De crises te boven komen

awakening

In het onderstaande artikel  beschrijft Friso Coumou de rol van waardeprogramma’ s bij sociale evolutie. Zijn stelling is dat we enkel met een ander bewustzijn de huidige crises te boven kunnen komen. Op basis van het werk van John McMurtry en Otto Scharmer laat hij zien hoe waardeprogramma’ s werken en hoe ze zich sluiten, waardoor sociale evolutie stokt en crises blijven voortduren. Hij toont ook hoe sociale ordes zich kunnen openen, om de weg vrij te maken voor nieuwe waarden en nieuwe oplossingen. De kernvraag is of een sociale orde in staat is deze nieuwe waarheden toe te laten, om het bestaande te verrijken. Wanneer dat lukt zou volgens de auteur een ander type (westerse) samenleving met een ander soort economie kunnen ontstaan.

(voor een pdf-versie van dit artikel, klik hier)

Elke waarheid doorloopt drie stadia. Eerst wordt ze belachelijk gemaakt. Dan wordt ze hevig bestreden. Tenslotte wordt ze als vanzelfsprekend aangenomen.

Bovenstaande uitspraak is van Arthur Schopenhauer. Maar klopt deze uitspraak wel? Het is immers geen automatisme dat elke waarheid het tweede of derde stadium bereikt. Wel bestaan naast de dominante waarheid altijd allerlei andere waardheden. Hoe een sociale orde daarmee om gaat, bepaalt of een sociale orde in staat is om voortdurende crises op te lossen.  Daarover gaat dit artikel.

Waardeprogramma’s

Een sociale orde is een sociaal-organisatorische eenheid: een groep, organisatie, sector, samenleving, land, of continent. Sociale ordes hebben drie belangrijke onderdelen: werkwijzen, structuur en cultuur.

ijsberg

Denk aan de top van een ijsberg. Dat zijn de werkwijzen. Het zichtbare gedrag. Daaronder, half boven water en half onder water, ligt de structuur. De wetten, regels, afspraken, protocollen, enzovoorts. Zij structureren en conditioneren het gedrag. Diep onder water, onzichtbaar maar met een enorme impact, daar ligt de cultuur: het waardeprogramma.

Een waardeprogramma is het besluitvormings- of actieprogramma waarop het leven van de kritische massa in een bepaalde sociale orde is gebaseerd.

Een waardeprogramma is bepalend voor de structuren en werkwijzen van een systeem.

De afgelopen eeuwen is in veel (westerse) samenlevingen het ‘marktwaardeprogramma’ dominant geweest. De economie is in dit programma een ‘financiële winstgroei-economie’. Het marktwaardeprogramma is nog steeds dominant, maar staat als gevolg van voortdurende crises onder druk. Daarover later meer. Eerst bekijken we hoe waardeprogramma’s werken en van invloed zijn op de sociale evolutie van groepen.

Gesloten en open waardeprogramma’s

Bij een gesloten waardeprogramma is het denken zwart-wit. Het is gepolariseerd in termen van ‘wij’ tegen ‘zij’, ‘vrienden’ en ‘vijanden’, ‘goed’ en ‘fout’. Het eigen perspectief is het enige juiste en ware perspectief. Er is maar één juiste oplossing: de eigen oplossing. Een gesloten waardeprogramma eist aanpassing, uniformiteit en enkelvoudigheid. Scharmer noemt dit ‘absencing‘. De deelnemers zijn niet in staat naar zichzelf te kijken, niet in staat ook hun eigen aandeel en bijdrage aan de huidige werking en uitkomsten van het systeem te beschouwen. De sociale orde bestrijdt het nieuwe en het andere (1). Het nieuwe wordt vernietigd, afgebouwd, afgeweerd en afgestoten. De sociale orde ontkent het nieuwe en het andere (2). Het nieuwe wordt in het bestaande opgeslokt, geïncorporeerd, ingepast en gebruikt. Een volledig gesloten systeem bevestigt en versterkt zichzelf, zonder enige correctie van buitenaf. Het is ‘meer van hetzelfde’ en ‘intensiever van hetzelfde’. Gesloten systemen zijn uiteindelijk destructief.

presencingabsencing

Bij een open waardeprogramma is er ruimte, verschil en meervoudigheid. Het programma staat open voor ondervraging en kritiek. De sociale orde laat het nieuwe en het andere toe (3). Otto Scharmer hanteert de drieslag ‘open mind, open hart, open will’. Een open waardeprogramma is creatief. De deelnemers staan open voor meerdere belanghebbenden, meerdere perspectieven en meerdere oplossingen. Scharmer noemt dit ‘presencing‘. Mensen zijn daarbij in staat ook te kijken naar hun eigen gedrag, ze zien ook hun eigen aandeel in de huidige werking en uitkomsten van een systeem. De dominante sociale orde is daardoor in staat om ‘het nieuwe te omarmen om het bestaande te verrijken’. Vanuit een open houding en een open hart kan een positieve, opwaartse spiraal ontstaan. Het is niet eenvoudig dit vast te houden. Telkens klinken er allerlei veroordelende, cynische  en op angst gebaseerde geluiden: ‘Voices of Judgement (VoJ), Cynicism (VoC) and Fear (VoF)’.

Met verandering omgaan

Kortom, er zijn drie manieren om op verandering te reageren:

3reactiesverandering

1. Bestrijden: Het nieuwe bestrijden, het bestaande idealiseren. Het nieuwe willen vernietigen, kapot maken. Handelen vanuit oordelen, cynisme en angst. Het bouwen van muren tussen ‘wij en ‘zij’, polarisatie, populisme. Het andere voorstellen als volledig ‘verkeerd’, ‘kwaad’, ‘onkruid dat volledig uitgeroeid moet worden’.

2. Ontkennen: Het nieuwe ontkennen, het bestaande intensiveren. Het nieuwe opslokken, inpassen in routine, gebruiken, misbruiken, instrumentaliseren, manipuleren. Meer van hetzelfde, intensiever van hetzelfde. Meer overleg, lege woorden, slimme ‘framing’, demagogie en retoriek, zonder substantie.

