Beleidswerk: van ego naar eco?

ego-eco

In dit artikel reflecteert Friso Coumou op een reorganisatie binnen een departement. Hij decodeert het reorganisatieverhaal als een strijd tussen ego- en ecosysteembewustzijn.

Inleiding

Best bijzonder als iemand een reorganisatie als ‘vooruitgang’ en ‘vernieuwing’ bestempelt, terwijl je zelf vooral ‘regressie’ en ‘achteruitgang’ waarneemt. Wat doe je op zo’n moment? Je toetst je waarneming bij anderen.

‘We gaan zo’n tien jaar terug in de tijd’, zei een collega over de reorganisatie. ‘Hoe deden jullie dat destijds dan?’, vroeg ik. ‘Hoe beantwoord je Kamervragen als de afstand tussen beleid en uitvoering zo groot is geworden, dat je als beleidsmedewerker echt geen idee meer hebt over wat zich in de praktijk afspeelt? ‘Simpel’, zei hij, ‘je voorziet elke Kamervraag van een procesantwoord.’

Het werk van beleidsmedewerkers

Laten we eens wat dieper in de kwestie duiken. Waar het om draait, is verschillende perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de Rijksoverheid. Stel je een as voor, een continuüm. Helemaal aan de linkerzijde bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de minister. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van de politiek. Hij heeft een aantal leidende ‘dossiers’. Hij is veel op kantoor en is zichtbaar binnen de organisatie. Hij is niet zichtbaar daarbuiten. De beleidsmedewerker schrijft nota’s, en neemt actief deel aan departementaal en interdepartementaal overleg met andere rijksambtenaren. Het overleg gaat over de inhoud van teksten die naar een MT, regiegroep, stuurgroep, DG, SG en bewindspersoon gaan. Voor het dossier wordt kennis ontwikkeld. Het functioneren van bewindslieden in de Kamer staat centraal. Zijn werk bestaat uit het schrijven, herschrijven en begeleiden van documenten op hun weg naar het politieke proces, langs allerlei gremia en functionarissen in hiërarchische lagen. Kennis is wetenschappelijk en beleidsondersteunend. Kennis wordt ontwikkeld en aangeleverd door universiteiten, hoogleraren en externe onderzoeksbureaus. Op die manier wordt het beleid ‘evidence based’. De kennis is een middel om beleid te funderen.

Helemaal aan de rechterzijde van het continuüm bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de samenleving. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van ontwikkelingen bij rijk, gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties, bedrijven, bewoners en andere partijen. Hij heeft een aantal leidende ‘veranderopgaven’ en besteedt veel tijd aan vernieuwings- en innovatieprogramma’s, projecten en experimenten. Zijn werk bestaat uit het mogelijk maken en begeleiden van dergelijke programma’s, projecten en experimenten. De beleidsmedewerker gaat geregeld op pad, is zichtbaar buiten de organisatie, en niet zichtbaar binnen de organisatie. Hij neemt actief deel aan multi-stakeholder bijeenkomsten en organiseert op gezette tijden ook zelf bijeenkomsten waarin hij verschillende partijen bijeen brengt. Kennis is praktijk- en handelingsgericht en wordt ontwikkeld via een interactief sociaal leerproces. De resultaten daarvan vertaalt hij naar landelijk beleid.Nieuwe afbeelding (27)We hebben dus twee tegengestelde perspectieven, twee polen: ‘de beleidsmedewerker dient de minister’ tegenover ‘de beleidsmedewerker dient de samenleving’. Maar is dit geen valse tegenstelling? Is het nodig om te kiezen tussen het dienen van minister of samenleving? Natuurlijk niet! Rijksambtenaren dienen gelijktijdig de minister en de samenleving. De campagneleus om nieuwe rijksambtenaren te werven, drukt dit treffend uit en heft de tegenstelling op: kom Werken voor Nederland!

werkenvoornederland2werkenvoorNLOf, zoals de dichter Samuel Coleridge zo mooi zegt:

In alle onderwerpen die van groot en blijvend belang zijn, is het mogelijk een strijd te ontwaren tussen polaire, tegengestelde krachten, die beide noodzakelijk zijn voor ons menselijk welzijn, en ieder op zich noodzakelijk voor het bestaan van de ander.

