Zingeving

zingeving

Toespraak op het afscheidsfeest van het team doedemocratie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK):

Hallo allemaal, wat fijn dat jullie allemaal gekomen zijn naar ons feestje. Ik zou graag even het woord tot u willen richten. En dat begint met het verhaal van de stakende leraar.

Een aantal jaren geleden protesteerde een leraar tegen de zoveelste bezuiniging op onderwijs. Samen met andere collega’s stond hij op het Malieveld. Een voorbijganger sprak de stakende leraar aan en vroeg naar zijn motivatie.

Na een gloedvol betoog over het belang van onderwijs, en de manieren waarop dit kabinet bezig was het onderwijs kapot te maken, eindigde hij met de zin:

‘Maar uiteindelijk denk ik dat het toch allemaal wel goed zal komen.’

‘Wat zegt u?’ vroeg de voorbijganger. ‘Zegt u dat het allemaal wel goed zal komen? Maar waarom staat u hier dan? Als u denkt dat het allemaal wel goed komt, hoeft u toch ook niet te protesteren?!’

‘Uiteindelijk zal het wel goed komen,’ zei de leraar, ‘en ik sta hier om ervoor te zorgen dat dát proces wat sneller gaat.’

Ik versnel de richting, die het uiteindelijk toch wel opgaat.

Toen ik begon bij het team doedemocratie, was er een zogeheten ‘versnellingsagenda doedemocratie’. Het stond beschreven in zoiets als een ‘kabinetsnota doedemocratie’.

Als doedemocratie is wat wij beogen, en als wij denken dat het die kant opgaat, dan zijn wij wellicht de mensen die dat proces wat kunnen versnellen.

En dus noemden wij onszelf:

versnellers van de doedemocratie.

Dat vond ik om verschillende redenen een mooie titel. Je ziet genoeg mensen voorbij komen die hun baan omschrijven als ‘Hoofd van de afdeling X’, of ‘Leider van team Y’. Sommigen van hen mogen ook graag vertellen: ‘Ik heb x aantal mensen “onder mij” en “Ik ga over zoveel budget”. Dit soort titels en uitspraken zegt iets over de bureaucratische context waarin de mensen werken, maar niets over de maatschappelijk opgave waarmee zij zich bezig houden. Ze geven blijk van een blik naar binnen en beneden, in plaats van naar buiten en naar boven. Ze zijn niet gericht op het grotere verhaal, het grotere vraagstuk waaraan ze bijdragen. Maar bij een ‘versneller van de doedemocratie’ is gelijk helder waaraan hij beoogt bij te dragen.

Bovendien zijn veel van die bureaucratische titels voor buitenstaanders volledig onbegrijpelijk. Ik heb een tijdje de volgende functienaam gehad: ‘senior coördinerend medewerker toezicht IB/BKWI en SVB’. Leg dat maar eens uit. Ik vond het helemaal niks.

En dus wilde ik een andere titelnaam op mijn kaartje hebben staan. Maar destijds bij het ministerie van Sociale Zaken, kon dat helemaal niet. De procedures voor ‘kaartjes drukken’ waren helemaal dichtgeregeld: enkel de formele functienamen werden geprint op de visitekaartjes, en daarmee basta.

Mijn blijdschap was dan ook groot toen ik op het intranet van het ministerie van Binnenlandse Zaken een ‘zelfservice module visitekaartjes’ ontdekte. Nu had ik ook een officieel visitekaartje met rijkslogo waarop de geuzennaam ‘versneller doedemocratie’ prijkte.

Je moet de ruimte benutten die er is!

Maar naast het feit dat deze titel de grotere opgave uitdrukt waaraan wij werken, en het feit dat hij begrijpelijk is, is er een derde reden waarom ik van deze naam genoot.

Het leidde namelijk tot de mooiste gesprekken met mensen. Als je ergens wordt uitgenodigd voor een bijeenkomst, dan checken mensen altijd even op internet met wie ze te maken hebben, jullie kennen dat wel. En deze bijzonder titel leidde dan gelijk tot een gesprek over de opgave van doedemocratie, en over wat versnellen is: versnellen, hoe doe je dat?

Kortom: het gesprek ging over de grotere maatschappelijke opgave waaraan we werken, over je eigen rol daarin en je bijdrage daaraan.Een gesprek over zingeving en motivatie dus.

En dat vind ik de mooiste gesprekken.

De doedemocratie. Dat is waaraan wij samen met jullie, in verschillende verbanden hebben gewerkt de afgelopen jaren. Omdat we dat allemaal belangrijk vinden. En omdat we weten dat de verandering die nu nodig is, niet komt vanuit de politiek of vanuit de ambtenarij, en ook niet vanuit het bedrijfsleven, maar vanuit de mensen zelf.

Vanuit sociale bewegingen, sociale initiatieven, en sociaal ondernemerschap. Vanuit alles wat sociaal is dus!

De gemeenschap en het gemeengoed. Daar zit de veranderkracht!

Daar werken we aan, voor en mee, en daarvan maken wij zelf deel uit. Met elkaar zijn wij, zoals we hier staan, ook een gemeenschap. Wij zijn een gemeenschap met versnellers van de doedemocratie.

Iemand vroeg me of het zinvol was naar deze bijeenkomst te komen. Of het zinvol was toe te treden tot deze gemeenschap.

‘Gaat het over de inhoud, komen er workshops enzo?’

‘…ehh, nou nee,’ was mijn antwoord.

‘Komen er mensen die interessant zijn voor mijn netwerk? ’

‘…ehh…ja…dat ook,’ was mijn antwoord.

‘Maar je moet vooral komen, omdat het allemaal erg leuke en gezellige mensen zijn!’, zei ik. ‘Het is vooral gezellig.’

Dat deed me denken aan een uitspraak van mijn moeder die jarenlang bloemiste is geweest. ‘Er is iets met de bloemensector’, zei ze eens. ‘De mensen die in de bloemensector werken zijn altijd vrolijk. Bloemen zijn een vrolijk product: ze ruiken lekker en ze zien er mooi uit! De bloemen maken de mensen vrolijk, en vrolijke mensen werken graag met bloemen.’ Ja, bloemen houden van vrolijke mensen en vrolijke mensen houden van bloemen.

Misschien geldt dat ook wel voor de doedemocratie. Mensen die daaraan werken weten van het belang van de dialoog en deliberatie. Het belang om goed te luisteren en elkaar uit te laten praten. Het respect dat je altijd moet blijven opbrengen voor minderheden en alternatieve standpunten. Democratie niet alleen als concept, maar ook als directe ervaring.

