Vallei des doods

Valleidesdoods

We stonden in een kring. Elk van ons gaf een persoonlijke terugblik op de dag. We hadden een wandeling gemaakt. Tijdens werksessies hadden we onze doelen en ambities met elkaar besproken. Daarover hadden we met elkaar meegedacht.

De groepsleden waren verschillend: er waren mensen van banken, kennisinstellingen, bedrijven, universiteiten, branche-instellingen, ambtenaren, wethouders. Hun terugblikken op de dag waren gelijk: deze dag heeft veel inspiratie en ideeën opgeleverd. Hiermee moeten wij door!

Totdat iemand vroeg: ‘Wie is eigenlijk de drager van het vervolg?’ Waarop een ander reageerde: ‘Zie je het midden van deze kring? Die ruimte is leeg. We staan wel verbonden in een kring, maar er is niets in ons midden waar wij omheen staan. Iets waarin wij met elkaar investeren. Dat is een probleem.’

Welkom in ‘de vallei des doods’. Mensen uit diverse sectoren komen bijeen, delen ideeën en ambities, en zijn geïnspireerd. Maar voor je het weet is iedereen weer opgeslokt door de dagelijkse stroom aandachtsvreters in de eigen organisatie. Naar binnen gezogen door het systeem.

De bank, de kennisinstelling, het bedrijf, de brancheorganisatie, de lokale overheid, allemaal stellen ze hun eigen doelen. En allemaal hebben ze hun eigen projecten en resultaten. Stuk voor stuk zijn het partiële doelen en partiële oplossingen. Dat werkt niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van nu vereisen cross-sectorale innovatie. Maar wie zet daartoe de eerste stap? En hoe ga je dan samen verder?

Hieronder beschrijf ik drie breekpunten en achterliggende mechanismen die van de vallei die je met elkaar moet doorlopen, zo’n levensgevaarlijk, moeilijk doorwaadbaar gebied maken. Laten we de gevaarlijke plaatsen in de vallei wat beter in kaart brengen. Zodat we de beste en snelste routes kunnen nemen.

De confronterende vraag naar ‘de drager’ was een goede. Als de vraag en de behoefte van één van de betrokkenen centraal komt te staan, verhoogt dat de succeskansen op een goed vervolg. De drager is de partij die de stap zet naar het midden van de cirkel.

Bij die stap hoort een eigen investering. Niet per se in geld. Het kan bijvoorbeeld ook gaan om personele capaciteit, vergaderruimte, expertise of een ander productiemiddel. Als maar blijkt dat iemand er echt voor wil gaan. In woord en in daad.

Vervolgens kunnen ook anderen uit de kring een stap naar het midden zetten, en bij de centrale figuur gaan staan. We hebben dan een drager en een aantal co-investeerders. Dat is de kerngroep.

Co-investeerders kunnen de doelen en productiemiddelen van de drager verbinden aan hun eigen (organisatie)doelen en productiemiddelen (hun investeringen). De kerngroepleden gaan met elkaar een plan uitwerken waarin alle doelen, activiteiten, resultaten en investeringen beschreven staan. Ze cocreëren een waardecase (‘value case’). Zo komt de boel in beweging.

Zetten alle aanwezigen de stap naar voren en komen we weer uit op dezelfde kring rondom de drager? Nee, dat denk ik niet. En dat hoeft ook niet. Er zijn altijd mensen die om (goede of minder goede) redenen afhaken. Dat kan maar duidelijk zijn. Soms ontstaat er wel een tweede, heel losse, tijdelijke kring rondom de kerngroep. De mensen uit de tweede kring denken nog wat mee. Ze geven bijvoorbeeld wat feedback op het conceptplan, of ze verwijzen door naar relevante kennis en contacten. Maar ze gaan verder op hun eigen pad.

Vanuit de kring ontstaan dus vier categorieën mensen: de drager, de kerngroep (drager plus co-investeerders), de losse, tijdelijke betrokkenen, en de niet-betrokkenen.

