidsmedewerker dient de minister’ tegenover ‘de beleidsmedewerker dient de samenleving’. Maar is dit geen valse tegenstelling? Is het nodig om te kiezen tussen het dienen van minister of samenleving? Natuurlijk niet! Rijksambtenaren dienen gelijktijdig de minister en de samenleving. De campagneleus om nieuwe rijksambtenaren te werven, drukt dit treffend uit en heft de tegenstelling op: kom Werken voor Nederland!

werkenvoornederland2werkenvoorNLOf, zoals de dichter Samuel Coleridge zo mooi zegt:

In alle onderwerpen die van groot en blijvend belang zijn, is het mogelijk een strijd te ontwaren tussen polaire, tegengestelde krachten, die beide noodzakelijk zijn voor ons menselijk welzijn, en ieder op zich noodzakelijk voor het bestaan van de ander.

Deze inclusieve manier van kijken waardeert en omarmt variĂ«teit en past bij de notie van ‘situationeel interveniĂ«ren’: verschillende vraagstukken en situaties vragen elk om een andere rijksoverheid. Soms moet de rijksoverheid zaken opleggen en afdwingen met wetten, regels, beleid, boetes, enzovoorts. Dan weer moet de rijksoverheid onderhandelen en regisseren met convenanten, prestatiecontracten, keurmerken enzovoorts. In weer andere situaties ligt het voor de hand dat de rijksoverheid stimuleert en makelt, met bestuurlijke aandacht, samenwerkingsagenda’s, en platforms waarin partijen bijeen worden gebracht. En tot slot is het soms juist nodig dat de rijksoverheid faciliteert en experimenteert, door ruimte te geven aan vernieuwingsprogramma’s, knelpunten weg te nemen, leerkringen mogelijk te maken, enzovoorts. De variĂ«teit in rollen en repertoire geeft evenwicht en kwaliteit, en benut maximaal de talenten en de interesses van de binnen het departement beschikbare mensen. De maatschappelijke praktijkmensen worden geaard en geĂŻnformeerd door de politieke realiteit. De politieke praktijkmensen worden geaard en geĂŻnformeerd door de maatschappelijke realiteit. Een vruchtbare wisselwerking.

Wat in de huidige reorganisatie mist, zo is mijn indruk, is precies die fijngevoeligheid en waardering voor het hele spectrum. Er is een soort fundamentalisme ontstaan. Elk vraagstuk, en elke medewerker, wordt benaderd vanuit het linker uiteinde op het continuĂŒm. Het continuĂŒm wordt daardoor weggevaagd en is een punt geworden.

Het reorganisatieverhaal

Het reorganisatieverhaal gaat ongeveer zo:

Wij zijn een Haags beleidsdepartement. We hebben Ă©Ă©n ‘klant’: de minister. Er is ruimte is voor groei en betere prestaties. Dat betekent duidelijkheid geven over de koers en de kaders (te behalen resultaten, de gewenste werkwijze en het gedrag dat daarbij past). Tegelijk krijgt de organisatie de ruimte om binnen die koers en kaders zelf de verandering vorm te geven. Je bent als beleidsmedewerker gesprekspartner voor je dossier, dat je door en door kent. Je doet je werk goed als op het gezicht van de directeur (MT, stuurgroep, regiegroep, DG, SG etc.) een glimlach verschijnt, bij lezing van jouw nota. We volgen de lijn en escaleren tijdig waar nodig. We hebben gezaghebbende opvattingen en we nemen positie. We werken ‘evidence-based’. Berekeningen en onderliggend materiaal zijn op orde. We opereren selectiever naar buiten. We leggen meer focus op resultaat passend bij onze taak en verantwoordelijkheid: het maken van nationaal beleid en wet- en regelgeving.

Bewustzijnsniveaus

Om dit reorganisatieverhaal te decoderen helpt het om in de geschiedenis van overheid en maatschappij een aantal lagen aan te brengen. Elke laag wordt gekenmerkt door een bepaald paradigma, een zienswijze, discours of wereldbeeld. Dit is een uitdrukking van een bepaald bewustzijns- of ontwikkelingsniveau. De onderstaande stadia zijn door diverse auteurs beschreven (Scharmer, Laloux, Wilber, Gebser, Fowler, Loevinger & Cook-Greuter, Kegan, Graves, Piaget & Aurobindo). Hun perspectieven en termen verschillen, maar telkens gaat het om dezelfde stadia in ontwikkeling of evolutie van bewustzijn:

bewustzijnsniv3

Niveau 0. Primitief bewustzijn. Overleven: altijd op je hoede zijn voor de ander.