3. Verrijken: Het nieuwe toelaten, het bestaande loslaten. Aandacht geven, stil staan, invoelen, solidariteit, betrokkenheid, empathie, open mind, open hart, inlevingsvermogen, nieuwsgierigheid, compassie, moed. De eigen rol in het voortbestaan van het probleem erkennen, en verantwoordelijkheid nemen voor een gezamenlijke oplossing.

Sociale evolutie

Hoe sociale ordes omgaan met andere waarden en aannames is bepalend voor de ontwikkeling van groepen, organisaties, gemeenschappen, landen en continenten. Sociale evolutie vereist openheid en variëteit. Het is daarom belangrijk om te begrijpen hoe waardeprogramma’s werken, en vooral: hoe ze zich sluiten, hoe ze ‘op slot’ gaan. Om dit scherper te zien, kunnen we het perspectief van’ levende systemen’  hanteren. Dit perspectief maakt het volgende onderscheid:

  • Enerzijds zijn er levende immateriële sociale systemen, zoals bijvoorbeeld een maatschappij met overheden, bedrijven en gemeenschappen. Dit zijn allemaal concepten die je niet kunt aanraken en vastpakken.
  • Daarnaast kunnen we materiële natuurlijke systemen onderscheiden, zoals bijvoorbeeld bomen en planten. Deze zijn allemaal concreet en kan je aanraken en vastpakken.

‘Op slot gaan’: een sociaal systeem presenteren als natuurlijk systeem of Wil van God

Natuurlijke systemen hebben een vaste onderliggende regulerende structuur, bijvoorbeeld het DNA. Sociale systemen hebben dat niet. Dit is een cruciaal verschil. Waardeprogramma’s sluiten zich, door te doen alsof sociale systemen wel een vaste onderliggende waardestructuur hebben.

De bestaande sociale orde wordt dan als ‘natuurlijk’ en ‘normaal’ gepresenteerd: als een orde die voldoet aan vaste natuurwetten. De bijbehorende sociale orde voldoet dan zogenaamd aan een door de natuur gegeven blauwdruk en wordt gepresenteerd als onvermijdelijk en onveranderbaar. Het maakt kritiek op het waardeprogramma tot een zinloze exercitie: er is geen alternatieve waardestructuur (bestaat niet, is onmogelijk). We moeten ons allemaal aanpassen aan het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde.

Op een soortgelijke manier gaat een waardeprogramma ‘op slot’ door te stellen dat de huidige waarden en de huidige sociale orde door God zijn voorgeschreven. De woorden ‘natuurlijk’ en ‘natuurwet’ worden dan vervangen door ‘goddelijk’ en ‘Wil van God’. Ook daaraan valt niet te tornen: het is onvermijdelijk en onveranderbaar. De huidige waarden en sociale orde kent geboden en straft bij afwijking van de leer. Kritiek op de sociale orde, is een kritiek op God, en die moet bestraft worden. Er ontstaat religieus fundamentalisme.

De sociale orde is een sociale constructie…

Door een natuurlijke of goddelijke beeld van de dominante waarden en de actuele sociale orde, worden deze een ‘onveranderbaar feit’. Dit remt sociale evolutie.

Sociale systemen zijn namelijk altijd door mensen bedacht, en komen altijd door menselijk denken en handelen tot stand. Sociale systemen zijn ‘sociale constructies’, en altijd veranderbaar. Hoewel het soms lang kan duren, toont de geschiedenis dat aan: verschillende tijdperken kennen verschillende waardeprogramma’s met andere sociale ordes. Zo ook is altijd een andere toekomst mogelijk.

…kritische analyse legt dat bloot
Kritische analyse laat zien dat de huidige sociale orde ‘ook maar een constructie is’, en dat er wel degelijk alternatieven mogelijk zijn. In het verleden, het heden, en in de toekomst. Met andere spelers, posities, betekenissen, machtsstructuren, enzovoorts. En met andere sociale uitkomsten.

Een kritische analyse richt zich op de inhoud en werking van het waardeprogramma. Dat gaat gepaard met ‘gevaarlijke vragen’. Dergelijke vragen onderzoeken de onderliggende waarden en aannames van de eigen groep, organisatie of gemeenschap. Gevaarlijke vragen stellen daardoor de bestaande macht ter discussie. Dit in tegenstelling tot ‘geaccepteerde vragen’, die passen in de ‘ceremoniële logica’. Geaccepteerde vragen passen binnen de ‘systeem-rechtvaardigende metafysica’: het bestaande dominante denkkader, voorzien van een apparaat dat de belangen en privileges van de zittende macht via structuren en werkwijzen bevestigt, verdedigt en vergroot.

…met soms nare gevolgen voor de kritische personen

Gevaarlijke vragen kunnen vervelende consequenties hebben voor de vragenstellers. Zij lopen de kans te worden geridiculiseerd en gemarginaliseerd, te worden voorgesteld als personen met onvoldoende kennis van zaken, en te worden neergezet als ‘tegenstanders’, ‘dwarsliggers’, ‘hobbyisten’, ‘losgeslagenen’, ‘onaangepasten’, ‘saboteurs’, ‘vijanden’, ‘subversieven’, enzovoorts. Ze krijgen dan te maken met sociaal geweld en worden buitengesloten en uitgestoten. De sociale orde bestrijdt en ontkent niet alleen de ideeën, maar ook het bestaan van de personen zélf. In het ergste geval ontstaat naast sociaal geweld ook fysiek geweld en worden personen met kritiek opgejaagd, bestraft, gemarteld en vermoord.

Werking van waardeprogramma’ s: wat je wel en niet mag zeggen

Waardeprogramma’ s “werken” door sommige waarden in te sluiten, en andere waarden uit te sluiten.  Een bepaalde sociale orde bevestigt, reproduceert en versterkt een waardeprogramma door heel helder te maken wat je wel en niet mag zeggen. Door te bepalen wat je moet bevestigen en wat je moet ontkennen.