De volgende stap is dat de kerngroep ook echt bijeen komt om het plan te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de drager ervoor te zorgen dat dit gebeurt. De drager heeft echter niet altijd voldoende tijd, talent en vaardigheden in huis om een goed samenwerkingsproces te organiseren. Het is raadzaam daarvoor iemand met dergelijke kennis en ervaring aan te trekken.

Dat kost geld, maar dat is om verschillende redenen vaak niet in deze fase beschikbaar. De aanwezigen (co-investeerders) hebben bijvoorbeeld geen mandaat om financiële beslissingen te nemen, en moeten daarvoor terug naar hun organisatie. Ook wanneer ze dat mandaat wel hebben, moeten zij hun uitgaven intern verantwoorden. Ze moeten onderbouwen dat de investering in het doel van de drager ook voldoende bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen en -resultaten. Echter, het plan is er nog niet, dus kan het niet gebruikt worden ter onderbouwing. En dus is er geen geld. Een kip-ei situatie.

In de bovenstaande bijeenkomst werd een beroep gedaan op de procesbegeleider om hierin zelf te investeren (deze kosten zelf te dragen), met als mogelijke latere beloning een betaalde continuering van zijn rol (een opdracht). Echter: de eerste bijeenkomst was ook al op eigen kosten door de procesbegeleider georganiseerd, en ook procesbegeleiders moeten zorgen voor brood op de plank. Hoeveel voorinvestering door procesbegeleiders is redelijk?

Kortom: in de startfase is financiering ter begeleiding van een goed proces vaak afwezig, terwijl een complex proces met verschillende spelers uit diverse sectoren juist in deze fase goede begeleiding nodig heeft.

Wanneer komt er wel geld beschikbaar, en hoe? Zoals iemand als eerste de stap naar het midden heeft gezet om het project te dragen, zo ook zal ten minste één van de co-investeerders als eerste met geld over de brug moeten komen.

In het ideale geval zijn er gelijktijdig meerdere organisaties die geld willen investeren in de waardecase. Dit maakt de onderbouwing en het verzoek om budget, per afzonderlijke organisatie sterker: ‘Kijk, zij stoppen er ook wat geld in, wij zijn niet de enige organisatie die hierin gelooft.’ In veel gevallen is deze situatie afwezig. Immers: in deze fase zijn er nog veel onzekerheden rondom de waardecase, en de risico- en investeringsbereidheid verschilt aanzienlijk per organisatie. Daarnaast kijkt elke organisatie vaak primair vanuit de eigen doelstellingen en beoogde resultaten, en is de relatie tussen die eigen doelen en resultaten en de gezamenlijke waardecase niet bij elke organisatie even direct te leggen.

Het meest ideaal is dan ook wanneer de drager zelf wat geld investeert, en daarbij enkele partijen zoekt die ook wat geld willen investeren (naast andere productiemiddelen, zie hierboven). Echter, maatschappelijk initiatiefnemers en sociale ondernemers hebben vaak weinig tot geen eigen geld om te investeren. Het gevolg is dat veelal een beroep wordt gedaan op één van de andere partijen om (als eerste) geld te investeren. Niet zelden is dat de overheid.

Wanneer voor het geld vooral in de richting van één partij gekeken wordt, is het niet vreemd dat deze partij op voorhand wat garanties wil voor de te behalen resultaten. De partij die financiert zal proberen de waardecase zo veel mogelijk in de richting van de eigen organisatiedoelen en -resultaten te krijgen. Het verantwoordingsmechanisme binnen de betreffende organisatie zal een dergelijke dynamiek op gang brengen: ‘Waarom moeten wij, als enige partij, hierin geld investeren? Wat levert ons dat op?’.

Het zorgt ervoor dat de relatie minder het karakter krijgt van co-creatie, en meer het karakter van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Kliffen en gladde rotspartijen: Laat ik de hiervoor genoemde gevaarlijke plekken uit ‘de vallei des doods’ nog eens samenvatten in de vorm van drie breekpunten en begeleidende adviezen.

