Zingeving

zingeving

Toespraak op het afscheidsfeest van het team doedemocratie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK):

Hallo allemaal, wat fijn dat jullie allemaal gekomen zijn naar ons feestje. Ik zou graag even het woord tot u willen richten. En dat begint met het verhaal van de stakende leraar.

Een aantal jaren geleden protesteerde een leraar tegen de zoveelste bezuiniging op onderwijs. Samen met andere collega’s stond hij op het Malieveld. Een voorbijganger sprak de stakende leraar aan en vroeg naar zijn motivatie.

Na een gloedvol betoog over het belang van onderwijs, en de manieren waarop dit kabinet bezig was het onderwijs kapot te maken, eindigde hij met de zin:

‘Maar uiteindelijk denk ik dat het toch allemaal wel goed zal komen.’

‘Wat zegt u?’ vroeg de voorbijganger. ‘Zegt u dat het allemaal wel goed zal komen? Maar waarom staat u hier dan? Als u denkt dat het allemaal wel goed komt, hoeft u toch ook niet te protesteren?!’

‘Uiteindelijk zal het wel goed komen,’ zei de leraar, ‘en ik sta hier om ervoor te zorgen dat dát proces wat sneller gaat.’

Ik versnel de richting, die het uiteindelijk toch wel opgaat.

Toen ik begon bij het team doedemocratie, was er een zogeheten ‘versnellingsagenda doedemocratie’. Het stond beschreven in zoiets als een ‘kabinetsnota doedemocratie’.

Als doedemocratie is wat wij beogen, en als wij denken dat het die kant opgaat, dan zijn wij wellicht de mensen die dat proces wat kunnen versnellen.

En dus noemden wij onszelf:

versnellers van de doedemocratie.

Dat vond ik om verschillende redenen een mooie titel. Je ziet genoeg mensen voorbij komen die hun baan omschrijven als ‘Hoofd van de afdeling X’, of ‘Leider van team Y’. Sommigen van hen mogen ook graag vertellen: ‘Ik heb x aantal mensen “onder mij” en “Ik ga over zoveel budget”. Dit soort titels en uitspraken zegt iets over de bureaucratische context waarin de mensen werken, maar niets over de maatschappelijk opgave waarmee zij zich bezig houden. Ze geven blijk van een blik naar binnen en beneden, in plaats van naar buiten en naar boven. Ze zijn niet gericht op het grotere verhaal, het grotere vraagstuk waaraan ze bijdragen. Maar bij een ‘versneller van de doedemocratie’ is gelijk helder waaraan hij beoogt bij te dragen.

Bovendien zijn veel van die bureaucratische titels voor buitenstaanders volledig onbegrijpelijk. Ik heb een tijdje de volgende functienaam gehad: ‘senior coördinerend medewerker toezicht IB/BKWI en SVB’. Leg dat maar eens uit. Ik vond het helemaal niks.

En dus wilde ik een andere titelnaam op mijn kaartje hebben staan. Maar destijds bij het ministerie van Sociale Zaken, kon dat helemaal niet. De procedures voor ‘kaartjes drukken’ waren helemaal dichtgeregeld: enkel de formele functienamen werden geprint op de visitekaartjes, en daarmee basta.

Mijn blijdschap was dan ook groot toen ik op het intranet van het ministerie van Binnenlandse Zaken een ‘zelfservice module visitekaartjes’ ontdekte. Nu had ik ook een officieel visitekaartje met rijkslogo waarop de geuzennaam ‘versneller doedemocratie’ prijkte.

Je moet de ruimte benutten die er is!

Maar naast het feit dat deze titel de grotere opgave uitdrukt waaraan wij werken, en het feit dat hij begrijpelijk is, is er een derde reden waarom ik van deze naam genoot.

Het leidde namelijk tot de mooiste gesprekken met mensen. Als je ergens wordt uitgenodigd voor een bijeenkomst, dan checken mensen altijd even op internet met wie ze te maken hebben, jullie kennen dat wel. En deze bijzonder titel leidde dan gelijk tot een gesprek over de opgave van doedemocratie, en over wat versnellen is: versnellen, hoe doe je dat?