Insluiting: wat je mag zeggen
Het waardeprogramma is onder andere zichtbaar en aanwijsbaar in de gehanteerde taal. Dat maakt het waardeprogramma goed analyseerbaar. Kritische discoursanalyse is daarbij behulpzaam. Het dominante waardeprogramma rechtvaardigt en bevestigt bepaalde standpunten, gebeurtenissen en heeft eigen ‘frames’. Die worden naar voren gebracht. Het dominante waardeprogramma ontkent dat het een waardeprogramma is, en presenteert zichzelf als ‘waardenvrij’. ‘De feiten zijn wat ze zijn, en spreken voor zich. De feiten zijn niet zoals anderen zouden willen dat ze zijn.’ Heb je kritiek, dan ben je ‘partijdig’ en ‘niet objectief’. Je analyse is onvoldoende grondig of je hebt te weinig kennis van zaken om erover te kunnen oordelen. Het waardeprogramma presenteert zichzelf als ‘vooruitgang’, ‘goed’ en ‘wenselijk’, en al het andere als ‘achteruitgang’, ‘slecht’ en ‘onwenselijk’. Dat mag je allemaal zeggen en bevestigen. Wat je ook mag zeggen is alles wat alternatieve standpunten, gebeurtenissen en ‘frames’ bekritiseert, ontkracht en veroordeelt.

Uitsluiting: wat je niet mag zeggen
Alles wat het dominante waardeprogramma aanwijst, blootlegt, bekritiseert, ontkracht en veroordeelt is verboden terrein. Dit wordt gecensureerd. Mensen met kritiek worden -zoals hierboven beschreven- geridiculiseerd, gemarginaliseerd en geëxcommuniceerd. Alternatieve waarden en de mogelijkheden tot een alternatieve sociale orde worden uitgesloten en ontkend. Geluiden over de schade die de huidige waarden en sociale orde met zich mee brengt worden weggelaten. En de successen van alternatieve waardesystemen en sociale ordes worden weggefilterd.

Een dodelijke waardeprogramma…

Terug naar het concept van ‘levende systemen’. Zowel natuurlijke als sociale systemen kunnen gezond of ziek zijn. Ziek zijn betekent een reductie van levensfuncties. Beide lichamen, fysiek (boom of plant) en sociaal (maatschappij of organisatie), hebben een immuunsysteem. Ze bezitten endogene vermogens om ‘disfunctionele toestanden’ te herkennen, en erop te reageren door de oorzaken aan te pakken.

Uiteindelijk is er een strijd gaande tussen enerzijds alles wat het leven mogelijk maakt, beschermt en ontwikkelt en anderzijds alles wat het natuurlijke of sociale lichaam binnen dringt, ziek maakt en het leven onmogelijk maakt en vernietigt.

Om gezond te blijven moet het lichaam wel “gezond” van “schadelijk” kunnen onderscheiden, en schadelijke elementen ook als zodanig kunnen identificeren.

McMurtry gebruikt de ziekte ‘kanker’ niet als een (heftige) metafoor, maar als een verklarend model voor het martkwaardeprogramma in (westerse) samenlevingen. Wellicht kan hetzelfde gezegd worden voor religieus fanatisme, extremisme en fundamentalisme in (niet-westerse) samenlevingen.

Het marktwaardeprogramma presenteert zich als ‘normaal en natuurlijk’, terwijl het allerlei reële schadelijke effecten heeft, die dodelijk zijn voor de mensheid.

McMurtry maakt de vergelijking met geïnfecteerde celformaties die het lichaam binnen dringen en hun ware aard verhullen door zich voor te doen als normale, gezonde cellen. Het destructieve paradigma draagt dus een masker. Het sociale lichaam, de samenleving, herkent de cellen dan ook niet als schadelijk, destructief en dodelijk voor de het sociale lichaam, de maatschappij zelf. De kankercellen onttrekken voedingsstoffen voor de eigen agressieve en ongeremde groei. De maatschappelijke pendant is volgens McMurtry de ongeremde financiële geld- en winstgroei.

Zoals kanker het natuurlijke lichaam aanvalt, maar door het lichaam niet als zodanig herkend wordt, zo valt het dominante marktwaardeprogramma het sociale lichaam aan, terwijl het door de meerderheid van de leden van de samenleving niet als zodanig herkend wordt.

Mensen zijn zo gewend geraakt aan het dominante waardeprogramma, het dominante discours, dat ze er heel moeilijk ‘van een afstand’ naar kunnen kijken.

Het dominante marktwaardeprogramma is als water voor vissen. Ze zitten zo dicht op het water, ze zitten er middenin, nemen het voor lief, en zijn er zó gewend aan geraakt, dat ze het niet meer zien.

Mensen zijn ‘in slaap gesust’ en denken niet kritisch. De meerderheid van de bevolking zit in een soort onzichtbare ‘mentale gevangenis’. Ze ontleent haar identiteit aan het dominante waardeprogramma. Ze identificeert zich met het dominante waardeprogramma en drukt zichzelf uit via de taal en tekens van het programma.

Een kritische beschouwing van het dominante waardeprogramma heeft dus ook consequenties voor identiteit en zelfbeeld van mensen. Niet zelden voelen mensen zich persoonlijk aangevallen wanneer iemand kritiek uit op het dominante waardeprogramma. De ervaren spanning neemt toe naarmate een persoon op een positie zit die het dominante waardeprogramma reproduceert en versterkt, dus naarmate iemand nadrukkelijker onderdeel uitmaakt van de bestaande orde: ‘Hoger in de boom’ in de sociale orde, waarden sterker geïnternaliseerd, belangen van het systeem meer vervlochten met eigen belangen, afhankelijk van het systeem in termen van welzijn en welvaart, dieper overtuigd van de meerwaarde van de huidige orde, meer ‘verblind’ voor de schadelijke kanten ervan voor de omgeving, voor anderen en voor zichzelf. Als gevolg daarvan kunnen de personen die kritiek uiten of lastige, vervelende, gevaarlijke vragen stellen, te maken krijgen met het eerder genoemde sociale of fysieke geweld.

