Wij zijn de bij

wijzijndebij

‘Ruim de helft van de in Nederland voorkomende bijensoorten is met uitsterven bedreigd.  Wat kunnen we daaraan doen?’

De casus was helder. Een kring met zestig mensen werd opgesplitst in twaalf groepjes van vijf. We begonnen met een persoonlijke brainstorm. De eerste opdracht was om stilletjes voor jezelf na te gaan welke verbindingen je allemaal hebt met de bij, en met het vraagstuk van de bijensterfte. En om die te noteren.

Ik noteerde van alles. Bijvoorbeeld connecties met lesprogramma’s op basisscholen via mijn schoolgaande kinderen. En connecties met acties in de bloemenbranche via mijn vriendin, die destijds bij de landelijke marketingorganisatie voor de bloemenbranche werkte. Ik had een heel lijstje met verbindingen tussen het bijenvraagstuk en mijn kennis en vaardigheden en mijn netwerk.

De tweede opdracht was een rollenspel. Elk van de vijf deelnemers kreeg een rol. Wethouder, ondernemer, gemeenteambtenaar, initiatiefnemer en wetenschapper. Laat ik maar de ambtenaar spelen, dacht ik. Dat is voor mij immers dagelijkse kost.

Het rollenspel werd een ontluisterende ervaring.

Zodra ik mijzelf als ambtenaar had gepresenteerd, werd ik enkel nog vanuit die rol bejegend en benaderd.

Gelijk ging het gesprek over gemeentelijk beleid rondom de bijen. En over allerlei knelpunten en problemen met de gemeente. Het ging niet meer over oplossingen. En, erger nog, helemaal niets van mijn lijstje met kennis, vaardigheden en contactpersonen werd benut. Ik was niet langer een persoon met talloze verbindingen die benut konden worden ter oplossing van het vraagstuk.

Tijdens het rollenspel reduceerden de anderen mij tot een functionaris die zich maar op één manier tot het vraagstuk kon verhouden.

‘Connecting people’, één van de hoofdthema’s van de ‘Innovation Expo‘, gaat volgens mij over de weg terug van functionaris naar mens. Over leren elkaar minder te zien als representant van een organisatie of een belang, en meer als een mens. Een mens dat op talloze manieren kan en wil bijdragen.

Dat zal niet meevallen gezien de manier waarop we de samenleving pakweg de laatste tweehonderd jaar hebben georganiseerd. Vanuit het empirisch-analytische denken hebben we tal van scheidingen aangebracht. Tussen lichaam en geest, tussen denken en doen. Tussen beleid en uitvoering, tussen werk en privé. Daardoor leven we nu in een tijd met verbroken verbindingen tussen mens en natuur, tussen mensen onderling en tussen dat wat je als mens écht belangrijk vindt in het leven en hetgeen je dagelijks doet.

Kan een ontmoeting daadwerkelijk een ‘ont-moeting’ zijn?

Vanuit organisatiedoelen en rollen ‘moeten’ we van alles. Vanuit mensen die contact willen maken en die willen bijdragen, moeten we helemaal niets. Openstaan voor elkaar en elkaar tijd en aandacht geven, is daarvoor genoeg.

In die zin was mijn ervaring tijdens het rollenspel een goed voorbeeld van de onderliggende oorzaak van het uitsterven van bijen en andere diersoorten. Wij, en de manieren waarop we omgaan met elkaar en met de natuur, wij zijn het probleem. Tegelijkertijd liggen in ons ook de oplossingen. Wij zijn de bij.

‘Connecting people,’ het klinkt zo soft en simpel. Maar het zou wel eens de moeilijkste en belangrijkste opgave van deze tijd kunnen zijn.

