Veranderen met gemengde groepen

gemengdegroepen

‘Het was tijdens een training “werken met netwerken” dat we ons realiseerden dat we een hoop partijen misten’, vertelde een wethouder. ‘Daar zaten we dan…met allerlei mensen van de gemeente te praten over groepen in de samenleving, in plaats van direct met deze groepen van gedachten te wisselen. Op dat moment besloten we het anders te gaan doen.’

‘We gingen werken met “gemengde groepen”. Groepen waarin bestuurders, raadsleden, ambtenaren, bewoners en ondernemers allemaal vertegenwoordigd zijn.’

Uit vier gemeenten waren circa 60 mensen bijeengekomen om kennis en ervaring uit te wisselen over veranderprocessen. Al deze ambtenaren waren bezig hun organisatie beter te laten aansluiten op de samenleving. Hun organisatie opener en interactiever te maken. De wethouder die de bijeenkomst opende, had met haar ‘gemengde groepen’ een krachtig voorbeeld gegeven.

Het voorbeeld was op verschillende manieren treffend.

Ten eerste zijn ‘gemengde groepen’ een goed voorbeeld van een ‘systemische aanpak.’

Door in teams representanten op te nemen uit verschillende onderdelen van het ‘stedelijke of dorpse systeem’, krijg je al deze geluiden en perspectieven in het team, en daarmee in de opgave waaraan je werkt. ‘The whole system is in the room’, noemen veranderkundigen dat. Deze diversiteit vergroot de kans op creatieve, gedragen oplossingen, en verkleint de kans dat belangen en invalshoeken over het hoofd worden gezien. Zo loop je daar later niet tegen aan, en word je in een later stadium niet opeens (onaangenaam) verrast.

Wel vraagt het om een goed ontworpen en goed begeleid proces, om ook succesvol met deze diversiteit om te kunnen gaan. Je moet er ook de tijd voor durven uittrekken.

Elke deelnemer raakt een beetje ‘uit de eigen comfortzone’ omdat hij of zij met ‘anders-denkenden’ en ‘anders-ervarenden’ te maken krijgt.

Tegelijkertijd is dat natuurlijk juist de charme van gemengde groepen: je ontmoet anderen die jou daadwerkelijk een nieuw perspectief te bieden hebben. Een ambtenaar vertelde bijvoorbeeld over de directe interactie met een raadslid. Een bijzonder moment was toen het raadslid erachter kwam dat de nota waartegen het raadslid zo tekeer was gegaan, door de betreffende ambtenaar was geschreven. Het raadslid lichtte de politieke context toe, en gaf aan dat de ambtenaar het zeker niet persoonlijk moest opvatten. Ook de ambtenaar lichtte haar context en overwegingen toe. Een verhelderend gesprek. Zo waren er meer voorbeelden van inzicht biedende conversaties, dankzij de gemengde samenstelling van de groep. Van allerlei kwartjes die vallen bij bewoners, ondernemers en bestuurders. Van mensen die scherper en bewuster hun eigen aandeel zien in de werking en uitkomsten van het totaal, het geheel, het stedelijke of dorpse systeem.

Ten tweede lossen ‘gemengde groepen’ de schijnbare tegenstelling op tussen: ‘van buiten naar binnen veranderen’ of ‘van binnen naar buiten veranderen’?

De eerste aanpak kan op instemming rekenen. ‘Wat goed dat jullie eerst zijn gaan luisteren naar de bewoners!’ De tweede aanpak kan op herkenning rekenen: ‘Het begint altijd met zelf de boel echt anders organiseren. Een gebiedsteam, een contactpunt, een portaal, enzovoorts. Deze kunnen als vliegwiel dienen voor de andere afdelingen.’ Beide reacties zijn voorbeelden van een ‘seriële veranderaanpak’: eerst moet dit veranderen, en pas daarna kan dat veranderen.

Gemengde teams zijn een voorbeeld van ‘veranderen van buiten met binnen’. Het is verandering in beide richtingen tegelijkertijd, oftewel een ‘parallelle veranderaanpak.

Een aanpak waarbij je niet alleen ‘in elkaars schoenen gaat staan’, maar daarmee ook ‘een stukje gaat lopen.’ Kleine stapjes gaat zetten.

Ten derde vullen ‘gemengde groepen’ een belangrijke voorwaarde in voor daadwerkelijke verandering: het is concreet, dichtbij en persoonlijk.

‘Mensen veranderen alleen als ze ook zelf iets nieuws proberen en meemaken’, vertelde een ambtenaar. ‘Ik heb een aantal collega’s echt zien veranderen’, zei hij, ‘en daar ben ik ongelooflijk trots op.’