Tal van crises, één rode draad

Kritische analyse legt de aannames bloot, en toont de implicaties van het waardeprogramma. Het laat zien welke destructieve consequenties het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde hebben voor de levens van mensen, wanneer dat waardeprogramma los gezongen raakt van het sociale lichaam, de samenleving. Kortom, het toont dat een waardeprogramma schadelijke en destructieve maatschappelijke gevolgen heeft.

Hoe zit dat bij het marktwaardeprogramma? Laten we het bovenstaande gedachtegoed daarop eens toepassen. Er bestaan tal van crises, er is momenteel veel maatschappelijke schade en vernietiging: financiële crises, voedselcrises, grondstoffencrises, armoedecrises, oorlogen, enzovoorts. Volgens Otto Scharmer liggen daaraan drie typen verbroken verbindingen ten grondslag:

  1. Ecologische scheiding: verbroken verbindingen tussen onzelf en onze natuurlijke omgeving.
  2. Sociale scheiding: verbroken verbindingen tussen onszelf en anderen.
  3. Spirituele scheiding: verbroken verbindingen en tussen huidige zelf en ons potentiële zelf.

3spanningen8punten

De ecologische scheiding gaat over destructie van de natuur: aantasting van en schade aan ecosystemen, biodiversiteit, klimaat. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat onze economieën zoveel natuurlijke grondstoffen gebruiken dat daarvoor anderhalve keer de regeneratiecapaciteit van de aarde nodig is om dit te herstellen. De sociale scheiding gaat over toenemende armoede, ongelijkheid, polarisatie en geweld. Een voorbeeld van de sociale scheiding is dat in Amerika de 1% rijkste mensen samen meer bezitten dan de onderste 90% mensen van de bevolking. De spirituele scheiding gaat over je huidige zelf, dat wat je momenteel doet en bent, en je mogelijke toekomstige zelf, dat waarin je echt gelooft, dat wat je echt belangrijk vindt en wat je zou kunnen zijn. De spirituele scheiding is waarneembaar in het feit dat in 2010 wereldwijd meer mensen overleden aan zelfmoord dan het aantal doden door oorlog, moord, en natuurrampen bij elkaar opgeteld.

Waarom creëren we als collectief allerlei problemen en crises, die we als individuen niet beogen?

1. Omdat we symptomen bestrijden, en niet kijken naar de onderliggende structurele verbroken verbindingen.

Scharmer onderscheidt 8 structurele verbroken verbindingen:

  1. Een oneindige groei die de eindigheid van de planeet ontkent.
  2. Een inkomensongelijkheid die mensenrechten niet respecteert.
  3. Een financiële economie die de reële economie overschaduwt, belemmert en vernietigt.
  4. Een technologie-aanbod dat de werkelijke menselijke behoeften niet vervult.
  5. Een leiderschap dat bijdraagt aan een collectieve verlamming.
  6. Een consumentisme dat en ten koste gaat van welzijn en geluk.
  7. Een bestuur dat het volk geen stem geeft.
  8. Eigenaarschap voor markt en staat, ten koste van maatschappelijk rendement.

2. Omdat we problemen geïsoleerd en verkokerd benaderen en we de onderlinge samenhang tussen de problemen missen.

We delen alles in hokjes in, we zijn georganiseerd in silo’ s, en we werken onvoldoende samen.

3. Omdat de schade in de werkelijkheid van het dominante waardeprogramma niet bestaat.

Het huidige marktwaardeprogramma beschouwt voorgenoemde vormen van ecologische, sociale en spirituele schade als externaliteiten. Met andere woorden: ze bestaan volgens dit waardeprogramma eenvoudigweg niet. Het marktwaardeprogramma veronderstelt dat we allemaal handelen vanuit ‘egosysteem-bewustzijn‘: als rationele, calculerende wezens. Als winstvermeerderaars die met elkaar competitie aangaan, op basis van schaarste. Vanuit dit denken is op wereldschaal een systeem ontstaan van transnationale multinationals die alle in samenlevingen aanwezige waarde ‘vermarkten’. Ze bewegen zich naar de plekken op aarde met de minste bescherming van mens en milieu. Enkel financiële waarde telt, er is geen oog voor de destructie van ecologische, sociale en spirituele waarde. Sterker nog, wanneer het financiële waarde kan opleveren, moeten we deze destructie vanuit de logica van het marktwaardeprogramma juist bevorderen.

4. Omdat ons bewustzijn te beperkt is.

De meest fundamentele oorzaak van de huidige crises is met andere woorden onze manier van denken. De huidige economie is een ‘ego-systeem-economie’. Daarin draait het om welvaart en welzijn voor enkelen, in plaats van welvaart en welzijn voor allen. Onze huidige economie is gebaseerd op een beperkt bewustzijn.

Uiteindelijk zijn de problemen en crises die we nu meemaken het gevolg van ons beperkte bewustzijn.

Naar een ruimer bewustzijn

Hoe komen we tot een ‘hoger’, ‘ruimer’ of ‘meer complex’ bewustzijn? En hoe ziet dat bewustzijn eruit? Scharmer belicht in zijn Matrix van Sociale Evolutie, vier bewustzijnsniveaus. Deze bewustzijnsniveaus gaan gepaard met een bepaalde sociale orde.