Betekenis en bekentenis

betekenis en bekentenis

‘Vandaag las ik weer het bord met prioriteiten, en ik vraag me werkelijk af wat ik hier nog zit te doen’, zei een collega uit mijn team. Op de etage waar ik werk hangt een bord met ‘de vijf prioriteiten van de directie’. Telkens als je binnen komt, of als je op weg bent naar een overleg, loop je er even langs en lees je de lijst. Een milde vorm van hersenspoeling.

Waar in het verleden het thema waaraan mijn team werkt keurig prijkte in het rijtje van vijf, doet het dat nu niet meer. De directieprioriteiten zijn een paar maanden geleden gewijzigd.
Vreemd genoeg was deze wijziging destijds van invloed op het gemoed van sommige van mijn teamleden. Ik zeg vreemd genoeg, want toen ons thema wel in het lijstje stond, kwam dit niet tot uitdrukking in corresponderende middelen. Ons team heeft menige strijd over geld en fte moeten voeren. Verwijzing naar de directieprioriteiten haalde daarbij weinig uit. (Wij vonden het wel een ijzersterk argument).

Als de relatie tussen vermelding op het prioriteitenlijstje en de toekenning van tijd, geld, fte en aandacht nagenoeg afwezig is, hoef je jezelf toch niet op te winden over het verdwijnen van je thema in het lijstje?

Maar dat is een te rationele insteek. Het gaat natuurlijk om de betekenis. Wordt het belang van ons thema herkend en erkend? Dat blijkt onder andere uit vermelding van het thema in dit soort prioriteitenlijstjes. Het is wat taalwetenschappers een ‘speech act’ noemen.

De betekenisgeving aan deze taaldaad, de gepercipieerde erkenning en waardering of juist een gebrek daaraan, wakkert de emoties aan.

Recent is de context weer gewijzigd. Op een dag tekende onze SG een nieuw organisatieharkje. Hij zag zoveel schoonheid, kracht en eenvoud om de versnippering mee te lijf te gaan, dat hij besloot een knoop door te hakken. Dit plaatje zou het worden. En laat niemand beweren dat er nu geen sprake is van versnippering.

De betekenisgeving is volop aan de gang. Gaat het hier om een staaltje ambtelijke intuïtie en lef, waarbij het geheel enkel verder komt door de collectieve sprong af te dwingen? Of gaat het om een vorm van ‘management by tekentafel’, met een gedwongen huwelijk als oplossing voor een relatie waarin het rommelt. Hoe dan ook, de mogelijkheden tot spektakel zijn zwaar onderbenut: we hadden toch minstens wat organisatiebijeenkomsten kunnen wijden aan de relatieproblemen (‘Er zijn geen problemen, maar het kan wel beter’, begon één van de partners.) Met wat sappige anekdotes, een lach, een traan, een verwijt, een bekentenis, een schreeuw, en wat onbeheerste emoties. Nu moesten we het doen met de saaie geregisseerde mededeling van de oplossing.

Ondanks het gebrek aan gesprek, geeft het harkje dat de SG getekend heeft mijn team veel energie. Misschien heeft het ook wel wat te maken met de toelichting, waaruit bleek dat ons thema nu prijkt in het prioriteitenlijstje van de minister. Dat stemt ons positief. Sterker nog, we worden misschien wel overmoedig: in onze laatste teamsessie hadden we zoveel energie dat we besloten een hardnekkig patroon te doorbreken. Als de versnippering de wereld uit gaat, dan weten wij er ook nog wel een…

Waar het om gaat? Welnu, een aantal mensen heeft eerder aangegeven dat BZK meer ‘positie’ moet krijgen in het Haagse krachtenveld.

Ik vraag mij wel eens af: hoe kunnen we ooit een positie krijgen, als we geen positie durven innemen?

Als mensen rekening met ons moeten gaan houden, moeten we wel ergens voor willen gaan en ergens voor durven staan. Er zijn allerlei mechanismen aan het werk die ons daarvan weerhouden. Tezamen vormen zij een hardnekkige patroon. Ik noem hier drie gerelateerde mechanismen.