Een eerste breekpunt is dat diverse partijen aan het einde van een bijeenkomst enthousiast zijn, maar dat de boel na de bijeenkomst al snel weer in elkaar zakt. Een oplossing is om aan het einde van een bijeenkomst geen genoegen te nemen met enthousiasme en inspiratie alleen. Advies: expliciteer de drager en de co-investeerders. Wiens doel en vraag staat centraal, en wat investeert deze partij zelf om hieraan te werken? Welke partijen willen co-investeren. Wat zijn hun gerelateerde doelen en vragen, en welke investeringen -in de vorm van geld, kennis, contacten, of andere productiemiddelen- hebben zij in de aanbieding? Een eenvoudige manier om rollen, doelen, vragen en investeringen te expliciteren is dit fysiek uit te beelden. Vorm een kring. Laat na een evalutatierondje van de bijeenkomst, eerst de drager en dan de co-investeerders naar het midden van de kring stappen. En laat hen bovengenoemde aspecten uitspreken en expliciteren. Noem hen de kerngroep.

Een tweede breekpunt is of de kerngroep daarna werkelijk bijeenkomt om een plan te maken. Hier is een klif of de drager wel voldoende tijd, kennis en ervaring heeft om het juiste proces te organiseren voor het complexe, gevarieerde en vaak drukbezette gezelschap uit verschillende sectoren. Weet de drager het logistiek te organiseren? Weet de drager het sociaal-relationeel te managen? In bredere zin is een breekpunt dat onvoldoende tijd, zorg en aandacht wordt besteed aan de logistieke en sociaal-relationele aspecten van de kerngroep (in wording). Advies: trek iemand aan met ervaring op dit gebied. Een goede procesbegeleider.

Een derde breekpunt is geld in de beginfase. Geld is en blijft een cruciaal productiemiddel. Een valkuil is dat iedereen wel wat andere productiemiddelen aanbiedt, maar dat niemand -aan de start- wat geld investeert. De gladde rotspartij is dat de kerngroep zich op één organisatie richt voor het geld. Dit maakt het verzoek kwetsbaar en het leidt eerder tot een centrale  opdrachtgever-nemer-relatie, dan tot gezamenlijke cocreatie. Advies: start met minimaal twee partijen die direct een beetje geld investeren. Dat hoeft niet heel veel geld te zijn. Minimaal een bedrag om een procesbegeleider één of twee keer van te kunnen betalen. Dit vergroot de kans op een gedragen, gezamenlijk plan. De partijen die in de startfase geld investeren voelen zich gesterkt door elkaar, en kunnen een beter verhaal verkopen in hun eigen organisatie. Dit vergroot weer de kans dat (later) ook andere organisaties geld beschikbaar stellen. Zo kan de co-financiering ontstaan, die bij cocreatie past.

Herken je een aantal van de hierboven beschreven mechanismen? Wat heb jij daarover te vertellen? En welke andere gevaarlijk hobbels, voetangels en valkuilen ben jij tegen gekomen in ‘de vallei des doods’? Wat zijn daarbij jouw adviezen? Wat zijn volgens jou de beste en snelste routes naar intersectorale co-creatie?

Vertel het! Want alleen zij die de barre tocht door de vallei des doods hebben overleefd, kunnen met hun verhalen de overlevingskansen van anderen vergroten…

 

Plekken met potentieel

yellowcarIn de jaren tachtig ging een groep CEO’s van Amerikaanse autobedrijven op werkbezoek naar Japan. Ze wilden meer te weten komen over de werkwijze van Japanse fabrikanten. Eenmaal terug in Amerika vroeg een adviseur één van de CEO’s wat hij had gezien en geleerd.

‘Niet veel,’ antwoordde hij. ‘Het was een poppenkast.’

‘Waarom zeg je dat?,’ vroeg de adviseur.