De mensen die in deze sector werken, jullie dus, zijn wellicht daarom betere luisteraars, en daardoor prettig gezelschap om mee om te gaan! Jullie zijn in staat een goed gesprek te voeren, en een goed gesprek te begeleiden. Ja, de democratie houdt van goede gespreksvoerders en goede gespreksvoerders houden van de democratie.

Dat goede gesprek is nu meer dan nodig.

Als je het NOS Jaaroverzicht op je laat inwerken dan kan je maar tot één conclusie komen: de wereld staat in de fik.

Mensen zijn bang, en het bestuur is bang. Iedereen is bang. Er is een stapeling van crisissen: de banken, de economie, de vluchtelingen, het terrorisme. Dat leidt tot een stapeling van angsten. We houden elkaar gevangen in een neerwaartse spiraal.

Het bestuur doet meer en intensiever van hetzelfde. Besluiten worden er nog krachtdadiger doorheen gejast. Het volk wordt bozer en gewelddadiger. De sfeer wordt grimmig en de boel polariseert.

We moeten de opwaartse spiraal weer zien te vinden. En dat kan alleen door de ontwikkeling van nieuwe vormen van economie en democratie. En nogmaals: dat komt vanuit mensen en gemeenschappen zelf.

Maar verandering doet ook pijn. We moeten het oude loslaten, en het nieuwe verwelkomen. Het oude is alomtegenwoordig en bekend. Het geeft ons inkomen, macht en zekerheid. Het nieuwe is eng en onbekend, we weten niet wat het ons brengt.

‘Kijk jullie nou eens zitten’, zei een docent die les gaf tijdens een leergang veranderkunde waaraan ik deelnam.

‘Allemaal een mooie opleiding, en een fijne baan’.

‘En jullie willen veranderen?’

‘Maar wat hebben jullie nu eigenlijk te verliezen?’

En hij had gelijk.

Zo ook was er eens een hoogleraar die zich had voorgenomen om een paar maanden lang andere kranten te lezen dan zijn gebruikelijke NRC en Volkskrant, zodat hij ook andere perspectieven tot zich kon nemen. Zodat hij het gewone volk beter zou begrijpen.

‘Gaat hij ook een tijdje in de schilderswijk wonen dan?’, vroeg een burgemeester.

En hij had gelijk.

En toen kwam de reorganisatie. En het werd al snel duidelijk dat er een andere wind ging waaien in het departement. Tweets werden gemonitord, sommige collega’s werden gekleineerd, anderen werden opeens doodgeknuffeld. Een soort Poolse toestanden.

In één van de toelichtingsronden op de reorganisatie zei een manager nogal expliciet:

‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

Ik was vereerd door deze bijzondere vermelding van onze geuzennaam.

Ik herhaal, hij zei: ‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

We hebben toch maar mooi bereikt dat sommige collega’s denken dat ‘versneller doedemocratie’ een formele functie is, die je weg kunt reorganiseren!

Als je de ruimte pakt om zelf een functienaam te verzinnen, dan creëer je ook in de bureaucratie nieuwe feiten, zo zie je maar weer!

Toen we als team onze reactie op de reorganisatie aan de DG gingen versturen, was er een gedenkwaardig moment:

Vanuit wiens mailbox gingen wij deze kritische reactie versturen? Wiens carrière ging we hier aan gruzelementen helpen?

Dan maar de mailbox van Jan, die gaat toch binnenkort met pensioen!! En terwijl we er om moesten lachen, keken we elkaar aan en wisten we genoeg: we zijn zo langzamerhand in een angstcultuur beland.

Natuurlijk gingen wij allemaal in verschillende snelheden en in verschillende volgordes de bekende fasen van rouw door: ontkenning, woede, verzet, neerslachtigheid, acceptatie, enzovoorts.

Een tijdje geleden kwam ik Ron tegen, en we spraken over dit aanstaande feestje. ‘Ga je weer lekker de disckjockey uithangen?!’ Vroeg ik hem.

‘Nee joh, wat denk jij wel. Ik voel me echt niet zo dat ik eens lekker ga feesten.’ Ron was nog steeds boos en teleurgesteld.

‘We gaan gewoon lekker bieren man!, het is feest hoor!,’ zei ik. Dus als je dadelijk tegen Ron aanloopt, haal dan nog een extra biertje voor hem.

Waar ik trots op ben is dat we als team, ondanks de sfeer van angst en tweespalt, een hechte mini-gemeenschap zijn gebleven. Zoals wij ook, zoals we hier staan, met elkaar een gemeenschap zullen blijven, BZK-reorganisatie of niet.

Want wat ons heeft geholpen is om terug te keren naar de vraag wie we zijn en waaraan we bijdragen. De zingevinsvraag, daar is ie weer.

We werken aan iets dat groter is dan wijzelf.

En dat is dus ook groter dan een afdeling, directie, manager, directeur of minister. Groter dan een ministerie of de politiek.

Het mooie daarvan is, dat je kunt blijven bijdragen, ongeacht de plek waar je zit.

Dus wij zeggen vandaag ‘Doei!’ tegen het team doedemocratie bij BZK, en we vieren eens te meer de maatschappelijke opgave waaraan wij werken.

Ik zeg: lang leve de doedemocratie!

Veranderen met gemengde groepen

gemengdegroepen

‘Het was tijdens een training “werken met netwerken” dat we ons realiseerden dat we een hoop partijen misten’, vertelde een wethouder. ‘Daar zaten we dan…met allerlei mensen van de gemeente te praten over groepen in de samenleving, in plaats van direct met deze groepen van gedachten te wisselen. Op dat moment besloten we het anders te gaan doen.’

‘We gingen werken met “gemengde groepen”. Groepen waarin bestuurders, raadsleden, ambtenaren, bewoners en ondernemers allemaal vertegenwoordigd zijn.’

Uit vier gemeenten waren circa 60 mensen bijeengekomen om kennis en ervaring uit te wisselen over veranderprocessen. Al deze ambtenaren waren bezig hun organisatie beter te laten aansluiten op de samenleving. Hun organisatie opener en interactiever te maken. De wethouder die de bijeenkomst opende, had met haar ‘gemengde groepen’ een krachtig voorbeeld gegeven.

Het voorbeeld was op verschillende manieren treffend.

Ten eerste zijn ‘gemengde groepen’ een goed voorbeeld van een ‘systemische aanpak.’