Op niveau 0 is er een constante uitoefening van macht door de autocratische, gewelddadige leider om de troepen in het gareel te houden. De dictator kan elk moment onverwacht, snel en explosief uit de hoek komen, en gebruikt angst als stuurmiddel. Denk aan de leiders van de maffia, straatbendes en tribale milities. Denk aan de dictatoriale staat. De ‘werkdag’ staat in het teken van….overleven.

Niveau 1. Traditioneel bewustzijn. Conformeren: de ander bevestigen in zijn gelijk.

Op niveau 1 zitten de piramidale hiĂ«rarchieĂ«n met formele functies. De sturing verloopt topdown via bevelen en allerlei beheersingsmechanismen. Het draait om stabiliteit. Wetten, regels en procedures zijn leidend en zeer belangrijk. Gezag en autoriteit staan centraal. Iedereen behoort orders en procedures te volgen. Eigen ideeĂ«n zijn niet van waarde en niet passend. Iets telt pas mee en is pas ‘formeel een idee’, als het door de autoriteit is ‘vastgesteld’. Denk aan de katholieke kerk en het leger. Denk aan de sterke, centraal sturende, rechtmatige staat. Er wordt je verteld wat te doen, en je wordt geĂŻnstrueerd hoe het aan te pakken. De werkdag staat in het teken van conformeren, bevestigen en uitvoeren van orders van bovengeschikten.

Niveau 2. Ego-systeem bewustzijn. Presteren: het verschil met de ander benadrukken.

Op niveau 2 is het doel om een wedstrijd te winnen (denk aan voetbalmetaforen zoals ‘strak op de bal spelen’ en ‘aan de lat staan’). Er is schaarste en er is competitie, er is winst en er is verlies. Allen gaan voor de winst, de groei, vooruitgang. Het moet groter, resultaatgerichter. Er zijn ‘klanten’ en ‘producten’. Er is efficiency, accountability. Er is input, throughput, output en outcome. Er zijn prestatie-indicatoren. Het is ‘evidence based’. Het denken is vanuit causaliteit en lineariteit. Hierarchie en stabiliteit zijn belangrijk. Er zijn formele titels, autoriteit, schalen en functies. De nadruk ligt op procedures, regels, rust, orde, en herhaalbaarheid. Denk aan een machine, denk aan een multinational, denk aan een baten-lasten dienst, de presterende staat. Er wordt je verteld wat te doen, hoe je dat doet is aan jou: regel het snel en goed, lever oplossingen. Er is een vastgestelde richting, daarbinnen is er ruimte, zo wordt in ieder geval beleden met de mond. De werkdag staat in het teken van presteren en discussiĂ«ren.

Niveau 3. Stakeholdersysteem-bewustzijn. Samenwerken: je inleven in de ander.

Op niveau 3 worden mensen en hun drijfveren belangrijker. Er is nog steeds een klassieke piramidale structuur. Daarbinnen komt er meer nadruk op cultuur, relatie, verantwoordelijkheid, waarden, betrokkenheid en draagvlak. Samenwerking, empathie, inlevingsvermogen en gelijkwaardigheid zijn sleutelwoorden. Belangen worden georganiseerd en vertegenwoordigd door branches, koepels, verenigingen, per sector, thema enzovoorts. Met elkaar bestrijden ze allerlei negatieve externaliteiten, persistente problemen. De nadruk ligt op de dialoog, gedeelde waarden en samenwerkingsafspraken. Denk aan organisaties met een sterke cultuur en een ‘familiegevoel’, zoals Ben & Jerry’s, of PostNL. Denk aan de samenwerkende overheid, denk aan het poldermodel. De werkdag staat in het teken van onderhandeling, afspraken, dialoog en samenwerking met allerlei vertegenwoordigers van belangen en groepen.

