Veranderen met gemengde groepen

gemengdegroepen

‘Het was tijdens een training “werken met netwerken” dat we ons realiseerden dat we een hoop partijen misten’, vertelde een wethouder. ‘Daar zaten we dan…met allerlei mensen van de gemeente te praten over groepen in de samenleving, in plaats van direct met deze groepen van gedachten te wisselen. Op dat moment besloten we het anders te gaan doen.’

‘We gingen werken met “gemengde groepen”. Groepen waarin bestuurders, raadsleden, ambtenaren, bewoners en ondernemers allemaal vertegenwoordigd zijn.’

Uit vier gemeenten waren circa 60 mensen bijeengekomen om kennis en ervaring uit te wisselen over veranderprocessen. Al deze ambtenaren waren bezig hun organisatie beter te laten aansluiten op de samenleving. Hun organisatie opener en interactiever te maken. De wethouder die de bijeenkomst opende, had met haar ‘gemengde groepen’ een krachtig voorbeeld gegeven.

Het voorbeeld was op verschillende manieren treffend.

Ten eerste zijn ‘gemengde groepen’ een goed voorbeeld van een ‘systemische aanpak.’

Door in teams representanten op te nemen uit verschillende onderdelen van het ‘stedelijke of dorpse systeem’, krijg je al deze geluiden en perspectieven in het team, en daarmee in de opgave waaraan je werkt. ‘The whole system is in the room’, noemen veranderkundigen dat. Deze diversiteit vergroot de kans op creatieve, gedragen oplossingen, en verkleint de kans dat belangen en invalshoeken over het hoofd worden gezien. Zo loop je daar later niet tegen aan, en word je in een later stadium niet opeens (onaangenaam) verrast.

Wel vraagt het om een goed ontworpen en goed begeleid proces, om ook succesvol met deze diversiteit om te kunnen gaan. Je moet er ook de tijd voor durven uittrekken.

Elke deelnemer raakt een beetje ‘uit de eigen comfortzone’ omdat hij of zij met ‘anders-denkenden’ en ‘anders-ervarenden’ te maken krijgt.

Tegelijkertijd is dat natuurlijk juist de charme van gemengde groepen: je ontmoet anderen die jou daadwerkelijk een nieuw perspectief te bieden hebben. Een ambtenaar vertelde bijvoorbeeld over de directe interactie met een raadslid. Een bijzonder moment was toen het raadslid erachter kwam dat de nota waartegen het raadslid zo tekeer was gegaan, door de betreffende ambtenaar was geschreven. Het raadslid lichtte de politieke context toe, en gaf aan dat de ambtenaar het zeker niet persoonlijk moest opvatten. Ook de ambtenaar lichtte haar context en overwegingen toe. Een verhelderend gesprek. Zo waren er meer voorbeelden van inzicht biedende conversaties, dankzij de gemengde samenstelling van de groep. Van allerlei kwartjes die vallen bij bewoners, ondernemers en bestuurders. Van mensen die scherper en bewuster hun eigen aandeel zien in de werking en uitkomsten van het totaal, het geheel, het stedelijke of dorpse systeem.

Ten tweede lossen ‘gemengde groepen’ de schijnbare tegenstelling op tussen: ‘van buiten naar binnen veranderen’ of ‘van binnen naar buiten veranderen’?

De eerste aanpak kan op instemming rekenen. ‘Wat goed dat jullie eerst zijn gaan luisteren naar de bewoners!’ De tweede aanpak kan op herkenning rekenen: ‘Het begint altijd met zelf de boel echt anders organiseren. Een gebiedsteam, een contactpunt, een portaal, enzovoorts. Deze kunnen als vliegwiel dienen voor de andere afdelingen.’ Beide reacties zijn voorbeelden van een ‘seriële veranderaanpak’: eerst moet dit veranderen, en pas daarna kan dat veranderen.

Gemengde teams zijn een voorbeeld van ‘veranderen van buiten met binnen’. Het is verandering in beide richtingen tegelijkertijd, oftewel een ‘parallelle veranderaanpak.

Een aanpak waarbij je niet alleen ‘in elkaars schoenen gaat staan’, maar daarmee ook ‘een stukje gaat lopen.’ Kleine stapjes gaat zetten.

Ten derde vullen ‘gemengde groepen’ een belangrijke voorwaarde in voor daadwerkelijke verandering: het is concreet, dichtbij en persoonlijk.

‘Mensen veranderen alleen als ze ook zelf iets nieuws proberen en meemaken’, vertelde een ambtenaar. ‘Ik heb een aantal collega’s echt zien veranderen’, zei hij, ‘en daar ben ik ongelooflijk trots op.’