Door in teams representanten op te nemen uit verschillende onderdelen van het ‘stedelijke of dorpse systeem’, krijg je al deze geluiden en perspectieven in het team, en daarmee in de opgave waaraan je werkt. ‘The whole system is in the room’, noemen veranderkundigen dat. Deze diversiteit vergroot de kans op creatieve, gedragen oplossingen, en verkleint de kans dat belangen en invalshoeken over het hoofd worden gezien. Zo loop je daar later niet tegen aan, en word je in een later stadium niet opeens (onaangenaam) verrast.

Wel vraagt het om een goed ontworpen en goed begeleid proces, om ook succesvol met deze diversiteit om te kunnen gaan. Je moet er ook de tijd voor durven uittrekken.

Elke deelnemer raakt een beetje ‘uit de eigen comfortzone’ omdat hij of zij met ‘anders-denkenden’ en ‘anders-ervarenden’ te maken krijgt.

Tegelijkertijd is dat natuurlijk juist de charme van gemengde groepen: je ontmoet anderen die jou daadwerkelijk een nieuw perspectief te bieden hebben. Een ambtenaar vertelde bijvoorbeeld over de directe interactie met een raadslid. Een bijzonder moment was toen het raadslid erachter kwam dat de nota waartegen het raadslid zo tekeer was gegaan, door de betreffende ambtenaar was geschreven. Het raadslid lichtte de politieke context toe, en gaf aan dat de ambtenaar het zeker niet persoonlijk moest opvatten. Ook de ambtenaar lichtte haar context en overwegingen toe. Een verhelderend gesprek. Zo waren er meer voorbeelden van inzicht biedende conversaties, dankzij de gemengde samenstelling van de groep. Van allerlei kwartjes die vallen bij bewoners, ondernemers en bestuurders. Van mensen die scherper en bewuster hun eigen aandeel zien in de werking en uitkomsten van het totaal, het geheel, het stedelijke of dorpse systeem.

Ten tweede lossen ‘gemengde groepen’ de schijnbare tegenstelling op tussen: ‘van buiten naar binnen veranderen’ of ‘van binnen naar buiten veranderen’?

De eerste aanpak kan op instemming rekenen. ‘Wat goed dat jullie eerst zijn gaan luisteren naar de bewoners!’ De tweede aanpak kan op herkenning rekenen: ‘Het begint altijd met zelf de boel echt anders organiseren. Een gebiedsteam, een contactpunt, een portaal, enzovoorts. Deze kunnen als vliegwiel dienen voor de andere afdelingen.’ Beide reacties zijn voorbeelden van een ‘seriële veranderaanpak’: eerst moet dit veranderen, en pas daarna kan dat veranderen.

Gemengde teams zijn een voorbeeld van ‘veranderen van buiten met binnen’. Het is verandering in beide richtingen tegelijkertijd, oftewel een ‘parallelle veranderaanpak.

Een aanpak waarbij je niet alleen ‘in elkaars schoenen gaat staan’, maar daarmee ook ‘een stukje gaat lopen.’ Kleine stapjes gaat zetten.

Ten derde vullen ‘gemengde groepen’ een belangrijke voorwaarde in voor daadwerkelijke verandering: het is concreet, dichtbij en persoonlijk.

‘Mensen veranderen alleen als ze ook zelf iets nieuws proberen en meemaken’, vertelde een ambtenaar. ‘Ik heb een aantal collega’s echt zien veranderen’, zei hij, ‘en daar ben ik ongelooflijk trots op.’

Beleidswerk: van ego naar eco?

ego-eco

In dit artikel reflecteert Friso Coumou op een reorganisatie binnen een departement. Hij decodeert het reorganisatieverhaal als een strijd tussen ego- en ecosysteembewustzijn.

Inleiding

Best bijzonder als iemand een reorganisatie als ‘vooruitgang’ en ‘vernieuwing’ bestempelt, terwijl je zelf vooral ‘regressie’ en ‘achteruitgang’ waarneemt. Wat doe je op zo’n moment? Je toetst je waarneming bij anderen.

‘We gaan zo’n tien jaar terug in de tijd’, zei een collega over de reorganisatie. ‘Hoe deden jullie dat destijds dan?’, vroeg ik. ‘Hoe beantwoord je Kamervragen als de afstand tussen beleid en uitvoering zo groot is geworden, dat je als beleidsmedewerker echt geen idee meer hebt over wat zich in de praktijk afspeelt? ‘Simpel’, zei hij, ‘je voorziet elke Kamervraag van een procesantwoord.’

Het werk van beleidsmedewerkers

Laten we eens wat dieper in de kwestie duiken. Waar het om draait, is verschillende perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de Rijksoverheid. Stel je een as voor, een continuüm. Helemaal aan de linkerzijde bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de minister. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van de politiek. Hij heeft een aantal leidende ‘dossiers’. Hij is veel op kantoor en is zichtbaar binnen de organisatie. Hij is niet zichtbaar daarbuiten. De beleidsmedewerker schrijft nota’s, en neemt actief deel aan departementaal en interdepartementaal overleg met andere rijksambtenaren. Het overleg gaat over de inhoud van teksten die naar een MT, regiegroep, stuurgroep, DG, SG en bewindspersoon gaan. Voor het dossier wordt kennis ontwikkeld. Het functioneren van bewindslieden in de Kamer staat centraal. Zijn werk bestaat uit het schrijven, herschrijven en begeleiden van documenten op hun weg naar het politieke proces, langs allerlei gremia en functionarissen in hiërarchische lagen. Kennis is wetenschappelijk en beleidsondersteunend. Kennis wordt ontwikkeld en aangeleverd door universiteiten, hoogleraren en externe onderzoeksbureaus. Op die manier wordt het beleid ‘evidence based’. De kennis is een middel om beleid te funderen.