Niveau 4. Ecosysteem-bewustzijn. Co-creatie: met de ander het geheel dienen

Op niveau 4 draait het om integraliteit. Een sociaal-maatschappelijk doel voert de boventoon. Het draait om een juiste, integere maatschappelijke bijdrage. Maatschappelijke zingeving is bepalend. Concepten zoals zelfsturing en denken en werken vanuit heelheid, de hele mens, en het integrale vraagstuk staan centraal. Het denken is vanuit overvloed in plaats vanuit schaarste, en vanuit vertrouwen in plaats vanuit angst. Competitie is irrelevant want iedereen kan iets bijdragen. Meerdere vormen van kennis worden belangrijk: niet alleen rationele (wetenschappelijke) kennis, maar ook emotionele, intuĂŻtieve en spirituele kennis. Dromen, piekervaringen (flow), visioenen en toeval zijn nu ook bronnen van kennis en wijsheid. Mensen zoeken heelheid in relatie tot zichzelf, tot anderen, en tot het leven en de natuur. Denk aan de organisatie als een ecosysteem, een levend organisme met een eigen evoluationair doel. Denk aan organisaties zoals Buurtzorg, &Samhoud en Sounds True Media. Denk aan de participatieve staat, de ‘enabling state’ die uitgaat van maatschappelijke veerkracht (resilience). De werkdag bestaat uit cocreatie, de realisatie van het potentieel van het geheel.

Het reorganisatieverhaal gedecodeerd

In het reorganisatieverhaal zijn niveaus 1 en 2 goed herkenbaar. Niveau 1 is herkenbaar in het belang van de hiĂ«rarchie, de lijn, gezag. Niveau twee is herkenbaar in het gebruik van het woord ‘klant’, de nadruk op ruimte binnen een vastgestelde richting (die ook werkwijzen en gedrag vastlegt), en de nadruk op resultaten en prestaties.

Otto Scharmer heeft de bewustzijnsniveaus weergegeven in verschillende interactievormen op meerdere schaalgroottes: micro, meso, macro en mundo. Hij stelt dat veel organisaties, teams en individuen zich bevinden op niveau 1 en 2 (ego-systeem), terwijl ze zich zouden willen doorontwikkelen naar de niveaus 3 en 4 (eco-systeem). In navolging van anderen stelt hij dat de niveaus aanvullend zijn op elkaar, en dat het juiste niveau afhankelijk is van de opgave en omstandigheden (‘situationeel interveniĂ«ren’). Enkel functioneren op de niveaus 3 en 4 leidt niet tot hogere effectiviteit. Meer (kunnen) variĂ«ren tussen de verschillende niveaus leidt wĂ©l tot hogere effectiviteit.

interactiescharmerDat brengt me terug op de vraag of er bij de reorganisatie nu sprake is van vooruitgang of van achteruitgang. Ontwikkeling en vooruitgang zou mijns inziens meer variëteit en complexiteit betekenen: een toename van het aantal rollen en een breder handelingsrepertoire van een departement. Daartoe is het nodig de deur open zetten naar niveaus 3 en 4, in aanvulling op niveaus 1 en 2. Wat ik waarneem in het reorganisatieverhaal is een (hernieuwde) nadruk op de niveaus 1 en 2 en een vermindering van de niveaus 3 en 4 door de nadruk op selectiever naar buiten treden, en de focus op de eigen taak en verantwoordelijkheid.

Nieuwe afbeelding (28)Het ego-systeem bewustzijn (niveaus 1 en 2) is alomtegenwoordig, en het ecosysteembewustzijn (niveaus 3 en 4) komt op. Hoe gaan mensen, teams, organisaties daarmee om? De twee S-curves geven een overzicht. Sommigen willen de bekende manier van doen zo lang mogelijk in stand houden (A). Zij benadrukken en herbevestigen de werkwijzen, structuren en culturen van het ego-systeem bewustzijn. Anderen verwachten dat (enkel) het bestaande op langere termijn niet functioneel meer is en -hoewel het niet zal verdwijnen- in relatief belang zal afnemen (B). Zij implementeren vanuit ego-systeem bewustzijn allerlei nieuwe werkwijzen, structuren en culturen.

Het levert spanning op tussen aanhangers van het bestaande en het nieuwe (C). Het is een spanning en strijd tussen het ego-systeembewustzijn en het eco-systeem bewustzijn. De spanning komt onder andere tot uitdrukking in de gehanteerde taal bij reorganisaties, en in verschillende perspectieven. In dit geval: perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de rijksoverheid. Gaat het beleidswerk van rijksambtenaren van ego naar eco? That’s the question!