Ten eerste is er de verandertheorie van de teamleden. Jazeker, het gaat ook over onszelf.

De meeste teamleden hebben een ‘externe veranderingstheorie’. Ik bedoel daarmee dat ze geloven dat verandering eigenlijk altijd sneller en beter verloopt als de trigger van buiten of boven komt.

Als het ministerie van EZ bijvoorbeeld beleid ontwikkelt dat gemeenten of maatschappelijk initiatiefnemers op een bepaalde manier belemmert, en wij dat onjuist achten uit oogpunt van de door ons beoogde bestuurlijke transitie, dan moeten niet wij maar anderen dat bij EZ aankaarten. Er moet politieke druk of andere druk van buiten of boven op EZ ontstaan, wil er bij EZ werkelijk wat veranderen. Druk van binnen en beneden bestaat niet.

Wellicht hebben de aanhangers van deze theorie gelijk. Tegelijkertijd is de theorie een prachtig excuus voor de eigen passiviteit.

Het zijn altijd anderen die de hete kooltjes uit het vuur moeten halen. Je hoeft zelf geen positie in te nemen en je hoeft geen moeilijke gesprekken aan te gaan. Zo versterkt en bevestigt een gebrek aan positie zichzelf. De externe verandertheorie geldt niet alleen voor andere departementen, maar ook voor interne onderdelen van BZK. In een eerdere discussie klaagde een teamlid over de ineffectieve aanpak van een ander BZK-onderdeel. Op de vraag wat hij en wij konden doen om deze situatie te verbeteren, volgde de externe verandertheorie. ‘Niet in investeren’, was zijn antwoord. Want het is hopeloos: er verandert pas wat bij druk van buiten.

Ten tweede is er ‘het tijdsargument’.

Weet je wel hoeveel tijd dat kost, al die overleggen met andere ministeries of andere organisatie-onderdelen?

Ik heb genoeg te doen, en de spaarzame tijd die ik heb, stop ik liever in mijn project. Dat is tenminste concreet en leidt wel tot resultaten in de buitenwereld. Niet lullen maar poetsen. Zeker, gesprekken aangaan kost tijd en we hebben beperkte fte beschikbaar. Die gesprekstijd moeten we dus inruimen en de benodigde fte moeten we claimen.

Maar behoort dit type gesprekken niet juist tot de kern van het werk van rijksambtenaren die zeggen leef- en systeemwereld beter op elkaar te willen aansluiten?

Stel nu dat je de eerste horde genomen hebt. Je gelooft weliswaar vooral in verandering via buiten, maar je ziet nu ook een rol voor jezelf om gelijktijdig de binnenkant mee te veranderen. En stel nu dat je, hoe druk je ook bent met allerlei andere spoedverzoeken en concrete projecten, je toch besloten hebt er tijd en aandacht in te investeren. Je gaat het niet laten gebeuren dat het ondersneeuwt in de waan en drukte van alledag! Je gaat het aankaarten, signaleren, je springt op de barricades! Dan…dan is daar de genadeklap van het derde mechanisme.

Dat is het fenomeen van de leidinggevende die geen leiding geeft.

Leiderschap is letterlijk ‘een beetje dood gaan’ en een sprong in het diepe.

Maar dat is eng. Het leidt tot ‘gedoe’ en we willen rust en orde in de tent. Dus komen er vragen over hoe groot de klif is, of de diepte en de landingsplaats wat beter in kaart gebracht kunnen worden, wat je precies met ‘sprong’ bedoelt, of het de sprong wel waard is, of je zeker weet dat de sprong het beoogde effect heeft, en of volgens de formele taakverdeling niet eigenlijk een ander behoort te springen. Wat eerst tot verzoeken om extra schrijfsels leidt, waarna de boel verzandt en blijft liggen. Er zijn immers altijd wel argumenten te bedenken om iets niet te doen.