  1. In het ‘traditionele bewustzijn’ draait het om stabiliteit, hiërarchie, centrale sturing en beheersing. Gewoontes, herhaling, voorspelbaarheid, gelijkheid, legitimiteit en conformiteit zijn kernwaarden. Denk aan een sociale orde met een grote, sterke, sturende staat. Om de samenleving beter te organiseren. Het denken is sterk vanuit legitimiteit en maakbaarheid.
  2. In het ‘ego-systeem-bewustzijn’ staan marktwaarden centraal. Hier draait het om groei, competitie, verschil, het ego, het zelf, winst, rendement. Kortom: een ‘marktwaardeprogramma’ is dominant. Denk aan een sociale orde met sterke multinationals……naast de staat. Om de dynamiek in de samenleving beter kunnen hanteren. Het denken is sterk vanuit rendement en resultaten.
  3. In het ‘stakeholders-bewustzijn’ staat onderhandeling en samenwerking centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde belangengroepen, intermediairs, koepels, NGO’s etc…….naast multinationals en de staat.  Om binnenlandse problemen beter te hanteren. Het denken is sterk vanuit belangen, samenwerking en onderhandeling.
  4. In het ‘eco-systeem-bewustzijn’ staat bewuste, collectieve co-creatie en actie centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde burgerinitiatieven en gemeenschapsinitiatieven, in combinatie met sociaal ondernemerschap……naast georganiseerde intermediairs, koepels en NGO’s, multinationals en de staat. Om mondiale crises / systeemcrises te hanteren. Het denken is sterk vanuit het geheel en het collectief.

We hebben erg veel niveau 2 aangevuld met niveau 3, en te weinig niveau 4. We hebben onze systemische structuren onvoldoende ingericht om te leren, we zijn te weinig bewust bezig met (het voorkomen van) schade voor mens en milieu, ons geldsysteem is niet goed ontworpen, en speciale belangengroepen laten we onterecht allerlei voordelen halen, doordat ze het systeem weten te misbruiken en te bespelen.

Bewustzijn -> denken -> organiseren

Wat is nodig? Hoe komen we meer op niveau 4, in aanvulling op de andere niveaus, die belangrijk blijven? Hoe we ons organiseren is een functie van ons denken, ons denken is een functie van ons bewustzijn. Een ander bewustzijn leidt tot anders denken, en tot anders organiseren:

Ander bewustzijn: Om de crises te lijf te kunnen gaan is een ‘mindshift’ nodig van ‘ego-systeem-bewustzijn’ naar ‘eco-systeem-bewustzijn’. ->

Ander denken: nodig is dat we concepten die in de werking van de economie centraal staat, anders gaan benaderen.

Bijvoorbeeld:

Bewerken
VAN NAAR
Werk Werknemerschap Ondernemerschap
Geld Doel Middel
Technologie Systeemgericht Mensgericht
Leiderschap Heroïsche held Gedeeld leiderschap
Consumptie Individueel en onbewust Gezamenlijk en bewust
Besturing Hiërarchisch en competitief Genetwerkt en co-creërend
Eigenaarschap Privaat en publiek Gemeenschap

Anders organiseren

Het is verder nodig dat we meer en anders gaan leren. Naast leren vanuit en over het verleden, moeten we meer leren vanuit de ontluikende toekomst. Proberen die toekomst al in een vroeg stadium waar te nemen, te ‘voorvoelen’. We zullen anders met verandering moeten omgaan. Het nieuwe vaker zien als verrijking van het bestaande, en het minder resoluut afweren of laten verdwijnen in het bestaande We kunnen daarmee ervaring opdoen, door met elkaar op reis te gaan. Een reis waarbij de deelnemers het systeem niet enkel zien vanuit hun eigen perspectief (ego-bewustzijn), maar het systeem ervaren vanuit de perspectieven van andere spelers, in het bijzonder de mensen aan de rafelranden van het systeem. Het doel is om met elkaar de ontluikende toekomst te verkennen en mede vorm te geven, resulterend in een systeem dat beter werkt voor allen, in plaats van een selectieve groep. Tijdens de reis gaat het gezelschap naar de periferie van het systeem, daar waar innovatie plaats vindt en de mogelijke toekomst het meest zichtbaar en voelbaar is. De reist geeft de deelnemers ook inzicht in hoe zij zelf bijdragen aan het instandhouden van de problemen. Na een periode van stilte en reflectie kan de groep beginnen de toekomst via prototypes, al doende-lerende, tot realiteit te maken. Dit proces, deze reis, noemt Scharmer het U-proces. Dit veranderproces is door hem en anderen uitgebreid beschreven.

Naar een andere economie en samenleving

In navolging van onder andere Otto Scharmer en John McMurtry zie ik het huidige economische paradigma, het huidige kapitalisme, het neo-liberalisme, als het dominante gesloten en destructieve waardeprogramma. Het heeft zijn waarde bewezen, is van grote waarde geweest en zal van waarde blijven, maar het is doorgeslagen, met de huidige crises als gevolg. Het is fundamentalistisch geworden en het systeem heeft nog enkel oog en plaats voor financiële winstgroei. Het vernietigt daardoor andere waarden, en maakt groei van andere waarden onmogelijk. Economie is een doel op zichzelf geworden. Tegelijkertijd zien we vanuit niet-westerse samenlevingen een religieus fanatisme, (moslim)extremisme en fundamentalisme.

De vraag is of we ons eigen (westerse) fundamentalisme, het ‘ marktfundamentalisme’ of ‘marktextemisme’,  kunnen wijzigen. Zolang we vanuit egosysteem-bewustzijn blijven kijken, denken en handelen, zullen de sociale, ecologische en spirituele crises zich blijven opstapelen. We doen dan meer van het zelfde, en intensiever van hetzelfde. De samenleving ontwikkelt zich niet en komt in een neerwaartse spiraal, ten koste van menselijk en natuurlijk leven. Uiteindelijk is dit zelf-destructief. Kunnen we bijvoorbeeld een volgende financiële crisis te boven komen?

Het is hoog tijd voor wat anders. Een gezond sociaal systeem is open en ontwikkelt zich. Een gezonde samenleving draagt bij aan de ontwikkeling en bescherming van leven. Een gezonde samenleving vergroot de levenscapaciteit van de leden van de gemeenschap. Het laat mensen functioneel bijdragen, en gaat duurzaam om met de natuur. Economie is daarbij dienstbaar aan mens en milieu. Een ‘levenseconomie’ ontwikkelt en vergroot de levenstijd en de levenskwaliteit van mensen. Ze onderhoudt en ontwikkelt de natuur (in plaats van deze uit te putten en te vernietigen), en voorziet in de (basis)levensbehoeften van mensen, die de natuur verschaft. Zoals bijvoorbeeld schone lucht, onderwijs, zorg, zinvolle interactie, enzovoorts. Een levenseconomie erkent en waardeert naast economische waarde, ook andere waarden: sociale, ecologische, spirituele. Een levenseconomie heeft transactiesystemen om andere waarden dan monetaire waarde uit te ruilen. Een levenseconomie bevat lerende ecosystemen en beoogt gecreëerde waarde meer gelijk te verdelen over de partijen die reële waarde toevoegen.