Helemaal aan de rechterzijde van het continuüm bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de samenleving. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van ontwikkelingen bij rijk, gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties, bedrijven, bewoners en andere partijen. Hij heeft een aantal leidende ‘veranderopgaven’ en besteedt veel tijd aan vernieuwings- en innovatieprogramma’s, projecten en experimenten. Zijn werk bestaat uit het mogelijk maken en begeleiden van dergelijke programma’s, projecten en experimenten. De beleidsmedewerker gaat geregeld op pad, is zichtbaar buiten de organisatie, en niet zichtbaar binnen de organisatie. Hij neemt actief deel aan multi-stakeholder bijeenkomsten en organiseert op gezette tijden ook zelf bijeenkomsten waarin hij verschillende partijen bijeen brengt. Kennis is praktijk- en handelingsgericht en wordt ontwikkeld via een interactief sociaal leerproces. De resultaten daarvan vertaalt hij naar landelijk beleid.Nieuwe afbeelding (27)We hebben dus twee tegengestelde perspectieven, twee polen: ‘de beleidsmedewerker dient de minister’ tegenover ‘de beleidsmedewerker dient de samenleving’. Maar is dit geen valse tegenstelling? Is het nodig om te kiezen tussen het dienen van minister of samenleving? Natuurlijk niet! Rijksambtenaren dienen gelijktijdig de minister en de samenleving. De campagneleus om nieuwe rijksambtenaren te werven, drukt dit treffend uit en heft de tegenstelling op: kom Werken voor Nederland!

werkenvoornederland2werkenvoorNLOf, zoals de dichter Samuel Coleridge zo mooi zegt:

In alle onderwerpen die van groot en blijvend belang zijn, is het mogelijk een strijd te ontwaren tussen polaire, tegengestelde krachten, die beide noodzakelijk zijn voor ons menselijk welzijn, en ieder op zich noodzakelijk voor het bestaan van de ander.

Deze inclusieve manier van kijken waardeert en omarmt variëteit en past bij de notie van ‘situationeel interveniëren’: verschillende vraagstukken en situaties vragen elk om een andere rijksoverheid. Soms moet de rijksoverheid zaken opleggen en afdwingen met wetten, regels, beleid, boetes, enzovoorts. Dan weer moet de rijksoverheid onderhandelen en regisseren met convenanten, prestatiecontracten, keurmerken enzovoorts. In weer andere situaties ligt het voor de hand dat de rijksoverheid stimuleert en makelt, met bestuurlijke aandacht, samenwerkingsagenda’s, en platforms waarin partijen bijeen worden gebracht. En tot slot is het soms juist nodig dat de rijksoverheid faciliteert en experimenteert, door ruimte te geven aan vernieuwingsprogramma’s, knelpunten weg te nemen, leerkringen mogelijk te maken, enzovoorts. De variëteit in rollen en repertoire geeft evenwicht en kwaliteit, en benut maximaal de talenten en de interesses van de binnen het departement beschikbare mensen. De maatschappelijke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de politieke realiteit. De politieke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de maatschappelijke realiteit. Een vruchtbare wisselwerking.

Wat in de huidige reorganisatie mist, zo is mijn indruk, is precies die fijngevoeligheid en waardering voor het hele spectrum. Er is een soort fundamentalisme ontstaan. Elk vraagstuk, en elke medewerker, wordt benaderd vanuit het linker uiteinde op het continuüm. Het continuüm wordt daardoor weggevaagd en is een punt geworden.

Het reorganisatieverhaal

Het reorganisatieverhaal gaat ongeveer zo:

Wij zijn een Haags beleidsdepartement. We hebben één ‘klant’: de minister. Er is ruimte is voor groei en betere prestaties. Dat betekent duidelijkheid geven over de koers en de kaders (te behalen resultaten, de gewenste werkwijze en het gedrag dat daarbij past). Tegelijk krijgt de organisatie de ruimte om binnen die koers en kaders zelf de verandering vorm te geven. Je bent als beleidsmedewerker gesprekspartner voor je dossier, dat je door en door kent. Je doet je werk goed als op het gezicht van de directeur (MT, stuurgroep, regiegroep, DG, SG etc.) een glimlach verschijnt, bij lezing van jouw nota. We volgen de lijn en escaleren tijdig waar nodig. We hebben gezaghebbende opvattingen en we nemen positie. We werken ‘evidence-based’. Berekeningen en onderliggend materiaal zijn op orde. We opereren selectiever naar buiten. We leggen meer focus op resultaat passend bij onze taak en verantwoordelijkheid: het maken van nationaal beleid en wet- en regelgeving.

Bewustzijnsniveaus

Om dit reorganisatieverhaal te decoderen helpt het om in de geschiedenis van overheid en maatschappij een aantal lagen aan te brengen. Elke laag wordt gekenmerkt door een bepaald paradigma, een zienswijze, discours of wereldbeeld. Dit is een uitdrukking van een bepaald bewustzijns- of ontwikkelingsniveau. De onderstaande stadia zijn door diverse auteurs beschreven (Scharmer, Laloux, Wilber, Gebser, Fowler, Loevinger & Cook-Greuter, Kegan, Graves, Piaget & Aurobindo). Hun perspectieven en termen verschillen, maar telkens gaat het om dezelfde stadia in ontwikkeling of evolutie van bewustzijn:

bewustzijnsniv3

Niveau 0. Primitief bewustzijn. Overleven: altijd op je hoede zijn voor de ander.

Op niveau 0 is er een constante uitoefening van macht door de autocratische, gewelddadige leider om de troepen in het gareel te houden. De dictator kan elk moment onverwacht, snel en explosief uit de hoek komen, en gebruikt angst als stuurmiddel. Denk aan de leiders van de maffia, straatbendes en tribale milities. Denk aan de dictatoriale staat. De ‘werkdag’ staat in het teken van….overleven.

Niveau 1. Traditioneel bewustzijn. Conformeren: de ander bevestigen in zijn gelijk.

Op niveau 1 zitten de piramidale hiërarchieën met formele functies. De sturing verloopt topdown via bevelen en allerlei beheersingsmechanismen. Het draait om stabiliteit. Wetten, regels en procedures zijn leidend en zeer belangrijk. Gezag en autoriteit staan centraal. Iedereen behoort orders en procedures te volgen. Eigen ideeën zijn niet van waarde en niet passend. Iets telt pas mee en is pas ‘formeel een idee’, als het door de autoriteit is ‘vastgesteld’. Denk aan de katholieke kerk en het leger. Denk aan de sterke, centraal sturende, rechtmatige staat. Er wordt je verteld wat te doen, en je wordt geïnstrueerd hoe het aan te pakken. De werkdag staat in het teken van conformeren, bevestigen en uitvoeren van orders van bovengeschikten.

Niveau 2. Ego-systeem bewustzijn. Presteren: het verschil met de ander benadrukken.