Kortom: het gesprek ging over de grotere maatschappelijke opgave waaraan we werken, over je eigen rol daarin en je bijdrage daaraan.Een gesprek over zingeving en motivatie dus.

En dat vind ik de mooiste gesprekken.

De doedemocratie. Dat is waaraan wij samen met jullie, in verschillende verbanden hebben gewerkt de afgelopen jaren. Omdat we dat allemaal belangrijk vinden. En omdat we weten dat de verandering die nu nodig is, niet komt vanuit de politiek of vanuit de ambtenarij, en ook niet vanuit het bedrijfsleven, maar vanuit de mensen zelf.

Vanuit sociale bewegingen, sociale initiatieven, en sociaal ondernemerschap. Vanuit alles wat sociaal is dus!

De gemeenschap en het gemeengoed. Daar zit de veranderkracht!

Daar werken we aan, voor en mee, en daarvan maken wij zelf deel uit. Met elkaar zijn wij, zoals we hier staan, ook een gemeenschap. Wij zijn een gemeenschap met versnellers van de doedemocratie.

Iemand vroeg me of het zinvol was naar deze bijeenkomst te komen. Of het zinvol was toe te treden tot deze gemeenschap.

‘Gaat het over de inhoud, komen er workshops enzo?’

‘…ehh, nou nee,’ was mijn antwoord.

‘Komen er mensen die interessant zijn voor mijn netwerk? ’

‘…ehh…ja…dat ook,’ was mijn antwoord.

‘Maar je moet vooral komen, omdat het allemaal erg leuke en gezellige mensen zijn!’, zei ik. ‘Het is vooral gezellig.’

Dat deed me denken aan een uitspraak van mijn moeder die jarenlang bloemiste is geweest. ‘Er is iets met de bloemensector’, zei ze eens. ‘De mensen die in de bloemensector werken zijn altijd vrolijk. Bloemen zijn een vrolijk product: ze ruiken lekker en ze zien er mooi uit! De bloemen maken de mensen vrolijk, en vrolijke mensen werken graag met bloemen.’ Ja, bloemen houden van vrolijke mensen en vrolijke mensen houden van bloemen.

Misschien geldt dat ook wel voor de doedemocratie. Mensen die daaraan werken weten van het belang van de dialoog en deliberatie. Het belang om goed te luisteren en elkaar uit te laten praten. Het respect dat je altijd moet blijven opbrengen voor minderheden en alternatieve standpunten. Democratie niet alleen als concept, maar ook als directe ervaring.

De mensen die in deze sector werken, jullie dus, zijn wellicht daarom betere luisteraars, en daardoor prettig gezelschap om mee om te gaan! Jullie zijn in staat een goed gesprek te voeren, en een goed gesprek te begeleiden. Ja, de democratie houdt van goede gespreksvoerders en goede gespreksvoerders houden van de democratie.

Dat goede gesprek is nu meer dan nodig.

Als je het NOS Jaaroverzicht op je laat inwerken dan kan je maar tot één conclusie komen: de wereld staat in de fik.

Mensen zijn bang, en het bestuur is bang. Iedereen is bang. Er is een stapeling van crisissen: de banken, de economie, de vluchtelingen, het terrorisme. Dat leidt tot een stapeling van angsten. We houden elkaar gevangen in een neerwaartse spiraal.

Het bestuur doet meer en intensiever van hetzelfde. Besluiten worden er nog krachtdadiger doorheen gejast. Het volk wordt bozer en gewelddadiger. De sfeer wordt grimmig en de boel polariseert.

We moeten de opwaartse spiraal weer zien te vinden. En dat kan alleen door de ontwikkeling van nieuwe vormen van economie en democratie. En nogmaals: dat komt vanuit mensen en gemeenschappen zelf.

Maar verandering doet ook pijn. We moeten het oude loslaten, en het nieuwe verwelkomen. Het oude is alomtegenwoordig en bekend. Het geeft ons inkomen, macht en zekerheid. Het nieuwe is eng en onbekend, we weten niet wat het ons brengt.

‘Kijk jullie nou eens zitten’, zei een docent die les gaf tijdens een leergang veranderkunde waaraan ik deelnam.