De crises te boven komen

awakening

In het onderstaande artikel  beschrijft Friso Coumou de rol van waardeprogramma’ s bij sociale evolutie. Zijn stelling is dat we enkel met een ander bewustzijn de huidige crises te boven kunnen komen. Op basis van het werk van John McMurtry en Otto Scharmer laat hij zien hoe waardeprogramma’ s werken en hoe ze zich sluiten, waardoor sociale evolutie stokt en crises blijven voortduren. Hij toont ook hoe sociale ordes zich kunnen openen, om de weg vrij te maken voor nieuwe waarden en nieuwe oplossingen. De kernvraag is of een sociale orde in staat is deze nieuwe waarheden toe te laten, om het bestaande te verrijken. Wanneer dat lukt zou volgens de auteur een ander type (westerse) samenleving met een ander soort economie kunnen ontstaan.

(voor een pdf-versie van dit artikel, klik hier)

Elke waarheid doorloopt drie stadia. Eerst wordt ze belachelijk gemaakt. Dan wordt ze hevig bestreden. Tenslotte wordt ze als vanzelfsprekend aangenomen.

Bovenstaande uitspraak is van Arthur Schopenhauer. Maar klopt deze uitspraak wel? Het is immers geen automatisme dat elke waarheid het tweede of derde stadium bereikt. Wel bestaan naast de dominante waarheid altijd allerlei andere waardheden. Hoe een sociale orde daarmee om gaat, bepaalt of een sociale orde in staat is om voortdurende crises op te lossen.  Daarover gaat dit artikel.

Waardeprogramma’s

Een sociale orde is een sociaal-organisatorische eenheid: een groep, organisatie, sector, samenleving, land, of continent. Sociale ordes hebben drie belangrijke onderdelen: werkwijzen, structuur en cultuur.

ijsberg

Denk aan de top van een ijsberg. Dat zijn de werkwijzen. Het zichtbare gedrag. Daaronder, half boven water en half onder water, ligt de structuur. De wetten, regels, afspraken, protocollen, enzovoorts. Zij structureren en conditioneren het gedrag. Diep onder water, onzichtbaar maar met een enorme impact, daar ligt de cultuur: het waardeprogramma.

Een waardeprogramma is het besluitvormings- of actieprogramma waarop het leven van de kritische massa in een bepaalde sociale orde is gebaseerd.

Een waardeprogramma is bepalend voor de structuren en werkwijzen van een systeem.

De afgelopen eeuwen is in veel (westerse) samenlevingen het ‘marktwaardeprogramma’ dominant geweest. De economie is in dit programma een ‘financiële winstgroei-economie’. Het marktwaardeprogramma is nog steeds dominant, maar staat als gevolg van voortdurende crises onder druk. Daarover later meer. Eerst bekijken we hoe waardeprogramma’s werken en van invloed zijn op de sociale evolutie van groepen.

Gesloten en open waardeprogramma’s

Bij een gesloten waardeprogramma is het denken zwart-wit. Het is gepolariseerd in termen van ‘wij’ tegen ‘zij’, ‘vrienden’ en ‘vijanden’, ‘goed’ en ‘fout’. Het eigen perspectief is het enige juiste en ware perspectief. Er is maar één juiste oplossing: de eigen oplossing. Een gesloten waardeprogramma eist aanpassing, uniformiteit en enkelvoudigheid. Scharmer noemt dit ‘absencing‘. De deelnemers zijn niet in staat naar zichzelf te kijken, niet in staat ook hun eigen aandeel en bijdrage aan de huidige werking en uitkomsten van het systeem te beschouwen. De sociale orde bestrijdt het nieuwe en het andere (1). Het nieuwe wordt vernietigd, afgebouwd, afgeweerd en afgestoten. De sociale orde ontkent het nieuwe en het andere (2). Het nieuwe wordt in het bestaande opgeslokt, geïncorporeerd, ingepast en gebruikt. Een volledig gesloten systeem bevestigt en versterkt zichzelf, zonder enige correctie van buitenaf. Het is ‘meer van hetzelfde’ en ‘intensiever van hetzelfde’. Gesloten systemen zijn uiteindelijk destructief.

presencingabsencing

Bij een open waardeprogramma is er ruimte, verschil en meervoudigheid. Het programma staat open voor ondervraging en kritiek. De sociale orde laat het nieuwe en het andere toe (3). Otto Scharmer hanteert de drieslag ‘open mind, open hart, open will’. Een open waardeprogramma is creatief. De deelnemers staan open voor meerdere belanghebbenden, meerdere perspectieven en meerdere oplossingen. Scharmer noemt dit ‘presencing‘. Mensen zijn daarbij in staat ook te kijken naar hun eigen gedrag, ze zien ook hun eigen aandeel in de huidige werking en uitkomsten van een systeem. De dominante sociale orde is daardoor in staat om ‘het nieuwe te omarmen om het bestaande te verrijken’. Vanuit een open houding en een open hart kan een positieve, opwaartse spiraal ontstaan. Het is niet eenvoudig dit vast te houden. Telkens klinken er allerlei veroordelende, cynische  en op angst gebaseerde geluiden: ‘Voices of Judgement (VoJ), Cynicism (VoC) and Fear (VoF)’.