Op niveau 2 is het doel om een wedstrijd te winnen (denk aan voetbalmetaforen zoals ‘strak op de bal spelen’ en ‘aan de lat staan’). Er is schaarste en er is competitie, er is winst en er is verlies. Allen gaan voor de winst, de groei, vooruitgang. Het moet groter, resultaatgerichter. Er zijn ‘klanten’ en ‘producten’. Er is efficiency, accountability. Er is input, throughput, output en outcome. Er zijn prestatie-indicatoren. Het is ‘evidence based’. Het denken is vanuit causaliteit en lineariteit. Hierarchie en stabiliteit zijn belangrijk. Er zijn formele titels, autoriteit, schalen en functies. De nadruk ligt op procedures, regels, rust, orde, en herhaalbaarheid. Denk aan een machine, denk aan een multinational, denk aan een baten-lasten dienst, de presterende staat. Er wordt je verteld wat te doen, hoe je dat doet is aan jou: regel het snel en goed, lever oplossingen. Er is een vastgestelde richting, daarbinnen is er ruimte, zo wordt in ieder geval beleden met de mond. De werkdag staat in het teken van presteren en discussiëren.

Niveau 3. Stakeholdersysteem-bewustzijn. Samenwerken: je inleven in de ander.

Op niveau 3 worden mensen en hun drijfveren belangrijker. Er is nog steeds een klassieke piramidale structuur. Daarbinnen komt er meer nadruk op cultuur, relatie, verantwoordelijkheid, waarden, betrokkenheid en draagvlak. Samenwerking, empathie, inlevingsvermogen en gelijkwaardigheid zijn sleutelwoorden. Belangen worden georganiseerd en vertegenwoordigd door branches, koepels, verenigingen, per sector, thema enzovoorts. Met elkaar bestrijden ze allerlei negatieve externaliteiten, persistente problemen. De nadruk ligt op de dialoog, gedeelde waarden en samenwerkingsafspraken. Denk aan organisaties met een sterke cultuur en een ‘familiegevoel’, zoals Ben & Jerry’s, of PostNL. Denk aan de samenwerkende overheid, denk aan het poldermodel. De werkdag staat in het teken van onderhandeling, afspraken, dialoog en samenwerking met allerlei vertegenwoordigers van belangen en groepen.

Niveau 4. Ecosysteem-bewustzijn. Co-creatie: met de ander het geheel dienen

Op niveau 4 draait het om integraliteit. Een sociaal-maatschappelijk doel voert de boventoon. Het draait om een juiste, integere maatschappelijke bijdrage. Maatschappelijke zingeving is bepalend. Concepten zoals zelfsturing en denken en werken vanuit heelheid, de hele mens, en het integrale vraagstuk staan centraal. Het denken is vanuit overvloed in plaats vanuit schaarste, en vanuit vertrouwen in plaats vanuit angst. Competitie is irrelevant want iedereen kan iets bijdragen. Meerdere vormen van kennis worden belangrijk: niet alleen rationele (wetenschappelijke) kennis, maar ook emotionele, intuïtieve en spirituele kennis. Dromen, piekervaringen (flow), visioenen en toeval zijn nu ook bronnen van kennis en wijsheid. Mensen zoeken heelheid in relatie tot zichzelf, tot anderen, en tot het leven en de natuur. Denk aan de organisatie als een ecosysteem, een levend organisme met een eigen evoluationair doel. Denk aan organisaties zoals Buurtzorg, &Samhoud en Sounds True Media. Denk aan de participatieve staat, de ‘enabling state’ die uitgaat van maatschappelijke veerkracht (resilience). De werkdag bestaat uit cocreatie, de realisatie van het potentieel van het geheel.

Het reorganisatieverhaal gedecodeerd

In het reorganisatieverhaal zijn niveaus 1 en 2 goed herkenbaar. Niveau 1 is herkenbaar in het belang van de hiërarchie, de lijn, gezag. Niveau twee is herkenbaar in het gebruik van het woord ‘klant’, de nadruk op ruimte binnen een vastgestelde richting (die ook werkwijzen en gedrag vastlegt), en de nadruk op resultaten en prestaties.

Otto Scharmer heeft de bewustzijnsniveaus weergegeven in verschillende interactievormen op meerdere schaalgroottes: micro, meso, macro en mundo. Hij stelt dat veel organisaties, teams en individuen zich bevinden op niveau 1 en 2 (ego-systeem), terwijl ze zich zouden willen doorontwikkelen naar de niveaus 3 en 4 (eco-systeem). In navolging van anderen stelt hij dat de niveaus aanvullend zijn op elkaar, en dat het juiste niveau afhankelijk is van de opgave en omstandigheden (‘situationeel interveniëren’). Enkel functioneren op de niveaus 3 en 4 leidt niet tot hogere effectiviteit. Meer (kunnen) variëren tussen de verschillende niveaus leidt wél tot hogere effectiviteit.

interactiescharmerDat brengt me terug op de vraag of er bij de reorganisatie nu sprake is van vooruitgang of van achteruitgang. Ontwikkeling en vooruitgang zou mijns inziens meer variëteit en complexiteit betekenen: een toename van het aantal rollen en een breder handelingsrepertoire van een departement. Daartoe is het nodig de deur open zetten naar niveaus 3 en 4, in aanvulling op niveaus 1 en 2. Wat ik waarneem in het reorganisatieverhaal is een (hernieuwde) nadruk op de niveaus 1 en 2 en een vermindering van de niveaus 3 en 4 door de nadruk op selectiever naar buiten treden, en de focus op de eigen taak en verantwoordelijkheid.

Nieuwe afbeelding (28)Het ego-systeem bewustzijn (niveaus 1 en 2) is alomtegenwoordig, en het ecosysteembewustzijn (niveaus 3 en 4) komt op. Hoe gaan mensen, teams, organisaties daarmee om? De twee S-curves geven een overzicht. Sommigen willen de bekende manier van doen zo lang mogelijk in stand houden (A). Zij benadrukken en herbevestigen de werkwijzen, structuren en culturen van het ego-systeem bewustzijn. Anderen verwachten dat (enkel) het bestaande op langere termijn niet functioneel meer is en -hoewel het niet zal verdwijnen- in relatief belang zal afnemen (B). Zij implementeren vanuit ego-systeem bewustzijn allerlei nieuwe werkwijzen, structuren en culturen.

Het levert spanning op tussen aanhangers van het bestaande en het nieuwe (C). Het is een spanning en strijd tussen het ego-systeembewustzijn en het eco-systeem bewustzijn. De spanning komt onder andere tot uitdrukking in de gehanteerde taal bij reorganisaties, en in verschillende perspectieven. In dit geval: perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de rijksoverheid. Gaat het beleidswerk van rijksambtenaren van ego naar eco? That’s the question!