De sprong van 8 naar 11

ie8

foutmelding2.jpg

‘Is er iets aan de hand met jullie site? Ligt de server eruit? Ik krijg allerlei vreemde meldingen.’ Een berichtje met een dergelijke strekking stuurde ik naar de directeur van een adviesbureau. Ik was nieuwsgierig naar de database die het bureau via internet ontsloot, en waarover ze mij had verteld. Om de door mij waargenomen vreemde meldingen te tonen, voegde ik een schermafdruk bij de e-mail. Waarop ze prompt de ICT-afdeling inschakelde om te achterhalen wat er loos was. Alles bleek in orde. De site en de achterliggende database functioneerden volledig naar behoren. De oorzaak lag aan mijn kant: ik surfde met een zwaar verouderde internetbrowser: Internet Explorer 8 (IE8).

U begrijpt dat ik met schaamrood op de kaken afdroop, nadat bleek dat de oorzaak van het ‘probleem’ bij mij lag. Het is fascinerend hoe lang we bij het ministerie van BZK hebben gewerkt met deze verouderde browser. Geregeld kreeg ik tijdens het internetten van websites de alarmerende waarschuwing dat het écht de hoogste tijd was mijn browser te vernieuwen. Terwijl we tal van campagnes optuigden rondom het digibewustzijn van de Nederlandse burger, gebruikten wij zelf software die niet meer door de bouwer werd ondersteund. Is niet regel één ter voorkoming van problemen ervoor te zorgen dat je actuele software gebruikt?

Maar het ging een stap verder. Want naast de goedbedoelde adviezen zoals die van mij, waren er eisen en opdrachten aan site-bouwers om de voor ons ontwikkelde sites aan te passen naar raadpleegbaarheid met IE8. Moderne sites functioneren namelijk niet met IE8, zoals mij inmiddels pijnlijk duidelijk was geworden. Maar daar vroegen wij wel om, zodat alle rijkscollega’s met hun verouderde browsers ook deze nieuwe sites konden bewonderen en gebruiken.

Overal zie ik zonnige kansen en mogelijkheden voor een wendbare, snelle, open en participerende overheid. IE8 is een metafoor voor de schaduwkant, die er ook is: de logge, trage, in zichzelf gekeerde overheid. IE8 staat er symbool voor dat we als rijksambtenaren de wereld waarnemen vanuit een verouderde bril, en dan vanuit die waarneming anderen feedback geven en vragen zich aan te passen onze realiteit. Terwijl we, soms door schade en schande wijs geworden, heel goed weten dat onze bril verouderd is en dat onze waarneming niet correspondeert met de realiteit.

We weten dat we nieuwe, modernere brillen zouden moeten opzetten. Maar ondanks dit bewustzijn, lukt het ons maar niet die nieuwe bril te bemachtigen. Daardoor blijven we oud kijken, oud denken en oud doen. Het systeem, de procedures, de regels, de contracten, de… Het is allemaal te groot en te machtig. We komen er niet doorheen. Met verloop van tijd proberen we het ook niet meer. We leggen ons erbij neer. We wachten, en hopen op betere tijden.

Was er dan geen ‘workaround’? Jawel. Met verloop van tijd kwam er een tweede browser beschikbaar op de desktop: Firefox. Dat gaf wat mogelijkheden, zeker. Tegelijkertijd liet het zien hoe taai en hardnekkig het systeem is. Want elke weblink waarop ik klikte opende niet via Firefox maar, u raadt het al, via IE8. Thuis zou je dat eenvoudig hebben aangepast (Standaard openen met…). Maar op het werk zijn aanpassingen van dergelijke instellingen alleen mogelijk voor het ongrijpbare, bevoegde gezag. En dat gezag wilde van andere instellingen niets weten. Dus volgde een workaround op de workaround: het betere knippen en plakken van URL’s vanuit IE8 naar Firefox.

Ik vroeg een collega hoe wij die vorige, ongelovelijke sprong hadden gemaakt naar de Ipad. ‘Dat weet ik nog wel,’ zei hij. ‘De oorzaak daarvan…de grote transformerende kracht…dat was de verhuizing van het oude naar het nieuwe pand.’

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot ons nieuwe pand weer oud is. Opeens was daar een e-mail met de melding: Collega’s, vandaag is het zo ver. We maken de sprong van IE8 naar IE11.

Een kleine stap voor de mensheid, een reuzensprong voor de internettende rijksambtenaar.

 

Foto: download.net.pl

Goed doen

GoedDoenNL2

‘Waarom is het in Nederland zo moeilijk om goed te doen?’, verzuchtte een financieel expert. Hij was één van de deelnemers aan een sessie over ‘knelpunten in de doe-democratie’. Diverse duo’s van maatschappelijk initiatiefnemers en gemeenteambtenaren hadden knelpunten beschreven die zij ervaren bij de realisatie van maatschappelijk initiatief. Het waren knelpunten rondom aanbestedingen, belastingen en aansprakelijkheid.

In diverse gedaanten zag ik dezelfde onderliggende spanningen terugkomen. Overheidsprocedures zijn gericht op grote organisaties. Initiatieven zijn kleinschalig. Overheidseisen zijn geënt op professionals. Initiatiefnemers zijn semiprofessionele betrokkenen. Overheden denken en werken vanuit sectorale indelingen. Maatschappelijke initiatieven combineren allerlei functies, dwars door de sectoren heen.

Lees verder