Met verandering omgaan

Kortom, er zijn drie manieren om op verandering te reageren:

3reactiesverandering

1. Bestrijden: Het nieuwe bestrijden, het bestaande idealiseren. Het nieuwe willen vernietigen, kapot maken. Handelen vanuit oordelen, cynisme en angst. Het bouwen van muren tussen ‘wij en ‘zij’, polarisatie, populisme. Het andere voorstellen als volledig ‘verkeerd’, ‘kwaad’, ‘onkruid dat volledig uitgeroeid moet worden’.

2. Ontkennen: Het nieuwe ontkennen, het bestaande intensiveren. Het nieuwe opslokken, inpassen in routine, gebruiken, misbruiken, instrumentaliseren, manipuleren. Meer van hetzelfde, intensiever van hetzelfde. Meer overleg, lege woorden, slimme ‘framing’, demagogie en retoriek, zonder substantie.

3. Verrijken: Het nieuwe toelaten, het bestaande loslaten. Aandacht geven, stil staan, invoelen, solidariteit, betrokkenheid, empathie, open mind, open hart, inlevingsvermogen, nieuwsgierigheid, compassie, moed. De eigen rol in het voortbestaan van het probleem erkennen, en verantwoordelijkheid nemen voor een gezamenlijke oplossing.

Sociale evolutie

Hoe sociale ordes omgaan met andere waarden en aannames is bepalend voor de ontwikkeling van groepen, organisaties, gemeenschappen, landen en continenten. Sociale evolutie vereist openheid en variëteit. Het is daarom belangrijk om te begrijpen hoe waardeprogramma’s werken, en vooral: hoe ze zich sluiten, hoe ze ‘op slot’ gaan. Om dit scherper te zien, kunnen we het perspectief van’ levende systemen’  hanteren. Dit perspectief maakt het volgende onderscheid:

  • Enerzijds zijn er levende immateriële sociale systemen, zoals bijvoorbeeld een maatschappij met overheden, bedrijven en gemeenschappen. Dit zijn allemaal concepten die je niet kunt aanraken en vastpakken.
  • Daarnaast kunnen we materiële natuurlijke systemen onderscheiden, zoals bijvoorbeeld bomen en planten. Deze zijn allemaal concreet en kan je aanraken en vastpakken.

‘Op slot gaan’: een sociaal systeem presenteren als natuurlijk systeem of Wil van God

Natuurlijke systemen hebben een vaste onderliggende regulerende structuur, bijvoorbeeld het DNA. Sociale systemen hebben dat niet. Dit is een cruciaal verschil. Waardeprogramma’s sluiten zich, door te doen alsof sociale systemen wel een vaste onderliggende waardestructuur hebben.

De bestaande sociale orde wordt dan als ‘natuurlijk’ en ‘normaal’ gepresenteerd: als een orde die voldoet aan vaste natuurwetten. De bijbehorende sociale orde voldoet dan zogenaamd aan een door de natuur gegeven blauwdruk en wordt gepresenteerd als onvermijdelijk en onveranderbaar. Het maakt kritiek op het waardeprogramma tot een zinloze exercitie: er is geen alternatieve waardestructuur (bestaat niet, is onmogelijk). We moeten ons allemaal aanpassen aan het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde.

Op een soortgelijke manier gaat een waardeprogramma ‘op slot’ door te stellen dat de huidige waarden en de huidige sociale orde door God zijn voorgeschreven. De woorden ‘natuurlijk’ en ‘natuurwet’ worden dan vervangen door ‘goddelijk’ en ‘Wil van God’. Ook daaraan valt niet te tornen: het is onvermijdelijk en onveranderbaar. De huidige waarden en sociale orde kent geboden en straft bij afwijking van de leer. Kritiek op de sociale orde, is een kritiek op God, en die moet bestraft worden. Er ontstaat religieus fundamentalisme.

De sociale orde is een sociale constructie…

Door een natuurlijke of goddelijke beeld van de dominante waarden en de actuele sociale orde, worden deze een ‘onveranderbaar feit’. Dit remt sociale evolutie.