‘Ik heb in mijn leven heel wat assemblagelijnen gezien. En wat zij ons voorschotelden was geen echte fabriek,’ zei hij. ‘Het was allemaal voor de bühne. Ze hadden van tevoren alles netjes opgeruimd. Er waren geen voorraden. Er lag zelfs geen spatje olie op de grond! Het was een grote mooi-weer-show.’

Deze CEO en zijn branchegenoten waren getuige geweest van een revolutie in productietechnologie: de overgang van conventionele productiemethoden naar ‘lean production’. Hoewel ze de nieuwe werkwijze met hun eigen ogen hadden aanschouwd, waren ze niet in staat deze informatie te verwerken. Hun denkwijze was zo sterk beïnvloed door de toenmalige manier van werken, en door bijbehorende ideeën over bijvoorbeeld hoe een fabriek eruit hoort te zien, dat de nieuwe aanpak eenvoudigweg niet tot hen doordrong.

Ze namen de veranderende realiteit niet waar, omdat ze vastzaten in hun aannames en overtuigingen.

Een soortgelijke situatie neem ik soms waar als het gaat over managers in de rijksoverheid en hun denkwijze over maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap. Een tijdje geleden sprak ik met collega’s over de ‘city deals’ in Agenda Stad. In Den Haag is het sluiten van deals een gebruikelijke strategie. Dergelijke deals worden in ons poldermodel veelal gesloten tussen politici en partijen die een bepaalde ‘achterban’ vertegenwoordigen. In het akkoordendenken zijn maatschappelijk initiatiefnemers en sociaal ondernemers afwezig. Deals worden gesloten zoals ze gesloten worden. Dat is een bestuurlijke aangelegenheid. Een zaak tussen landelijke en lokale bestuurders, een paar koepels en wie weet een paar grote bedrijven. Initiatieven zijn klein, informeel, gefragmenteerd en ongeorganiseerd. Vanuit het Haagse akkoordendenken zijn ze irrelevant.

Anderen vinden het onbestaanbaar als initiatiefnemers niet bij het sluiten van ‘city deals’ betrokken zouden worden. Dat zou een totale miskenning van de realiteit zijn. Een realiteit waarin niet politieke akkoorden en allerlei bestuurlijke deals maar de projecten van talloze initiatiefnemers en ondernemers de sturende krachten zijn van de steden. Vanuit dit perspectief is het eerder tijd om af te stappen van het denken vanuit deals met vertegenwoordigers van hun achterbannen. Een overheid die initiatiefnemers en sociaal ondernemers serieus neemt, die innovatie in de stad serieus neemt, gaat met hen in gesprek. En als er deals moeten komen, in welke vorm dan ook, dan behoren deze groepen daarin een betekenisvolle rol en positie te hebben.

Een aantal autofabrieken van de groep CEO’s ging failliet. Ze waren niet in staat de nieuwe realiteit waar te nemen en zich aan te passen. De overheid heeft dat marktmechanisme niet. Kunnen bestuurders en ambtenaren daardoor langer zonder gevolgen ‘blind’ zijn voor een nieuwe realiteit? Misschien wel, maar ze vergroten daarmee de kansen dat politiek en ambtenarij zelf irrelevant worden.

Er is een goed medicijn. Ga erop uit naar ‘plekken met potentieel’: de plekken die je direct in aanraking brengen met de nieuwe en ontluikende maatschappelijke ontwikkelingen. De toekomst is altijd al aanwezig in het hier-en-nu.

Maar er is meer nodig, zo leert het verhaal van de autofabrikanten ons. Je dient jezelf te blijven trainen in de mentale toestand van een werkelijk open geest. Leren je oude gewoonten en denkwijzen los te laten en oordelen uit te stellen. Pas dan kan je in staat zijn werkelijk contact te maken met de nieuwe veranderende realiteit om je heen. En dan zal je merken dat die realiteit langzaam maar zeker ook jouzelf gaat veranderen.