Betekenis en bekentenis

betekenis en bekentenis

‘Vandaag las ik weer het bord met prioriteiten, en ik vraag me werkelijk af wat ik hier nog zit te doen’, zei een collega uit mijn team. Op de etage waar ik werk hangt een bord met ‘de vijf prioriteiten van de directie’. Telkens als je binnen komt, of als je op weg bent naar een overleg, loop je er even langs en lees je de lijst. Een milde vorm van hersenspoeling.

Waar in het verleden het thema waaraan mijn team werkt keurig prijkte in het rijtje van vijf, doet het dat nu niet meer. De directieprioriteiten zijn een paar maanden geleden gewijzigd.
Vreemd genoeg was deze wijziging destijds van invloed op het gemoed van sommige van mijn teamleden. Ik zeg vreemd genoeg, want toen ons thema wel in het lijstje stond, kwam dit niet tot uitdrukking in corresponderende middelen. Ons team heeft menige strijd over geld en fte moeten voeren. Verwijzing naar de directieprioriteiten haalde daarbij weinig uit. (Wij vonden het wel een ijzersterk argument).

Als de relatie tussen vermelding op het prioriteitenlijstje en de toekenning van tijd, geld, fte en aandacht nagenoeg afwezig is, hoef je jezelf toch niet op te winden over het verdwijnen van je thema in het lijstje?

Maar dat is een te rationele insteek. Het gaat natuurlijk om de betekenis. Wordt het belang van ons thema herkend en erkend? Dat blijkt onder andere uit vermelding van het thema in dit soort prioriteitenlijstjes. Het is wat taalwetenschappers een ‘speech act’ noemen.

De betekenisgeving aan deze taaldaad, de gepercipieerde erkenning en waardering of juist een gebrek daaraan, wakkert de emoties aan.

Recent is de context weer gewijzigd. Op een dag tekende onze SG een nieuw organisatieharkje. Hij zag zoveel schoonheid, kracht en eenvoud om de versnippering mee te lijf te gaan, dat hij besloot een knoop door te hakken. Dit plaatje zou het worden. En laat niemand beweren dat er nu geen sprake is van versnippering.

De betekenisgeving is volop aan de gang. Gaat het hier om een staaltje ambtelijke intuïtie en lef, waarbij het geheel enkel verder komt door de collectieve sprong af te dwingen? Of gaat het om een vorm van ‘management by tekentafel’, met een gedwongen huwelijk als oplossing voor een relatie waarin het rommelt. Hoe dan ook, de mogelijkheden tot spektakel zijn zwaar onderbenut: we hadden toch minstens wat organisatiebijeenkomsten kunnen wijden aan de relatieproblemen (‘Er zijn geen problemen, maar het kan wel beter’, begon één van de partners.) Met wat sappige anekdotes, een lach, een traan, een verwijt, een bekentenis, een schreeuw, en wat onbeheerste emoties. Nu moesten we het doen met de saaie geregisseerde mededeling van de oplossing.

Ondanks het gebrek aan gesprek, geeft het harkje dat de SG getekend heeft mijn team veel energie. Misschien heeft het ook wel wat te maken met de toelichting, waaruit bleek dat ons thema nu prijkt in het prioriteitenlijstje van de minister. Dat stemt ons positief. Sterker nog, we worden misschien wel overmoedig: in onze laatste teamsessie hadden we zoveel energie dat we besloten een hardnekkig patroon te doorbreken. Als de versnippering de wereld uit gaat, dan weten wij er ook nog wel een…

Waar het om gaat? Welnu, een aantal mensen heeft eerder aangegeven dat BZK meer ‘positie’ moet krijgen in het Haagse krachtenveld.

Ik vraag mij wel eens af: hoe kunnen we ooit een positie krijgen, als we geen positie durven innemen?

Als mensen rekening met ons moeten gaan houden, moeten we wel ergens voor willen gaan en ergens voor durven staan. Er zijn allerlei mechanismen aan het werk die ons daarvan weerhouden. Tezamen vormen zij een hardnekkige patroon. Ik noem hier drie gerelateerde mechanismen.

Ten eerste is er de verandertheorie van de teamleden. Jazeker, het gaat ook over onszelf.

De meeste teamleden hebben een ‘externe veranderingstheorie’. Ik bedoel daarmee dat ze geloven dat verandering eigenlijk altijd sneller en beter verloopt als de trigger van buiten of boven komt.

Als het ministerie van EZ bijvoorbeeld beleid ontwikkelt dat gemeenten of maatschappelijk initiatiefnemers op een bepaalde manier belemmert, en wij dat onjuist achten uit oogpunt van de door ons beoogde bestuurlijke transitie, dan moeten niet wij maar anderen dat bij EZ aankaarten. Er moet politieke druk of andere druk van buiten of boven op EZ ontstaan, wil er bij EZ werkelijk wat veranderen. Druk van binnen en beneden bestaat niet.

Wellicht hebben de aanhangers van deze theorie gelijk. Tegelijkertijd is de theorie een prachtig excuus voor de eigen passiviteit.

Het zijn altijd anderen die de hete kooltjes uit het vuur moeten halen. Je hoeft zelf geen positie in te nemen en je hoeft geen moeilijke gesprekken aan te gaan. Zo versterkt en bevestigt een gebrek aan positie zichzelf. De externe verandertheorie geldt niet alleen voor andere departementen, maar ook voor interne onderdelen van BZK. In een eerdere discussie klaagde een teamlid over de ineffectieve aanpak van een ander BZK-onderdeel. Op de vraag wat hij en wij konden doen om deze situatie te verbeteren, volgde de externe verandertheorie. ‘Niet in investeren’, was zijn antwoord. Want het is hopeloos: er verandert pas wat bij druk van buiten.

Ten tweede is er ‘het tijdsargument’.

Weet je wel hoeveel tijd dat kost, al die overleggen met andere ministeries of andere organisatie-onderdelen?

Ik heb genoeg te doen, en de spaarzame tijd die ik heb, stop ik liever in mijn project. Dat is tenminste concreet en leidt wel tot resultaten in de buitenwereld. Niet lullen maar poetsen. Zeker, gesprekken aangaan kost tijd en we hebben beperkte fte beschikbaar. Die gesprekstijd moeten we dus inruimen en de benodigde fte moeten we claimen.

Maar behoort dit type gesprekken niet juist tot de kern van het werk van rijksambtenaren die zeggen leef- en systeemwereld beter op elkaar te willen aansluiten?