Een kritische beschouwing ontneemt een gesloten waardeprogramma zijn masker. Het ‘ontmaskert’ de aannames, implicaties en schadelijke consequenties. Het expliciteert en toont de deelnemers aan de sociale orde de schade die het gesloten waardeprogramma ‘maskeert’ en ‘toedekt’. Op die manier draait de beschouwing de camera.turningcamera

Het richt het de camera naar de deelnemers, zodat ze zien hoe ook zij zelf bijdragen aan de schadelijke gevolgen voor de natuur, andere mensen, en zichzelf.

In de hoop dat dit mensen bewust maakt en aanzet tot prototypes, pilots en experimenten, vanuit andere, aanvullende waarden. Dit kan uiteindelijk resulteren in een andere sociale orde, een andere economie en maatschappij, met een ander, ruimer bewustzijnsniveau: een ecosysteem-bewustzijn. Zo ontwikkelt een groep, organisatie, land of continent zich, en bereiken nieuwe waarheden het derde stadium van Schopenhauer: ze worden normaal. Waarna de cyclus weer begint, op weg naar weer andere waarden, sociale ordes, en bewustzijnsniveaus. Dat is sociale evolutie.

Vallei des doods

Valleidesdoods

We stonden in een kring. Elk van ons gaf een persoonlijke terugblik op de dag. We hadden een wandeling gemaakt. Tijdens werksessies hadden we onze doelen en ambities met elkaar besproken. Daarover hadden we met elkaar meegedacht.

De groepsleden waren verschillend: er waren mensen van banken, kennisinstellingen, bedrijven, universiteiten, branche-instellingen, ambtenaren, wethouders. Hun terugblikken op de dag waren gelijk: deze dag heeft veel inspiratie en ideeën opgeleverd. Hiermee moeten wij door!

Totdat iemand vroeg: ‘Wie is eigenlijk de drager van het vervolg?’ Waarop een ander reageerde: ‘Zie je het midden van deze kring? Die ruimte is leeg. We staan wel verbonden in een kring, maar er is niets in ons midden waar wij omheen staan. Iets waarin wij met elkaar investeren. Dat is een probleem.’

Welkom in ‘de vallei des doods’. Mensen uit diverse sectoren komen bijeen, delen ideeën en ambities, en zijn geïnspireerd. Maar voor je het weet is iedereen weer opgeslokt door de dagelijkse stroom aandachtsvreters in de eigen organisatie. Naar binnen gezogen door het systeem.

De bank, de kennisinstelling, het bedrijf, de brancheorganisatie, de lokale overheid, allemaal stellen ze hun eigen doelen. En allemaal hebben ze hun eigen projecten en resultaten. Stuk voor stuk zijn het partiële doelen en partiële oplossingen. Dat werkt niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van nu vereisen cross-sectorale innovatie. Maar wie zet daartoe de eerste stap? En hoe ga je dan samen verder?

Hieronder beschrijf ik drie breekpunten en achterliggende mechanismen die van de vallei die je met elkaar moet doorlopen, zo’n levensgevaarlijk, moeilijk doorwaadbaar gebied maken. Laten we de gevaarlijke plaatsen in de vallei wat beter in kaart brengen. Zodat we de beste en snelste routes kunnen nemen.

De confronterende vraag naar ‘de drager’ was een goede. Als de vraag en de behoefte van één van de betrokkenen centraal komt te staan, verhoogt dat de succeskansen op een goed vervolg. De drager is de partij die de stap zet naar het midden van de cirkel.

Bij die stap hoort een eigen investering. Niet per se in geld. Het kan bijvoorbeeld ook gaan om personele capaciteit, vergaderruimte, expertise of een ander productiemiddel. Als maar blijkt dat iemand er echt voor wil gaan. In woord en in daad.

Vervolgens kunnen ook anderen uit de kring een stap naar het midden zetten, en bij de centrale figuur gaan staan. We hebben dan een drager en een aantal co-investeerders. Dat is de kerngroep.

Co-investeerders kunnen de doelen en productiemiddelen van de drager verbinden aan hun eigen (organisatie)doelen en productiemiddelen (hun investeringen). De kerngroepleden gaan met elkaar een plan uitwerken waarin alle doelen, activiteiten, resultaten en investeringen beschreven staan. Ze cocreëren een waardecase (‘value case’). Zo komt de boel in beweging.

Zetten alle aanwezigen de stap naar voren en komen we weer uit op dezelfde kring rondom de drager? Nee, dat denk ik niet. En dat hoeft ook niet. Er zijn altijd mensen die om (goede of minder goede) redenen afhaken. Dat kan maar duidelijk zijn. Soms ontstaat er wel een tweede, heel losse, tijdelijke kring rondom de kerngroep. De mensen uit de tweede kring denken nog wat mee. Ze geven bijvoorbeeld wat feedback op het conceptplan, of ze verwijzen door naar relevante kennis en contacten. Maar ze gaan verder op hun eigen pad.

Vanuit de kring ontstaan dus vier categorieën mensen: de drager, de kerngroep (drager plus co-investeerders), de losse, tijdelijke betrokkenen, en de niet-betrokkenen.

De volgende stap is dat de kerngroep ook echt bijeen komt om het plan te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de drager ervoor te zorgen dat dit gebeurt. De drager heeft echter niet altijd voldoende tijd, talent en vaardigheden in huis om een goed samenwerkingsproces te organiseren. Het is raadzaam daarvoor iemand met dergelijke kennis en ervaring aan te trekken.