Deze inclusieve manier van kijken waardeert en omarmt variëteit en past bij de notie van ‘situationeel interveniëren’: verschillende vraagstukken en situaties vragen elk om een andere rijksoverheid. Soms moet de rijksoverheid zaken opleggen en afdwingen met wetten, regels, beleid, boetes, enzovoorts. Dan weer moet de rijksoverheid onderhandelen en regisseren met convenanten, prestatiecontracten, keurmerken enzovoorts. In weer andere situaties ligt het voor de hand dat de rijksoverheid stimuleert en makelt, met bestuurlijke aandacht, samenwerkingsagenda’s, en platforms waarin partijen bijeen worden gebracht. En tot slot is het soms juist nodig dat de rijksoverheid faciliteert en experimenteert, door ruimte te geven aan vernieuwingsprogramma’s, knelpunten weg te nemen, leerkringen mogelijk te maken, enzovoorts. De variëteit in rollen en repertoire geeft evenwicht en kwaliteit, en benut maximaal de talenten en de interesses van de binnen het departement beschikbare mensen. De maatschappelijke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de politieke realiteit. De politieke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de maatschappelijke realiteit. Een vruchtbare wisselwerking.

Wat in de huidige reorganisatie mist, zo is mijn indruk, is precies die fijngevoeligheid en waardering voor het hele spectrum. Er is een soort fundamentalisme ontstaan. Elk vraagstuk, en elke medewerker, wordt benaderd vanuit het linker uiteinde op het continuüm. Het continuüm wordt daardoor weggevaagd en is een punt geworden.

Het reorganisatieverhaal

Het reorganisatieverhaal gaat ongeveer zo:

Wij zijn een Haags beleidsdepartement. We hebben één ‘klant’: de minister. Er is ruimte is voor groei en betere prestaties. Dat betekent duidelijkheid geven over de koers en de kaders (te behalen resultaten, de gewenste werkwijze en het gedrag dat daarbij past). Tegelijk krijgt de organisatie de ruimte om binnen die koers en kaders zelf de verandering vorm te geven. Je bent als beleidsmedewerker gesprekspartner voor je dossier, dat je door en door kent. Je doet je werk goed als op het gezicht van de directeur (MT, stuurgroep, regiegroep, DG, SG etc.) een glimlach verschijnt, bij lezing van jouw nota. We volgen de lijn en escaleren tijdig waar nodig. We hebben gezaghebbende opvattingen en we nemen positie. We werken ‘evidence-based’. Berekeningen en onderliggend materiaal zijn op orde. We opereren selectiever naar buiten. We leggen meer focus op resultaat passend bij onze taak en verantwoordelijkheid: het maken van nationaal beleid en wet- en regelgeving.

Bewustzijnsniveaus

Om dit reorganisatieverhaal te decoderen helpt het om in de geschiedenis van overheid en maatschappij een aantal lagen aan te brengen. Elke laag wordt gekenmerkt door een bepaald paradigma, een zienswijze, discours of wereldbeeld. Dit is een uitdrukking van een bepaald bewustzijns- of ontwikkelingsniveau. De onderstaande stadia zijn door diverse auteurs beschreven (Scharmer, Laloux, Wilber, Gebser, Fowler, Loevinger & Cook-Greuter, Kegan, Graves, Piaget & Aurobindo). Hun perspectieven en termen verschillen, maar telkens gaat het om dezelfde stadia in ontwikkeling of evolutie van bewustzijn:

bewustzijnsniv3

Niveau 0. Primitief bewustzijn. Overleven: altijd op je hoede zijn voor de ander.

Op niveau 0 is er een constante uitoefening van macht door de autocratische, gewelddadige leider om de troepen in het gareel te houden. De dictator kan elk moment onverwacht, snel en explosief uit de hoek komen, en gebruikt angst als stuurmiddel. Denk aan de leiders van de maffia, straatbendes en tribale milities. Denk aan de dictatoriale staat. De ‘werkdag’ staat in het teken van….overleven.