‘Allemaal een mooie opleiding, en een fijne baan’.

‘En jullie willen veranderen?’

‘Maar wat hebben jullie nu eigenlijk te verliezen?’

En hij had gelijk.

Zo ook was er eens een hoogleraar die zich had voorgenomen om een paar maanden lang andere kranten te lezen dan zijn gebruikelijke NRC en Volkskrant, zodat hij ook andere perspectieven tot zich kon nemen. Zodat hij het gewone volk beter zou begrijpen.

‘Gaat hij ook een tijdje in de schilderswijk wonen dan?’, vroeg een burgemeester.

En hij had gelijk.

En toen kwam de reorganisatie. En het werd al snel duidelijk dat er een andere wind ging waaien in het departement. Tweets werden gemonitord, sommige collega’s werden gekleineerd, anderen werden opeens doodgeknuffeld. Een soort Poolse toestanden.

In één van de toelichtingsronden op de reorganisatie zei een manager nogal expliciet:

‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

Ik was vereerd door deze bijzondere vermelding van onze geuzennaam.

Ik herhaal, hij zei: ‘de functie van versneller doedemocratie zal bij de reorganisatie verdwijnen’.

We hebben toch maar mooi bereikt dat sommige collega’s denken dat ‘versneller doedemocratie’ een formele functie is, die je weg kunt reorganiseren!

Als je de ruimte pakt om zelf een functienaam te verzinnen, dan creëer je ook in de bureaucratie nieuwe feiten, zo zie je maar weer!

Toen we als team onze reactie op de reorganisatie aan de DG gingen versturen, was er een gedenkwaardig moment:

Vanuit wiens mailbox gingen wij deze kritische reactie versturen? Wiens carrière ging we hier aan gruzelementen helpen?

Dan maar de mailbox van Jan, die gaat toch binnenkort met pensioen!! En terwijl we er om moesten lachen, keken we elkaar aan en wisten we genoeg: we zijn zo langzamerhand in een angstcultuur beland.

Natuurlijk gingen wij allemaal in verschillende snelheden en in verschillende volgordes de bekende fasen van rouw door: ontkenning, woede, verzet, neerslachtigheid, acceptatie, enzovoorts.

Een tijdje geleden kwam ik Ron tegen, en we spraken over dit aanstaande feestje. ‘Ga je weer lekker de disckjockey uithangen?!’ Vroeg ik hem.

‘Nee joh, wat denk jij wel. Ik voel me echt niet zo dat ik eens lekker ga feesten.’ Ron was nog steeds boos en teleurgesteld.

‘We gaan gewoon lekker bieren man!, het is feest hoor!,’ zei ik. Dus als je dadelijk tegen Ron aanloopt, haal dan nog een extra biertje voor hem.

Waar ik trots op ben is dat we als team, ondanks de sfeer van angst en tweespalt, een hechte mini-gemeenschap zijn gebleven. Zoals wij ook, zoals we hier staan, met elkaar een gemeenschap zullen blijven, BZK-reorganisatie of niet.

Want wat ons heeft geholpen is om terug te keren naar de vraag wie we zijn en waaraan we bijdragen. De zingevinsvraag, daar is ie weer.

We werken aan iets dat groter is dan wijzelf.

En dat is dus ook groter dan een afdeling, directie, manager, directeur of minister. Groter dan een ministerie of de politiek.

Het mooie daarvan is, dat je kunt blijven bijdragen, ongeacht de plek waar je zit.

Dus wij zeggen vandaag ‘Doei!’ tegen het team doedemocratie bij BZK, en we vieren eens te meer de maatschappelijke opgave waaraan wij werken.

Ik zeg: lang leve de doedemocratie!

Betekenis en bekentenis

betekenis en bekentenis

‘Vandaag las ik weer het bord met prioriteiten, en ik vraag me werkelijk af wat ik hier nog zit te doen’, zei een collega uit mijn team. Op de etage waar ik werk hangt een bord met ‘de vijf prioriteiten van de directie’. Telkens als je binnen komt, of als je op weg bent naar een overleg, loop je er even langs en lees je de lijst. Een milde vorm van hersenspoeling.