Zo bevestigt en versterkt het derde mechanisme het eerste en het tweede mechanisme. En ontstaat een hardnekkig patroon: Investeer niet in verandering, kaart niets aan, het kost bakken met tijd en het leidt nergens toe. Er verandert pas wat via druk van buiten- en bovenaf.

Nu gaat mijn team het toch (weer) proberen: veranderen van binnen en beneden. Een nieuw harkje, een nieuw prioriteitenlijstje. Het betekent voor ons een nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Wij spraken met elkaar af een ander patroon te volgen:

Er verandert pas wat als je zelf meeverandert. Dus we experimenteren, we leren, we communiceren en we kaarten dingen aan. We nemen en claimen daarvoor de tijd. We pakken door en we houden vol.

Minimaal tot het moment waarop het volgende prioriteitenlijstje verschijnt…

 

Foto: Dimitris Stiliaras

De sprong van 8 naar 11

ie8

foutmelding2.jpg

‘Is er iets aan de hand met jullie site? Ligt de server eruit? Ik krijg allerlei vreemde meldingen.’ Een berichtje met een dergelijke strekking stuurde ik naar de directeur van een adviesbureau. Ik was nieuwsgierig naar de database die het bureau via internet ontsloot, en waarover ze mij had verteld. Om de door mij waargenomen vreemde meldingen te tonen, voegde ik een schermafdruk bij de e-mail. Waarop ze prompt de ICT-afdeling inschakelde om te achterhalen wat er loos was. Alles bleek in orde. De site en de achterliggende database functioneerden volledig naar behoren. De oorzaak lag aan mijn kant: ik surfde met een zwaar verouderde internetbrowser: Internet Explorer 8 (IE8).

U begrijpt dat ik met schaamrood op de kaken afdroop, nadat bleek dat de oorzaak van het ‘probleem’ bij mij lag. Het is fascinerend hoe lang we bij het ministerie van BZK hebben gewerkt met deze verouderde browser. Geregeld kreeg ik tijdens het internetten van websites de alarmerende waarschuwing dat het écht de hoogste tijd was mijn browser te vernieuwen. Terwijl we tal van campagnes optuigden rondom het digibewustzijn van de Nederlandse burger, gebruikten wij zelf software die niet meer door de bouwer werd ondersteund. Is niet regel één ter voorkoming van problemen ervoor te zorgen dat je actuele software gebruikt?

Maar het ging een stap verder. Want naast de goedbedoelde adviezen zoals die van mij, waren er eisen en opdrachten aan site-bouwers om de voor ons ontwikkelde sites aan te passen naar raadpleegbaarheid met IE8. Moderne sites functioneren namelijk niet met IE8, zoals mij inmiddels pijnlijk duidelijk was geworden. Maar daar vroegen wij wel om, zodat alle rijkscollega’s met hun verouderde browsers ook deze nieuwe sites konden bewonderen en gebruiken.

Overal zie ik zonnige kansen en mogelijkheden voor een wendbare, snelle, open en participerende overheid. IE8 is een metafoor voor de schaduwkant, die er ook is: de logge, trage, in zichzelf gekeerde overheid. IE8 staat er symbool voor dat we als rijksambtenaren de wereld waarnemen vanuit een verouderde bril, en dan vanuit die waarneming anderen feedback geven en vragen zich aan te passen onze realiteit. Terwijl we, soms door schade en schande wijs geworden, heel goed weten dat onze bril verouderd is en dat onze waarneming niet correspondeert met de realiteit.

We weten dat we nieuwe, modernere brillen zouden moeten opzetten. Maar ondanks dit bewustzijn, lukt het ons maar niet die nieuwe bril te bemachtigen. Daardoor blijven we oud kijken, oud denken en oud doen. Het systeem, de procedures, de regels, de contracten, de… Het is allemaal te groot en te machtig. We komen er niet doorheen. Met verloop van tijd proberen we het ook niet meer. We leggen ons erbij neer. We wachten, en hopen op betere tijden.