Niveau 1. Traditioneel bewustzijn. Conformeren: de ander bevestigen in zijn gelijk.

Op niveau 1 zitten de piramidale hiërarchieën met formele functies. De sturing verloopt topdown via bevelen en allerlei beheersingsmechanismen. Het draait om stabiliteit. Wetten, regels en procedures zijn leidend en zeer belangrijk. Gezag en autoriteit staan centraal. Iedereen behoort orders en procedures te volgen. Eigen ideeën zijn niet van waarde en niet passend. Iets telt pas mee en is pas ‘formeel een idee’, als het door de autoriteit is ‘vastgesteld’. Denk aan de katholieke kerk en het leger. Denk aan de sterke, centraal sturende, rechtmatige staat. Er wordt je verteld wat te doen, en je wordt geïnstrueerd hoe het aan te pakken. De werkdag staat in het teken van conformeren, bevestigen en uitvoeren van orders van bovengeschikten.

Niveau 2. Ego-systeem bewustzijn. Presteren: het verschil met de ander benadrukken.

Op niveau 2 is het doel om een wedstrijd te winnen (denk aan voetbalmetaforen zoals ‘strak op de bal spelen’ en ‘aan de lat staan’). Er is schaarste en er is competitie, er is winst en er is verlies. Allen gaan voor de winst, de groei, vooruitgang. Het moet groter, resultaatgerichter. Er zijn ‘klanten’ en ‘producten’. Er is efficiency, accountability. Er is input, throughput, output en outcome. Er zijn prestatie-indicatoren. Het is ‘evidence based’. Het denken is vanuit causaliteit en lineariteit. Hierarchie en stabiliteit zijn belangrijk. Er zijn formele titels, autoriteit, schalen en functies. De nadruk ligt op procedures, regels, rust, orde, en herhaalbaarheid. Denk aan een machine, denk aan een multinational, denk aan een baten-lasten dienst, de presterende staat. Er wordt je verteld wat te doen, hoe je dat doet is aan jou: regel het snel en goed, lever oplossingen. Er is een vastgestelde richting, daarbinnen is er ruimte, zo wordt in ieder geval beleden met de mond. De werkdag staat in het teken van presteren en discussiëren.

Niveau 3. Stakeholdersysteem-bewustzijn. Samenwerken: je inleven in de ander.

Op niveau 3 worden mensen en hun drijfveren belangrijker. Er is nog steeds een klassieke piramidale structuur. Daarbinnen komt er meer nadruk op cultuur, relatie, verantwoordelijkheid, waarden, betrokkenheid en draagvlak. Samenwerking, empathie, inlevingsvermogen en gelijkwaardigheid zijn sleutelwoorden. Belangen worden georganiseerd en vertegenwoordigd door branches, koepels, verenigingen, per sector, thema enzovoorts. Met elkaar bestrijden ze allerlei negatieve externaliteiten, persistente problemen. De nadruk ligt op de dialoog, gedeelde waarden en samenwerkingsafspraken. Denk aan organisaties met een sterke cultuur en een ‘familiegevoel’, zoals Ben & Jerry’s, of PostNL. Denk aan de samenwerkende overheid, denk aan het poldermodel. De werkdag staat in het teken van onderhandeling, afspraken, dialoog en samenwerking met allerlei vertegenwoordigers van belangen en groepen.