Dat kost geld, maar dat is om verschillende redenen vaak niet in deze fase beschikbaar. De aanwezigen (co-investeerders) hebben bijvoorbeeld geen mandaat om financiële beslissingen te nemen, en moeten daarvoor terug naar hun organisatie. Ook wanneer ze dat mandaat wel hebben, moeten zij hun uitgaven intern verantwoorden. Ze moeten onderbouwen dat de investering in het doel van de drager ook voldoende bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen en -resultaten. Echter, het plan is er nog niet, dus kan het niet gebruikt worden ter onderbouwing. En dus is er geen geld. Een kip-ei situatie.

In de bovenstaande bijeenkomst werd een beroep gedaan op de procesbegeleider om hierin zelf te investeren (deze kosten zelf te dragen), met als mogelijke latere beloning een betaalde continuering van zijn rol (een opdracht). Echter: de eerste bijeenkomst was ook al op eigen kosten door de procesbegeleider georganiseerd, en ook procesbegeleiders moeten zorgen voor brood op de plank. Hoeveel voorinvestering door procesbegeleiders is redelijk?

Kortom: in de startfase is financiering ter begeleiding van een goed proces vaak afwezig, terwijl een complex proces met verschillende spelers uit diverse sectoren juist in deze fase goede begeleiding nodig heeft.

Wanneer komt er wel geld beschikbaar, en hoe? Zoals iemand als eerste de stap naar het midden heeft gezet om het project te dragen, zo ook zal ten minste één van de co-investeerders als eerste met geld over de brug moeten komen.

In het ideale geval zijn er gelijktijdig meerdere organisaties die geld willen investeren in de waardecase. Dit maakt de onderbouwing en het verzoek om budget, per afzonderlijke organisatie sterker: ‘Kijk, zij stoppen er ook wat geld in, wij zijn niet de enige organisatie die hierin gelooft.’ In veel gevallen is deze situatie afwezig. Immers: in deze fase zijn er nog veel onzekerheden rondom de waardecase, en de risico- en investeringsbereidheid verschilt aanzienlijk per organisatie. Daarnaast kijkt elke organisatie vaak primair vanuit de eigen doelstellingen en beoogde resultaten, en is de relatie tussen die eigen doelen en resultaten en de gezamenlijke waardecase niet bij elke organisatie even direct te leggen.

Het meest ideaal is dan ook wanneer de drager zelf wat geld investeert, en daarbij enkele partijen zoekt die ook wat geld willen investeren (naast andere productiemiddelen, zie hierboven). Echter, maatschappelijk initiatiefnemers en sociale ondernemers hebben vaak weinig tot geen eigen geld om te investeren. Het gevolg is dat veelal een beroep wordt gedaan op één van de andere partijen om (als eerste) geld te investeren. Niet zelden is dat de overheid.

Wanneer voor het geld vooral in de richting van één partij gekeken wordt, is het niet vreemd dat deze partij op voorhand wat garanties wil voor de te behalen resultaten. De partij die financiert zal proberen de waardecase zo veel mogelijk in de richting van de eigen organisatiedoelen en -resultaten te krijgen. Het verantwoordingsmechanisme binnen de betreffende organisatie zal een dergelijke dynamiek op gang brengen: ‘Waarom moeten wij, als enige partij, hierin geld investeren? Wat levert ons dat op?’.

Het zorgt ervoor dat de relatie minder het karakter krijgt van co-creatie, en meer het karakter van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Kliffen en gladde rotspartijen: Laat ik de hiervoor genoemde gevaarlijke plekken uit ‘de vallei des doods’ nog eens samenvatten in de vorm van drie breekpunten en begeleidende adviezen.

Een eerste breekpunt is dat diverse partijen aan het einde van een bijeenkomst enthousiast zijn, maar dat de boel na de bijeenkomst al snel weer in elkaar zakt. Een oplossing is om aan het einde van een bijeenkomst geen genoegen te nemen met enthousiasme en inspiratie alleen. Advies: expliciteer de drager en de co-investeerders. Wiens doel en vraag staat centraal, en wat investeert deze partij zelf om hieraan te werken? Welke partijen willen co-investeren. Wat zijn hun gerelateerde doelen en vragen, en welke investeringen -in de vorm van geld, kennis, contacten, of andere productiemiddelen- hebben zij in de aanbieding? Een eenvoudige manier om rollen, doelen, vragen en investeringen te expliciteren is dit fysiek uit te beelden. Vorm een kring. Laat na een evalutatierondje van de bijeenkomst, eerst de drager en dan de co-investeerders naar het midden van de kring stappen. En laat hen bovengenoemde aspecten uitspreken en expliciteren. Noem hen de kerngroep.

Een tweede breekpunt is of de kerngroep daarna werkelijk bijeenkomt om een plan te maken. Hier is een klif of de drager wel voldoende tijd, kennis en ervaring heeft om het juiste proces te organiseren voor het complexe, gevarieerde en vaak drukbezette gezelschap uit verschillende sectoren. Weet de drager het logistiek te organiseren? Weet de drager het sociaal-relationeel te managen? In bredere zin is een breekpunt dat onvoldoende tijd, zorg en aandacht wordt besteed aan de logistieke en sociaal-relationele aspecten van de kerngroep (in wording). Advies: trek iemand aan met ervaring op dit gebied. Een goede procesbegeleider.

Een derde breekpunt is geld in de beginfase. Geld is en blijft een cruciaal productiemiddel. Een valkuil is dat iedereen wel wat andere productiemiddelen aanbiedt, maar dat niemand -aan de start- wat geld investeert. De gladde rotspartij is dat de kerngroep zich op één organisatie richt voor het geld. Dit maakt het verzoek kwetsbaar en het leidt eerder tot een centrale  opdrachtgever-nemer-relatie, dan tot gezamenlijke cocreatie. Advies: start met minimaal twee partijen die direct een beetje geld investeren. Dat hoeft niet heel veel geld te zijn. Minimaal een bedrag om een procesbegeleider één of twee keer van te kunnen betalen. Dit vergroot de kans op een gedragen, gezamenlijk plan. De partijen die in de startfase geld investeren voelen zich gesterkt door elkaar, en kunnen een beter verhaal verkopen in hun eigen organisatie. Dit vergroot weer de kans dat (later) ook andere organisaties geld beschikbaar stellen. Zo kan de co-financiering ontstaan, die bij cocreatie past.

