Leren en leveren

dialoogdiscWe hadden een gesprek over onze directie. Over de besluitvorming door het management in het bijzonder. Mijn stelling was dat het MT van een zelfbenoemde ‘lerende directie’ eigenlijk zo min mogelijk op inhoud knopen moet willen doorhakken. En zoveel mogelijk een proces moet bevorderen waarbij medewerkers, teams, ja de hele directie, tot gedeelde inzichten, besluiten en actie komt.

Dus niet zelf probleemanalyses maken en oplossingen verzinnen voor wat er in directie en teams gebeurt, maar het gesprek stimuleren over de bestaande gedragspatronen en knelpunten. En medewerkers en teams stimuleren zelf oplossingen te verzinnen en door te voeren.

‘Wat vind je van die stelling’, vroeg ik? ‘Ben je het daarmee eens of niet?’

Hij zei:

Ik kan je straks zeggen wat ik ervan vind. Maar nu wil ik vooral proberen te begrijpen wat je precies zegt.

Door deze wedervraag gebeurde er een paar dingen. Ten eerste was ik vereerd door de aandacht. Kennelijk waren mijn denkbeelden de tijd en de moeite van verdere verkenning waard. Deze vorm van waardering helpt om nader tot elkaar te komen. Ten tweede veranderde het karakter van het gesprek. Doordat hij doorvroeg naar de onderliggende aannames en denkbeelden bij mijn stelling, werd ik uitgedaagd mijn eigen stelling verder te onderzoeken:

  • Hoe verhoudt ‘leren’ zich bijvoorbeeld tot ‘leveren’? Want we zijn niet enkel een leeromgeving, maar ook een directie die resultaten moet neerzetten, deadlines moet halen, enzovoorts.
  • Gaat leren altijd boven leveren? Wanneer wel, wanneer niet? Waarom?
  • En is het tijdig en conform afspraken realiseren van opdrachten, producten en diensten niet evenzeer onderdeel van het leerproces?

Mijn eerdere vraag was een potentiële opmaat voor een discussie: eens of oneens? Zijn antwoord in de vorm van een aantal wedervragen, bracht ons in een gezamenlijk zoekproces, een dialoog.

Het woord dialoog wordt momenteel veel gebruikt in overheidsland.

De overheid organiseert tal van ‘dialoogsessies’. Over thema’s zoals bijvoorbeeld energie, of over gebieden zoals bijvoorbeeld het IJsselmeergebied. Maar wat precies maakt een gesprek tot een dialoog? Waaraan merk je dat je in dialoog bent? Wat is de dialogische ervaring?

Er zijn tal van rijtjes en adviezen om in dialoog te komen. Bijvoorbeeld:

  • Schort je oordelen op.
  • Besef je dat de werkelijkheid altijd veelzijdiger is dan je denkt.
  • Onderzoek de lasten, principes en waarden van de ander. Om zo de richting waarin iemand gaat te kennen en te begrijpen.
  • Denk mee, niet tegen. Reik woorden aan.
  • Verplaats je in de ander en in jezelf. Pendel tussen perspectieven.
  • Vertraag eerder het denken dan dat je het versnelt.
  • Denk vanuit het geheel: jij, de ander, de wereld.
  • Spreek en schrijf vanuit de ik-vorm. Wat is jouw eigen ervaring?
  • Psychologiseer niet. Interpreteer niet. Interpreteer niet ongevraagd voor de ander. En discussieer niet, maar onderzoek in dialoog de waarheid en verder.

Het gaat nog verder. Sommigen beweren zelfs dat de dialoog GODDELIJK is:

  • Geduld
  • Oprechtheid
  • Durf
  • Doorvragen
  • Ervaringen
  • Luisteren
  • Ik
  • Jij
  • Kontakt (oude spelling… 😉 )

Het rijtje is te lang om te onthouden, laat staan toe te passen. De ‘goddelijke geheugensteun’ maakt de dialoog tot iets dat wel heel hoog en verheven is.

Je kan daardoor uit het oog verliezen dat je de ruimte voor dialoog al kunt laten ontstaan door de concrete manier waarop je op een ander reageert. In het moment waarop je besluit niet gelijk te reageren, maar door te vragen.

In de tijd die je vervolgens neemt om iemands stelling verder te onderzoeken. En daarna in het geduld dat je hebt voor het feit dat jouw vragen, tenminste in dit gesprek, niet direct worden beantwoord.

 

Foto: Nourdine GERNELLE (creative commons)

De zelfsturende BZK-baby

beschuit

Beschuit met muisjes! Ik ontving het geboortekaartje van een zelfsturend team bij het ministerie van BZK. Welke avonturen zullen de leden van dit nieuwe team gaan beleven? Onze machinebureaucratie is totaal niet op hen ingesteld. De lessen die zij gaan leren zijn interessant voor de andere teams in het departement. Want is niet elk volwassen team in hoge mate zelfsturend? En hoe realiseer je dat dan?

Lees verder

Verandertaal

verandertaal3

‘Naar aanleiding van het debat moeten we onze agenda wijzigen’, zegt Politicus. ‘Gezien de uitgewisselde standpunten ligt een akkoord binnen handbereik. We moeten de bakens verzetten en de plannen herijken. Vervolgens leggen we de aangepaste voorstellen bij alle deelnemers in de voorwas. Zo krijgen we iedereen op één lijn en vormen we een alliantie. Tijdens het overleg tikken we het dan als hamerstuk af.’

Lees verder

Manager worden kan altijd nog

Managerworden

‘Er moet wel een medewerker bij mijn gesprek met die externe relatie zijn, want anders gebeurt er niks mee. Ik ben een manager. Ik praat alleen.’ Dit hoorde ik een collega zeggen, een paar dagen nadat ik op het ministerie van BZK een talentvolle jonge wetenschapper had ontvangen. Shenja van der Graaf doet onderzoek naar nieuwe organisatievormen en is verbonden aan meerdere internationale topuniversiteiten.

Zo’n ontmoeting is erg interessant: je leert over de nieuwste onderzoeksresultaten en wetenschappelijke inzichten. Maar het gesprek wordt nóg boeiender als de wetenschapper in kwestie emoties laat zien over het onderwerp van studie: ‘Managers moeten meewerken. Ik heb een enorme hekel aan managers die alleen maar praten!’

Lees verder

De ronkende toekomst

luchtkasteel3

‘De toekomstige organisatie is klantgericht, efficiënt, kennisintensief, doelgericht en hoogwaardig. De leidinggevenden stimuleren en faciliteren de professionals, zijn koersvast, besluitvaardig en beschikken over excellente relationele en communicatieve vaardigheden…bla, bla, bla.’

Je bent vast bekend met de ronkende volzinnen in reorganisatierapporten. Het ene vergezicht nog mooier dan het andere. De gebruikelijke aanpak start met de formulering zo’n prachtige toekomstvisie. (Hoeveel ‘visietrajecten’ lopen er op dit moment in jouw organisatie?) De vervolgstap is vanuit het toekomstbeeld te redeneren naar het heden: als we in de toekomst daar willen zijn, dan moeten we nu dit doen.

Later blijkt vaak dat het niet heeft gewerkt. Misschien wel veroorzaakt door al het utopische denken. Want de grootste vijand van de vernieuwing is de natuurlijke gang van zaken in het hier en nu. Verandering ontstaat niet alleen door naar iets toe te werken, maar ook door van iets af te werken. Door iets dat in de huidige routine zit, niet meer te doen.

Lees verder