Niveau 4. Ecosysteem-bewustzijn. Co-creatie: met de ander het geheel dienen

Op niveau 4 draait het om integraliteit. Een sociaal-maatschappelijk doel voert de boventoon. Het draait om een juiste, integere maatschappelijke bijdrage. Maatschappelijke zingeving is bepalend. Concepten zoals zelfsturing en denken en werken vanuit heelheid, de hele mens, en het integrale vraagstuk staan centraal. Het denken is vanuit overvloed in plaats vanuit schaarste, en vanuit vertrouwen in plaats vanuit angst. Competitie is irrelevant want iedereen kan iets bijdragen. Meerdere vormen van kennis worden belangrijk: niet alleen rationele (wetenschappelijke) kennis, maar ook emotionele, intuïtieve en spirituele kennis. Dromen, piekervaringen (flow), visioenen en toeval zijn nu ook bronnen van kennis en wijsheid. Mensen zoeken heelheid in relatie tot zichzelf, tot anderen, en tot het leven en de natuur. Denk aan de organisatie als een ecosysteem, een levend organisme met een eigen evoluationair doel. Denk aan organisaties zoals Buurtzorg, &Samhoud en Sounds True Media. Denk aan de participatieve staat, de ‘enabling state’ die uitgaat van maatschappelijke veerkracht (resilience). De werkdag bestaat uit cocreatie, de realisatie van het potentieel van het geheel.

Het reorganisatieverhaal gedecodeerd

In het reorganisatieverhaal zijn niveaus 1 en 2 goed herkenbaar. Niveau 1 is herkenbaar in het belang van de hiërarchie, de lijn, gezag. Niveau twee is herkenbaar in het gebruik van het woord ‘klant’, de nadruk op ruimte binnen een vastgestelde richting (die ook werkwijzen en gedrag vastlegt), en de nadruk op resultaten en prestaties.

Otto Scharmer heeft de bewustzijnsniveaus weergegeven in verschillende interactievormen op meerdere schaalgroottes: micro, meso, macro en mundo. Hij stelt dat veel organisaties, teams en individuen zich bevinden op niveau 1 en 2 (ego-systeem), terwijl ze zich zouden willen doorontwikkelen naar de niveaus 3 en 4 (eco-systeem). In navolging van anderen stelt hij dat de niveaus aanvullend zijn op elkaar, en dat het juiste niveau afhankelijk is van de opgave en omstandigheden (‘situationeel interveniëren’). Enkel functioneren op de niveaus 3 en 4 leidt niet tot hogere effectiviteit. Meer (kunnen) variëren tussen de verschillende niveaus leidt wél tot hogere effectiviteit.

interactiescharmerDat brengt me terug op de vraag of er bij de reorganisatie nu sprake is van vooruitgang of van achteruitgang. Ontwikkeling en vooruitgang zou mijns inziens meer variëteit en complexiteit betekenen: een toename van het aantal rollen en een breder handelingsrepertoire van een departement. Daartoe is het nodig de deur open zetten naar niveaus 3 en 4, in aanvulling op niveaus 1 en 2. Wat ik waarneem in het reorganisatieverhaal is een (hernieuwde) nadruk op de niveaus 1 en 2 en een vermindering van de niveaus 3 en 4 door de nadruk op selectiever naar buiten treden, en de focus op de eigen taak en verantwoordelijkheid.

Nieuwe afbeelding (28)Het ego-systeem bewustzijn (niveaus 1 en 2) is alomtegenwoordig, en het ecosysteembewustzijn (niveaus 3 en 4) komt op. Hoe gaan mensen, teams, organisaties daarmee om? De twee S-curves geven een overzicht. Sommigen willen de bekende manier van doen zo lang mogelijk in stand houden (A). Zij benadrukken en herbevestigen de werkwijzen, structuren en culturen van het ego-systeem bewustzijn. Anderen verwachten dat (enkel) het bestaande op langere termijn niet functioneel meer is en -hoewel het niet zal verdwijnen- in relatief belang zal afnemen (B). Zij implementeren vanuit ego-systeem bewustzijn allerlei nieuwe werkwijzen, structuren en culturen.

Het levert spanning op tussen aanhangers van het bestaande en het nieuwe (C). Het is een spanning en strijd tussen het ego-systeembewustzijn en het eco-systeem bewustzijn. De spanning komt onder andere tot uitdrukking in de gehanteerde taal bij reorganisaties, en in verschillende perspectieven. In dit geval: perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de rijksoverheid. Gaat het beleidswerk van rijksambtenaren van ego naar eco? That’s the question!