Herken je een aantal van de hierboven beschreven mechanismen? Wat heb jij daarover te vertellen? En welke andere gevaarlijk hobbels, voetangels en valkuilen ben jij tegen gekomen in ‘de vallei des doods’? Wat zijn daarbij jouw adviezen? Wat zijn volgens jou de beste en snelste routes naar intersectorale co-creatie?

Vertel het! Want alleen zij die de barre tocht door de vallei des doods hebben overleefd, kunnen met hun verhalen de overlevingskansen van anderen vergroten…

 

Netwerkbudget

Money cash money change coins money

‘Deze discussie gaat helemaal de verkeerde kant op!’, zei een deelnemer aan het gesprek. Een bijzonder moment. Eerst zaten we allemaal saamhorig ideeën uit te wisselen. Opeens sloeg de sfeer om en werd het grimmig.

‘Jij nodigt ons uit voor een kennisbijeenkomst om een plan te ontwikkelen, maar jij wordt daarvoor betaald,’ ging een ander verder. ‘Jullie krijgen subsidie van de overheid, maar ik moet het er allemaal even gratis bij doen.’

Stilte.

‘Vandaag zit ik hier ook weer onbetaald kennis te delen. Jij krijgt je salaris, maar ik moet als zelfstandige ook zorgen voor brood op de plank!’

De discussie ging in ieder geval een interessante kant op.

Steeds vaker hoor ik initiatiefnemers en sociaal ondernemers zich hardop afvragen wat zij zelf eigenlijk opschieten met de bijeenkomsten waarvoor kennisinstellingen en overheden hen uitnodigen. En terecht.

Uit de wrijving in het gesprek ontstond een glans. Een oplossing diende zich aan. Een oplossing die ik toevallig enige weken voor de bijeenkomst, zelf ook al had toegepast. Ik wilde een inventarisatie laten uitvoeren naar de aard, omvang en impact van maatschappelijk initiatief in Nederland. Daarvoor wilde ik diverse experts laten raadplegen. Maar als mensen voor hun bijdrage een paar uur tot misschien wel een halve dag werk hebben, is het wat veelgevraagd om dat er ‘even bij’ te doen. Lees: er even ‘gratis’ bij te doen. Een kleine vergoeding is dan op zijn plaats.

Dus werd een potje waarmee al deze contribuanten voor hun inspanningen betaald konden worden, onderdeel van de begroting van mijn opdrachtnemer.Voor mij vanuit het ministerie een administratieve hel om zoiets zelf te organiseren, maar via de flexibele (boek)houding van de opdrachtnemer was het uitkeren van vele kleine bedragen aan diverse contribuanten prima te doen.

Een netwerkbudget: even simpel als doeltreffend. Geen onderlinge scheve gezichten, maar betaling naar waardetoevoeging. Want samen werken aan de sector maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap en daarbij onze kennis vermenigvuldigen, daar is het ons toch om te doen?

Nu zeg ik niet dat iedereen altijd overal voor betaald moet worden. Het mooie van kennisdeling is juist dat je elkaar vaak (gratis) op een snelle en eenvoudige manier kunt helpen. Gratis kennisdeling is ook een vorm van contact maken en acquisitie.

Ik zeg dat het een kwestie is van fasering en intensiteit. Zodra je de juiste mensen gevonden hebt en de intensiteit toeneemt, is een netwerkbudget een prachtig instrument om verschillende mensen terug te betalen voor hun inbreng. Zodat er naast voldoende kennis ook voldoende broden op de planken komen.

Foto door: @Doug88888

Deel je kameel

deeljekameel

Een man maakt een tocht per kameel. Hij reist door de woestijn van een vreemd land. Opeens ziet hij een groep kamelen met drie huilende mannen.

‘Waarom huilen jullie?’ vraagt de toerist.

‘Wij zijn drie broers en onze vader is recent overleden,’ begint de eerste broer.

‘Mijn innige deelneming voor dit grote verlies,’ zegt de toerist.

Lees verder

Goed doen

GoedDoenNL2

‘Waarom is het in Nederland zo moeilijk om goed te doen?’, verzuchtte een financieel expert. Hij was één van de deelnemers aan een sessie over ‘knelpunten in de doe-democratie’. Diverse duo’s van maatschappelijk initiatiefnemers en gemeenteambtenaren hadden knelpunten beschreven die zij ervaren bij de realisatie van maatschappelijk initiatief. Het waren knelpunten rondom aanbestedingen, belastingen en aansprakelijkheid.

In diverse gedaanten zag ik dezelfde onderliggende spanningen terugkomen. Overheidsprocedures zijn gericht op grote organisaties. Initiatieven zijn kleinschalig. Overheidseisen zijn geënt op professionals. Initiatiefnemers zijn semiprofessionele betrokkenen. Overheden denken en werken vanuit sectorale indelingen. Maatschappelijke initiatieven combineren allerlei functies, dwars door de sectoren heen.

Lees verder

Leiders in complexiteit

 LeidersInComplexiteit

‘We moeten opnieuw leren kijken. Nog harder werken op dezelfde manier brengt ons geen stap verder.’

‘Zorg op maat: het zal er op individueel niveau totaal anders uitzien. Zorginstellingen die zich nu niet aanpassen, bestaan over drie jaar niet meer.’

‘Met elkaar willen we dat er bij de decentralisaties zo min mogelijk fout gaat. Maar de regie nemen gaat niet meer.’

‘De vraag is niet of gemeenten op dit moment iets wel of niet kunnen, de vraag is of gemeenten over voldoende adaptief vermogen beschikken.’

‘Klassieke beleidsinstrumenten werken niet meer. Het geld is op, de regels worden niet meer als vanzelfsprekend nageleefd en de communicatie verloopt op een totaal andere wijze dan voorheen. ‘

Lees verder