Was er dan geen ‘workaround’? Jawel. Met verloop van tijd kwam er een tweede browser beschikbaar op de desktop: Firefox. Dat gaf wat mogelijkheden, zeker. Tegelijkertijd liet het zien hoe taai en hardnekkig het systeem is. Want elke weblink waarop ik klikte opende niet via Firefox maar, u raadt het al, via IE8. Thuis zou je dat eenvoudig hebben aangepast (Standaard openen met…). Maar op het werk zijn aanpassingen van dergelijke instellingen alleen mogelijk voor het ongrijpbare, bevoegde gezag. En dat gezag wilde van andere instellingen niets weten. Dus volgde een workaround op de workaround: het betere knippen en plakken van URL’s vanuit IE8 naar Firefox.

Ik vroeg een collega hoe wij die vorige, ongelovelijke sprong hadden gemaakt naar de Ipad. ‘Dat weet ik nog wel,’ zei hij. ‘De oorzaak daarvan…de grote transformerende kracht…dat was de verhuizing van het oude naar het nieuwe pand.’

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot ons nieuwe pand weer oud is. Opeens was daar een e-mail met de melding: Collega’s, vandaag is het zo ver. We maken de sprong van IE8 naar IE11.

Een kleine stap voor de mensheid, een reuzensprong voor de internettende rijksambtenaar.

 

Foto: download.net.pl

Alles is communicatie

communicatieisalles

‘Alles is communicatie’ stond in de e-mail van de nieuwe directeur. Ik weet nog goed dat ik de email nietszeggend vond. Het was tijdens mijn afstudeerperiode en ik werkte bij een reclamebureau. De gesprekken tussen de collega’s van het bureau hadden weinig diepgang. De ambitie van deze nieuwe directeur om nu eens ‘echt met elkaar te gaan communiceren’ achtte ik dan ook weinig kansrijk. Temeer omdat deze snelle jongen uit precies hetzelfde hout gesneden was als de mensen die hij wilde bekeren.

Toch is dat zinnetje me al die jaren bijgebleven. Misschien door het scherpe contrast. Het fragment met een waarheid die ik onderschreef, tegenover allerlei andere teksten die ik betekenisloos achtte. Ik ontdekte dat ik niet op mijn plaats ben in een zeer commerciële omgeving.

Alles wat we beogen valt of staat met de kwaliteit van de relatie. En de manieren waarop we communiceren, de interactievormen, bepalen de relatie. Dus is alles communicatie.

Otto Scharmer laat zien dat we in de dominante benadering van de economie een cruciaal aspect over het hoofd zien: bewustzijn. De huidige crises zijn een resultaat van ons denken. Ze representeren een bepaald bewustzijnsniveau, met een bijbehorende manier van communiceren. Hij onderscheidt grofweg vier fasen, waarbij er per fase een interactievorm bij komt. Eerst ontstond de sterke staat. De bijbehorende interactievorm: hiërarchie en controle. Vervolgens kwam de markt erbij, met competitie als interactievorm. Daarna rukte het maatschappelijk middenveld op, dat zich via allerlei koepels liet vertegenwoordigen. Netwerken en onderhandelen waren de daarbij passende interactievormen. Denk aan het poldermodel.