Waar in het verleden het thema waaraan mijn team werkt keurig prijkte in het rijtje van vijf, doet het dat nu niet meer. De directieprioriteiten zijn een paar maanden geleden gewijzigd.
Vreemd genoeg was deze wijziging destijds van invloed op het gemoed van sommige van mijn teamleden. Ik zeg vreemd genoeg, want toen ons thema wel in het lijstje stond, kwam dit niet tot uitdrukking in corresponderende middelen. Ons team heeft menige strijd over geld en fte moeten voeren. Verwijzing naar de directieprioriteiten haalde daarbij weinig uit. (Wij vonden het wel een ijzersterk argument).

Als de relatie tussen vermelding op het prioriteitenlijstje en de toekenning van tijd, geld, fte en aandacht nagenoeg afwezig is, hoef je jezelf toch niet op te winden over het verdwijnen van je thema in het lijstje?

Maar dat is een te rationele insteek. Het gaat natuurlijk om de betekenis. Wordt het belang van ons thema herkend en erkend? Dat blijkt onder andere uit vermelding van het thema in dit soort prioriteitenlijstjes. Het is wat taalwetenschappers een ‘speech act’ noemen.

De betekenisgeving aan deze taaldaad, de gepercipieerde erkenning en waardering of juist een gebrek daaraan, wakkert de emoties aan.

Recent is de context weer gewijzigd. Op een dag tekende onze SG een nieuw organisatieharkje. Hij zag zoveel schoonheid, kracht en eenvoud om de versnippering mee te lijf te gaan, dat hij besloot een knoop door te hakken. Dit plaatje zou het worden. En laat niemand beweren dat er nu geen sprake is van versnippering.

De betekenisgeving is volop aan de gang. Gaat het hier om een staaltje ambtelijke intuïtie en lef, waarbij het geheel enkel verder komt door de collectieve sprong af te dwingen? Of gaat het om een vorm van ‘management by tekentafel’, met een gedwongen huwelijk als oplossing voor een relatie waarin het rommelt. Hoe dan ook, de mogelijkheden tot spektakel zijn zwaar onderbenut: we hadden toch minstens wat organisatiebijeenkomsten kunnen wijden aan de relatieproblemen (‘Er zijn geen problemen, maar het kan wel beter’, begon één van de partners.) Met wat sappige anekdotes, een lach, een traan, een verwijt, een bekentenis, een schreeuw, en wat onbeheerste emoties. Nu moesten we het doen met de saaie geregisseerde mededeling van de oplossing.

Ondanks het gebrek aan gesprek, geeft het harkje dat de SG getekend heeft mijn team veel energie. Misschien heeft het ook wel wat te maken met de toelichting, waaruit bleek dat ons thema nu prijkt in het prioriteitenlijstje van de minister. Dat stemt ons positief. Sterker nog, we worden misschien wel overmoedig: in onze laatste teamsessie hadden we zoveel energie dat we besloten een hardnekkig patroon te doorbreken. Als de versnippering de wereld uit gaat, dan weten wij er ook nog wel een…

Waar het om gaat? Welnu, een aantal mensen heeft eerder aangegeven dat BZK meer ‘positie’ moet krijgen in het Haagse krachtenveld.

Ik vraag mij wel eens af: hoe kunnen we ooit een positie krijgen, als we geen positie durven innemen?

Als mensen rekening met ons moeten gaan houden, moeten we wel ergens voor willen gaan en ergens voor durven staan. Er zijn allerlei mechanismen aan het werk die ons daarvan weerhouden. Tezamen vormen zij een hardnekkige patroon. Ik noem hier drie gerelateerde mechanismen.

Ten eerste is er de verandertheorie van de teamleden. Jazeker, het gaat ook over onszelf.

De meeste teamleden hebben een ‘externe veranderingstheorie’. Ik bedoel daarmee dat ze geloven dat verandering eigenlijk altijd sneller en beter verloopt als de trigger van buiten of boven komt.