Stel nu dat je de eerste horde genomen hebt. Je gelooft weliswaar vooral in verandering via buiten, maar je ziet nu ook een rol voor jezelf om gelijktijdig de binnenkant mee te veranderen. En stel nu dat je, hoe druk je ook bent met allerlei andere spoedverzoeken en concrete projecten, je toch besloten hebt er tijd en aandacht in te investeren. Je gaat het niet laten gebeuren dat het ondersneeuwt in de waan en drukte van alledag! Je gaat het aankaarten, signaleren, je springt op de barricades! Dan…dan is daar de genadeklap van het derde mechanisme.

Dat is het fenomeen van de leidinggevende die geen leiding geeft.

Leiderschap is letterlijk ‘een beetje dood gaan’ en een sprong in het diepe.

Maar dat is eng. Het leidt tot ‘gedoe’ en we willen rust en orde in de tent. Dus komen er vragen over hoe groot de klif is, of de diepte en de landingsplaats wat beter in kaart gebracht kunnen worden, wat je precies met ‘sprong’ bedoelt, of het de sprong wel waard is, of je zeker weet dat de sprong het beoogde effect heeft, en of volgens de formele taakverdeling niet eigenlijk een ander behoort te springen. Wat eerst tot verzoeken om extra schrijfsels leidt, waarna de boel verzandt en blijft liggen. Er zijn immers altijd wel argumenten te bedenken om iets niet te doen.

Zo bevestigt en versterkt het derde mechanisme het eerste en het tweede mechanisme. En ontstaat een hardnekkig patroon: Investeer niet in verandering, kaart niets aan, het kost bakken met tijd en het leidt nergens toe. Er verandert pas wat via druk van buiten- en bovenaf.

Nu gaat mijn team het toch (weer) proberen: veranderen van binnen en beneden. Een nieuw harkje, een nieuw prioriteitenlijstje. Het betekent voor ons een nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Wij spraken met elkaar af een ander patroon te volgen:

Er verandert pas wat als je zelf meeverandert. Dus we experimenteren, we leren, we communiceren en we kaarten dingen aan. We nemen en claimen daarvoor de tijd. We pakken door en we houden vol.

Minimaal tot het moment waarop het volgende prioriteitenlijstje verschijnt…

 

Foto: Dimitris Stiliaras

Routines

routines

Eigenlijk was het ding al ongeschikt op het moment dat ik hem kocht. Op de verpakking zag de radiowekker er prima uit. Gewoon de basisfuncties, verder geen franje. Prima. En lekker goedkoop hè.

Eenmaal aangesloten bleek de wekkerradio niet alleen op de alarmtijd de slaap te verstoren. Als het slaapkamerlicht uitging, ontstond via de fel schijnende cijfers een strook gele neonverlichting in de kamer. Mijn vriendin vond het geen fijne aankoop. Maar ik vond het wat overdreven de wekkerradio terug te brengen naar de winkel, alleen maar omdat de cijfers teveel licht gaven in het donker.

Ik ontwikkelde twee routines. De eerste routine was de alarmklok voor het slapen wat naar de muur te draaien, zodat de lichtbundel wat werd gedimd. De tweede routine was op vrijdagochtend niet enkel op de ‘snooze-knop’ te drukken, maar ook het schuifje op het apparaat te bewegen waardoor het alarm, met het weekend in aantocht, volledig werd uitgeschakeld.

Inmiddels was het al een paar keer gebeurd dat het apparaat vroeg op de zaterdagochtend begon te toeteren. Dit verhoogde de acceptatie van het apparaat door mijn vriendin niet.

We hebben het apparaat overleefd. Recentelijk ging ie kapot. Om dit heugelijke feit te vieren, kreeg ik van mijn vriendin een nieuwe wekkerradio cadeau. Ze had het supersonische apparaat met veel zorg geselecteerd. Niet eerder heb ik zoveel technologie in een wekkerradio ontwaard. Ik hoefde geen tijd in te stellen: het apparaat wist al hoe laat het was. Het maakte ergens contact met een satelliet of zo. Overschakelen van zomer- naar wintertijd en andersom, ook dat deed het ding helemaal zelf. Verder had het apparaat automatisch alle beschikbare radiozenders opgezocht en geprogrammeerd. En het radiosignaal weigerde te kraken: het was volledig digitaal.

Alleen ja, ik had zo mijn routines. De draai naar de muur was vrij snel uit mijn systeem. De schijnintensiteit van de cijfers van de nieuwe radiowekker paste zich automatisch aan de lichtintensiteit van de omgeving aan. Ik vermoed dat deze ‘super feature’ bovenaan stond op het lijstje met selectiecriteria van mijn vriendin…
Mijn tweede routine was iets hardnekkiger.

Pas nadat ik een paar weken op de vrijdag het alarmsysteem volledig had uitgeschakeld om op zaterdag zorgeloos te kunnen uitslapen, begon bij mij een lampje te branden. Ik kon het alarmsysteem gewoon aan laten!

Dit hoogtechnologische beestje had me eerder gevraagd op welke dagen van de week ik een alarmsignaal wenste. En daar zaten de zaterdag en zondag niet bij. Ook de dagen van de week bijhouden kon ie als de beste. Dus wist ie precies wanneer ie wel en niet moest loeien.

Maar ik, ik handelde nog precies zoals in de tijd van mijn domme gele schijnwerper.

Nu denkt u misschien dat mijn vriendin volledig meegaat met de laatste techniek, en alleen ik moeite heb routines los te laten. Dan geef ik u een tweede voorbeeld van de relatie tussen mens en techniek, waarin mijn vriendin de hoofdrol speelt.

In onze vorige woning hadden we een geiser. De geiser had enige tijd nodig om het water op temperatuur te krijgen. Een douchebeurt begon met veel koud water.

Mijn vriendin had daarom de routine ontwikkeld eerst de douche aan te zetten, dan enig uitkleedwerk, toiletbezoek en andere activiteiten te verrichten, en pas daarna onder de douche te stappen, die tegen die tijd op temperatuur was gekomen.

In onze huidige woning beschikken we over stadsverwarming en een douche met thermostaatkraan. Je doet de douche aan, en na een paar seconden is deze op de juiste temperatuur.

Geregeld loop ik echter in een badkamer dampend van de waterstoom van een gloeiend hete douche, waar dan niemand onder staat, want mijn vriendin is haar routines nog aan het aflopen.