Welnu, de derde fase nadert zijn einde, zo zien we aan bijvoorbeeld de tanende lidmaatschappen van politieke partijen, vakbonden en andere representatie-organen. Mensen gaan het zelf doen. De vierde fase is die van integraal kijken en handelen. Het draait erom dat alle partijen – overheid, markt, maatschappelijk middenveld en gemeenschap – zowel vanuit hun eigen rol als die van anderen naar vraagstukken gaan kijken. En dat zij vervolgens vanuit het integrale perspectief handelen ten gunste van het collectief.

scharmer1

Dat is een ‘mundo of macro-verhaal’, maar de kracht van Scharmer is dat hij uitlegt dat deze fasering en interactievormen evenzeer van toepassing zijn op organisaties, teams en individuen (meso en micro).

scharmer2

Zoals ik hiervoor al aangaf zorgen contrasten ervoor dat je de dingen soms scherper waarneemt en beter onthoudt. Een paar weken geleden had ik vrij snel achter elkaar twee grote bijeenkomsten. Deze twee bijeenkomsten vormden een contrast. De eerste bijeenkomst was met een grote groep internationale onderzoekers die zich met de theorie en praktijk van transities bezighouden. De tweede bijeenkomst was met een grote groep mensen uit mijn Directoraat-Generaal.

De bijeenkomst met de onderzoekers kende een grote variëteit aan interactievormen en zaalopstellingen. We zaten op een etage van een soort bedrijfsverzamelgebouw uit de jaren tachtig, middenin een woonwijk. Er was een spreekgedeelte met daarom heen twee halve cirkels met stoelen. De sprekers en andere deelnemers zaten daardoor dicht bij elkaar.

De locatie en de opstelling creëerden nabijheid.

De dag begon met een paar korte presentaties van maximaal een kwartier, telkens gevolgd door een kort groepsgesprek. Daarna volgden onder andere: een groepswandeling, een staande brainstorm, een sessie waarbij mensen op tafels hun gedachten uittekenden en alle deelnemers vervolgens plenair de tafels langs gingen en per tafel de resultaten bespraken, en een sessie waarbij alle deelnemers met elkaar van hun inzichten uit de bijeenkomst een verhaal maakten, door verder te vertellen waar een ander ophield. Tussendoor was er telkens korte tijd voor wat eten en drinken, waarbij ik elke keer andere mensen sprak.

Aan het einde van de dag hingen de muren vol met flappen met ideeën en tekeningen. Er was kennis gedeeld en kennis ontwikkeld, en ik had een vrij goed beeld hoe diverse andere deelnemers tegen vraagstukken aankeken.

De tweede bijeenkomst was met mensen uit mijn Directoraat-Generaal. We zaten in een chique sociëteit voor oude heren. Voor de sprekers was er een katheder op een podium. De deelnemers zaten op vloerniveau in een grote zaal.

De locatie en de opstelling creëerden afstand.

De bijeenkomst begon met twee voordrachten na elkaar, die inclusief vragen aan de sprekers wel een uur duurden. Daarna gingen we uiteen om aan ronde tafels te brainstormen over de toekomst. Tenminste, zo was het idee. In tegenstelling tot mijn verwachting gingen de tafelgesprekken vooral over de korte termijn. De bedoeling was dat we per tafel diverse memovelletjes met ideeën op een flapover zouden plakken. Aan het einde van de sessie zei de inleider aan mijn tafel tegen zijn deelnemers: ‘Schrijf nog even snel wat op de memovelletjes, anders ben ik dadelijk de enige die geen memovelletjes heeft!’ Zijn vrees was onnodig. De dagvoorzitter concludeerde dat de memovelletjes met ideeën bij alle tafels dun gezaaid waren. Na twee spreekrondes met wisselende deelnemers aan de tafels dacht ik dat we plenair per tafel van de gespreksleiders zouden horen welke inzichten zoal waren opgedaan. Dat gebeurde niet.

De bijeenkomst vervolgde met een rondje ‘vragen aan de Directeur-Generaal’. Er zou een vervolg komen, zoveel werd me duidelijk bij de afsluiting van de middag, maar veel meer ook niet.

Terug naar het model van Scharmer. Ik zou zeggen dat we in de eerste bijeenkomst op het niveau van de dialoog zaten, met een begin van collectieve creativiteit. In de tweede bijeenkomst zou ik zeggen dat we veel aan het downloaden waren, met een beetje discussie.