De zelfsturende BZK-baby

beschuit

Beschuit met muisjes! Ik ontving het geboortekaartje van een zelfsturend team bij het ministerie van BZK. Welke avonturen zullen de leden van dit nieuwe team gaan beleven? Onze machinebureaucratie is totaal niet op hen ingesteld. De lessen die zij gaan leren zijn interessant voor de andere teams in het departement. Want is niet elk volwassen team in hoge mate zelfsturend? En hoe realiseer je dat dan?

Lees verder

Buiten je reguliere repertoire

buitenjereguliererepertoire

Stel dat jouw team de externe contacten wil stroomlijnen. Jij wordt verantwoordelijk voor het relatiebeheer met organisatie X. Maar herhaaldelijk merk je dat met het management van organisatie X wordt overlegd, zonder dat jij hiervan op de hoogte bent gesteld. Je hebt jouw collega’s daar al een paar keer op aangesproken, maar hun gedrag verandert niet. Wat zijn je opties?

Lees verder

Daar waar je wilt zijn

A

Ik was een jaar of vijfentwintig en ik gaf voor het eerst als externe docent een bedrijfstraining. Een jaar daarvoor was ik afgestudeerd. Daar stond ik dan. De lesstof had ik nog maar net onder de knie. Een paar keer had ik meegelopen met een ervaren collega. Nu stond ik voor het eerst alleen als trainer voor een groep. Het kwam nu allemaal op mij aan. Het was mijn verantwoordelijkheid de training te laten slagen. Ik moest en zou dit tot een succes maken. Als ze maar niet zouden merken dat ik dit voor het eerst deed…

Lees verder

Rodriguez komt thuis

ColdFact

In 1968 werd Dennis Coffey, succesvol muziekproducent voor onder andere Stevie Wonder en Marvin Gaye, gebeld door zijn collega. Die verzocht hem mee te gaan naar het optreden van een onbekende muzikant. Een interessant nieuw talent dat ze potentieel een contract konden aanbieden.

Ze reisden af naar een bar in Detroit. De bar lag aan een rivier in een afgelegen havengebied. Het was mistig buiten en op de achtergrond hoorden ze de geluiden van vrachtschepen die werden vol geladen. Ze liepen de kroeg binnen. De mist van buiten liep over in een enorm rookgordijn binnen: de kroeg zag blauw van de rook. Her en der lagen lege bierflesjes op de grond.

Lees verder

Vuile borden met prachtig schuim

VuilebordenPrachtigSchuim

Het balde zich bij mij allemaal samen in één moment. Ik realiseerde me vanuit mijn woede ineens: zó gaat het niet langer. Ik ben naar de manager gestapt en ik heb gezegd: ‘ik ga wat anders doen.’

Ik werkte gedurende tien jaar op een helpdesk. Om de zoveel tijd kwam ik met verbetervoorstellen. Zo ook die keer. Ik kreeg wederom te horen: leuke ideeën, mooie plannen, maar dat is niet jouw werk. Ik ben hier de manager, en nu terug je hok in.

Lees verder

Spelen met je tegenhanger

yinyang

‘Ik moet steviger over komen’, zegt de softy. ‘Ik moet meer warmte uitstralen’, zegt de hardliner. ‘Ik moet meer vragen stellen’, zegt de pleiter. ‘Ik moet meer mijn eigen mening geven’, zegt de onderzoeker.

In vrijwel elke intensieve opleiding of leergang die ik heb gevolgd, zie ik ‘een fase van het grote moeten’. Mensen worden zich met verloop van de leergang bewust dat ze van nature minder beschikken over een bepaalde kwaliteit. In trainerstermen worden ze ‘bewust onbekwaam’. Wat volgt is een zelfopgelegde verplichting dit te veranderen. Soms leidt dat tot paradoxale uitspraken als: ‘ik moet meer loslaten’.

Aan het ‘grote moeten’ heb ik mijzelf ook meermaals schuldig gemaakt. En soms nog wel. Maar mijn perspectief is veranderd. Mijn nieuwe zienswijze is als volgt.

Lees verder