Als het ministerie van EZ bijvoorbeeld beleid ontwikkelt dat gemeenten of maatschappelijk initiatiefnemers op een bepaalde manier belemmert, en wij dat onjuist achten uit oogpunt van de door ons beoogde bestuurlijke transitie, dan moeten niet wij maar anderen dat bij EZ aankaarten. Er moet politieke druk of andere druk van buiten of boven op EZ ontstaan, wil er bij EZ werkelijk wat veranderen. Druk van binnen en beneden bestaat niet.

Wellicht hebben de aanhangers van deze theorie gelijk. Tegelijkertijd is de theorie een prachtig excuus voor de eigen passiviteit.

Het zijn altijd anderen die de hete kooltjes uit het vuur moeten halen. Je hoeft zelf geen positie in te nemen en je hoeft geen moeilijke gesprekken aan te gaan. Zo versterkt en bevestigt een gebrek aan positie zichzelf. De externe verandertheorie geldt niet alleen voor andere departementen, maar ook voor interne onderdelen van BZK. In een eerdere discussie klaagde een teamlid over de ineffectieve aanpak van een ander BZK-onderdeel. Op de vraag wat hij en wij konden doen om deze situatie te verbeteren, volgde de externe verandertheorie. ‘Niet in investeren’, was zijn antwoord. Want het is hopeloos: er verandert pas wat bij druk van buiten.

Ten tweede is er ‘het tijdsargument’.

Weet je wel hoeveel tijd dat kost, al die overleggen met andere ministeries of andere organisatie-onderdelen?

Ik heb genoeg te doen, en de spaarzame tijd die ik heb, stop ik liever in mijn project. Dat is tenminste concreet en leidt wel tot resultaten in de buitenwereld. Niet lullen maar poetsen. Zeker, gesprekken aangaan kost tijd en we hebben beperkte fte beschikbaar. Die gesprekstijd moeten we dus inruimen en de benodigde fte moeten we claimen.

Maar behoort dit type gesprekken niet juist tot de kern van het werk van rijksambtenaren die zeggen leef- en systeemwereld beter op elkaar te willen aansluiten?

Stel nu dat je de eerste horde genomen hebt. Je gelooft weliswaar vooral in verandering via buiten, maar je ziet nu ook een rol voor jezelf om gelijktijdig de binnenkant mee te veranderen. En stel nu dat je, hoe druk je ook bent met allerlei andere spoedverzoeken en concrete projecten, je toch besloten hebt er tijd en aandacht in te investeren. Je gaat het niet laten gebeuren dat het ondersneeuwt in de waan en drukte van alledag! Je gaat het aankaarten, signaleren, je springt op de barricades! Dan…dan is daar de genadeklap van het derde mechanisme.

Dat is het fenomeen van de leidinggevende die geen leiding geeft.

Leiderschap is letterlijk ‘een beetje dood gaan’ en een sprong in het diepe.

Maar dat is eng. Het leidt tot ‘gedoe’ en we willen rust en orde in de tent. Dus komen er vragen over hoe groot de klif is, of de diepte en de landingsplaats wat beter in kaart gebracht kunnen worden, wat je precies met ‘sprong’ bedoelt, of het de sprong wel waard is, of je zeker weet dat de sprong het beoogde effect heeft, en of volgens de formele taakverdeling niet eigenlijk een ander behoort te springen. Wat eerst tot verzoeken om extra schrijfsels leidt, waarna de boel verzandt en blijft liggen. Er zijn immers altijd wel argumenten te bedenken om iets niet te doen.

Zo bevestigt en versterkt het derde mechanisme het eerste en het tweede mechanisme. En ontstaat een hardnekkig patroon: Investeer niet in verandering, kaart niets aan, het kost bakken met tijd en het leidt nergens toe. Er verandert pas wat via druk van buiten- en bovenaf.

Nu gaat mijn team het toch (weer) proberen: veranderen van binnen en beneden. Een nieuw harkje, een nieuw prioriteitenlijstje. Het betekent voor ons een nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Wij spraken met elkaar af een ander patroon te volgen:

Er verandert pas wat als je zelf meeverandert. Dus we experimenteren, we leren, we communiceren en we kaarten dingen aan. We nemen en claimen daarvoor de tijd. We pakken door en we houden vol.

Minimaal tot het moment waarop het volgende prioriteitenlijstje verschijnt…

 

Foto: Dimitris Stiliaras