De interactievormen die we kiezen, en waarin we als collectief telkens ‘terugvallen’, zijn mogelijk een uitdrukking van ons collectieve bewustzijnsniveau. Het bewustzijn zit in de vorm. Hoe we communiceren zegt iets over waar we staan en waarheen we vanaf daar kunnen gaan.

Mijn vermoeden is dat het collectief van internationale transitie-onderzoekers zich hiervan meer bewust is, en daardoor bewuster met interactievormen bezig is, dan het collectief van mijn Directoraat-Generaal.

Dat betekent dat we, als we in mijn Directoraat-Generaal echt nieuwe kennis en nieuwe toekomst- en handelingsperspectieven willen ontwikkelen, vaker andere interactievormen moeten ontwerpen en toepassen. Want alles, ja echt alles is communicatie.

Foto: marco18678

 

Regie boven kracht

EigenRegie

‘Ik kijk naar de bewindslieden en ik zie hun ongemak. Ze worstelen met het vraagstuk, terwijl het zo eenvoudig is.’ Aan het woord is een lid van de initiatiefgroep Eigen Regie. Een groep die opkomt voor de positie van mensen met een beperking. ‘Politici gebruiken allerlei begrippen met uiteenlopende invullingen en betekenissen. Dat vertroebelt het debat.’

Lees verder

Tweerichtingsverkeer

Tweerichtingsverkeer

Als je druk aan het werk bent, sta je niet zo stil bij de situatie van werkloosheid. Nederland heeft momenteel een recordaantal werklozen: bijna 700.000. Het is voor hen ontzettend moeilijk om werk te vinden.

Een oud-collega vertelde me dat hij ruim honderd brieven geschreven had, met vier uitnodigingen als resultaat. Maar nog steeds geen baan. Na verloop van tijd was hij tot de conclusie gekomen die steeds meer mensen trekken: brieven schrijven werkt niet meer.

Lees verder

Over regels en relaties

Vanregelsnaarrelaties

De paarse krokodil is een metafoor geworden voor een ver doorgeschoten bureaucratie. In het oorspronkelijke filmpje wil een moeder de paarse opblaaskrokodil die haar dochter per ongeluk in het zwembad heeft achtergelaten, terug krijgen. De beambte vraagt haar een lang formulier in te vullen en dit de volgende ochtend tussen negen en tien uur in te dienen bij de dienst Recreatie (volgende loket). Terwijl de paarse krokodil achter hem staat en hij het opblaasbeest direct kan overhandigen.

De beambte vraagt de moeder de regels na te leven. Het filmpje laat zien hoe hij de relatie schaadt.

Lees verder

Verandertaal

verandertaal3

‘Naar aanleiding van het debat moeten we onze agenda wijzigen’, zegt Politicus. ‘Gezien de uitgewisselde standpunten ligt een akkoord binnen handbereik. We moeten de bakens verzetten en de plannen herijken. Vervolgens leggen we de aangepaste voorstellen bij alle deelnemers in de voorwas. Zo krijgen we iedereen op één lijn en vormen we een alliantie. Tijdens het overleg tikken we het dan als hamerstuk af.’

Lees verder

Ontmoet mijn tandarts

tandarts

Als de deur van zijn werkruimte open gaat, scandeert hij mijn achternaam. Bij binnenkomst volgt direct de opdracht plaats te nemen in de stoel. Schijnwerper op mijn gezicht, ik zie een mondkapje, een bril. Zijn vaste openingszin luidt: ‘Zijn er naar uw eigen waarneming momenteel problemen in uw mond?’ Daarop volgt de inspectie door de enige echte expert. Tegen zijn assistente roept hij dingen als: ‘Een lichte recessie van 2 in de pocket op de 23, distaal 10’. Zij noteert driftig. Ik hoor hem zeggen: ‘Deze mond heeft een …’. Ik ben geen persoon, maar een wandelende mond.

Lees verder