De moraal van dit verhaal is dat wij mensen met onze routines doorgaan, terwijl ze door technologische ontwikkelingen volledig achterhaald zijn geworden. Dat geldt voor individuen, maar ook voor teams, afdelingen, organisaties en grotere systemen. Het geldt voor handelingen in enkele seconden, maar ook voor gedrag dat dagen, weken, maanden of jaren kan duren.

Daarom is het niet alleen belangrijk om te kijken naar de nieuwe dingen die we moeten aanleren, maar ook naar de oude dingen die we moeten afleren. En ons niet blind te staren op de nieuwe technologische mogelijkheden, maar oog te houden voor de sociale routines die voortkomen uit het verleden.

Nog ééntje dan. Geregeld pak ik de bus. Mijn vertrekpunt is het busstation. De buschauffeurs komen aanlopen uit een hokje waar ze met elkaar nog even koffie hebben gedronken. Samen met enkele medepassagiers sta ik in het bushokje te wachten. Wij zien dat de chauffeurs zichzelf installeren in hun stoelen waarna ze ons, de passagiers van de eerste halte, ophalen. Om het werk uitdagender te maken wisselen de chauffeurs regelmatig van route. Ik zie dus vrijwel elke dag een andere chauffeur.

De reflex vertoont zich als een chauffeur -een beetje versuft doordat het nog vroeg in de ochtend is, en in gedachten nog bij het koffiegesprek- voor ons de busdeur opent.

Terwijl de eerste passagier binnenkomt en zijn ov-chipkaart tegen de digitale lezer aanduwt, zie ik in een fractie van een seconde de buschauffeur naar zijn datumstempel grijpen. Om de stempel te zetten die in het tijdperk van de strippenkaart zoveel betekenis had.

De sprong van 8 naar 11

ie8

foutmelding2.jpg

‘Is er iets aan de hand met jullie site? Ligt de server eruit? Ik krijg allerlei vreemde meldingen.’ Een berichtje met een dergelijke strekking stuurde ik naar de directeur van een adviesbureau. Ik was nieuwsgierig naar de database die het bureau via internet ontsloot, en waarover ze mij had verteld. Om de door mij waargenomen vreemde meldingen te tonen, voegde ik een schermafdruk bij de e-mail. Waarop ze prompt de ICT-afdeling inschakelde om te achterhalen wat er loos was. Alles bleek in orde. De site en de achterliggende database functioneerden volledig naar behoren. De oorzaak lag aan mijn kant: ik surfde met een zwaar verouderde internetbrowser: Internet Explorer 8 (IE8).

U begrijpt dat ik met schaamrood op de kaken afdroop, nadat bleek dat de oorzaak van het ‘probleem’ bij mij lag. Het is fascinerend hoe lang we bij het ministerie van BZK hebben gewerkt met deze verouderde browser. Geregeld kreeg ik tijdens het internetten van websites de alarmerende waarschuwing dat het écht de hoogste tijd was mijn browser te vernieuwen. Terwijl we tal van campagnes optuigden rondom het digibewustzijn van de Nederlandse burger, gebruikten wij zelf software die niet meer door de bouwer werd ondersteund. Is niet regel één ter voorkoming van problemen ervoor te zorgen dat je actuele software gebruikt?

Maar het ging een stap verder. Want naast de goedbedoelde adviezen zoals die van mij, waren er eisen en opdrachten aan site-bouwers om de voor ons ontwikkelde sites aan te passen naar raadpleegbaarheid met IE8. Moderne sites functioneren namelijk niet met IE8, zoals mij inmiddels pijnlijk duidelijk was geworden. Maar daar vroegen wij wel om, zodat alle rijkscollega’s met hun verouderde browsers ook deze nieuwe sites konden bewonderen en gebruiken.

Overal zie ik zonnige kansen en mogelijkheden voor een wendbare, snelle, open en participerende overheid. IE8 is een metafoor voor de schaduwkant, die er ook is: de logge, trage, in zichzelf gekeerde overheid. IE8 staat er symbool voor dat we als rijksambtenaren de wereld waarnemen vanuit een verouderde bril, en dan vanuit die waarneming anderen feedback geven en vragen zich aan te passen onze realiteit. Terwijl we, soms door schade en schande wijs geworden, heel goed weten dat onze bril verouderd is en dat onze waarneming niet correspondeert met de realiteit.

We weten dat we nieuwe, modernere brillen zouden moeten opzetten. Maar ondanks dit bewustzijn, lukt het ons maar niet die nieuwe bril te bemachtigen. Daardoor blijven we oud kijken, oud denken en oud doen. Het systeem, de procedures, de regels, de contracten, de… Het is allemaal te groot en te machtig. We komen er niet doorheen. Met verloop van tijd proberen we het ook niet meer. We leggen ons erbij neer. We wachten, en hopen op betere tijden.

Was er dan geen ‘workaround’? Jawel. Met verloop van tijd kwam er een tweede browser beschikbaar op de desktop: Firefox. Dat gaf wat mogelijkheden, zeker. Tegelijkertijd liet het zien hoe taai en hardnekkig het systeem is. Want elke weblink waarop ik klikte opende niet via Firefox maar, u raadt het al, via IE8. Thuis zou je dat eenvoudig hebben aangepast (Standaard openen met…). Maar op het werk zijn aanpassingen van dergelijke instellingen alleen mogelijk voor het ongrijpbare, bevoegde gezag. En dat gezag wilde van andere instellingen niets weten. Dus volgde een workaround op de workaround: het betere knippen en plakken van URL’s vanuit IE8 naar Firefox.

Ik vroeg een collega hoe wij die vorige, ongelovelijke sprong hadden gemaakt naar de Ipad. ‘Dat weet ik nog wel,’ zei hij. ‘De oorzaak daarvan…de grote transformerende kracht…dat was de verhuizing van het oude naar het nieuwe pand.’

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot ons nieuwe pand weer oud is. Opeens was daar een e-mail met de melding: Collega’s, vandaag is het zo ver. We maken de sprong van IE8 naar IE11.

Een kleine stap voor de mensheid, een reuzensprong voor de internettende rijksambtenaar.

 

Foto: download.net.pl

Buiten je reguliere repertoire

buitenjereguliererepertoire

Stel dat jouw team de externe contacten wil stroomlijnen. Jij wordt verantwoordelijk voor het relatiebeheer met organisatie X. Maar herhaaldelijk merk je dat met het management van organisatie X wordt overlegd, zonder dat jij hiervan op de hoogte bent gesteld. Je hebt jouw collega’s daar al een paar keer op aangesproken, maar hun gedrag verandert niet. Wat zijn je opties?

Lees verder