Sociale systemen zijn namelijk altijd door mensen bedacht, en komen altijd door menselijk denken en handelen tot stand. Sociale systemen zijn ‘sociale constructies’, en altijd veranderbaar. Hoewel het soms lang kan duren, toont de geschiedenis dat aan: verschillende tijdperken kennen verschillende waardeprogramma’s met andere sociale ordes. Zo ook is altijd een andere toekomst mogelijk.

…kritische analyse legt dat bloot
Kritische analyse laat zien dat de huidige sociale orde ‘ook maar een constructie is’, en dat er wel degelijk alternatieven mogelijk zijn. In het verleden, het heden, en in de toekomst. Met andere spelers, posities, betekenissen, machtsstructuren, enzovoorts. En met andere sociale uitkomsten.

Een kritische analyse richt zich op de inhoud en werking van het waardeprogramma. Dat gaat gepaard met ‘gevaarlijke vragen’. Dergelijke vragen onderzoeken de onderliggende waarden en aannames van de eigen groep, organisatie of gemeenschap. Gevaarlijke vragen stellen daardoor de bestaande macht ter discussie. Dit in tegenstelling tot ‘geaccepteerde vragen’, die passen in de ‘ceremoniële logica’. Geaccepteerde vragen passen binnen de ‘systeem-rechtvaardigende metafysica’: het bestaande dominante denkkader, voorzien van een apparaat dat de belangen en privileges van de zittende macht via structuren en werkwijzen bevestigt, verdedigt en vergroot.

…met soms nare gevolgen voor de kritische personen

Gevaarlijke vragen kunnen vervelende consequenties hebben voor de vragenstellers. Zij lopen de kans te worden geridiculiseerd en gemarginaliseerd, te worden voorgesteld als personen met onvoldoende kennis van zaken, en te worden neergezet als ‘tegenstanders’, ‘dwarsliggers’, ‘hobbyisten’, ‘losgeslagenen’, ‘onaangepasten’, ‘saboteurs’, ‘vijanden’, ‘subversieven’, enzovoorts. Ze krijgen dan te maken met sociaal geweld en worden buitengesloten en uitgestoten. De sociale orde bestrijdt en ontkent niet alleen de ideeën, maar ook het bestaan van de personen zélf. In het ergste geval ontstaat naast sociaal geweld ook fysiek geweld en worden personen met kritiek opgejaagd, bestraft, gemarteld en vermoord.

Werking van waardeprogramma’ s: wat je wel en niet mag zeggen

Waardeprogramma’ s “werken” door sommige waarden in te sluiten, en andere waarden uit te sluiten.  Een bepaalde sociale orde bevestigt, reproduceert en versterkt een waardeprogramma door heel helder te maken wat je wel en niet mag zeggen. Door te bepalen wat je moet bevestigen en wat je moet ontkennen.

Insluiting: wat je mag zeggen
Het waardeprogramma is onder andere zichtbaar en aanwijsbaar in de gehanteerde taal. Dat maakt het waardeprogramma goed analyseerbaar. Kritische discoursanalyse is daarbij behulpzaam. Het dominante waardeprogramma rechtvaardigt en bevestigt bepaalde standpunten, gebeurtenissen en heeft eigen ‘frames’. Die worden naar voren gebracht. Het dominante waardeprogramma ontkent dat het een waardeprogramma is, en presenteert zichzelf als ‘waardenvrij’. ‘De feiten zijn wat ze zijn, en spreken voor zich. De feiten zijn niet zoals anderen zouden willen dat ze zijn.’ Heb je kritiek, dan ben je ‘partijdig’ en ‘niet objectief’. Je analyse is onvoldoende grondig of je hebt te weinig kennis van zaken om erover te kunnen oordelen. Het waardeprogramma presenteert zichzelf als ‘vooruitgang’, ‘goed’ en ‘wenselijk’, en al het andere als ‘achteruitgang’, ‘slecht’ en ‘onwenselijk’. Dat mag je allemaal zeggen en bevestigen. Wat je ook mag zeggen is alles wat alternatieve standpunten, gebeurtenissen en ‘frames’ bekritiseert, ontkracht en veroordeelt.

Uitsluiting: wat je niet mag zeggen
Alles wat het dominante waardeprogramma aanwijst, blootlegt, bekritiseert, ontkracht en veroordeelt is verboden terrein. Dit wordt gecensureerd. Mensen met kritiek worden -zoals hierboven beschreven- geridiculiseerd, gemarginaliseerd en geëxcommuniceerd. Alternatieve waarden en de mogelijkheden tot een alternatieve sociale orde worden uitgesloten en ontkend. Geluiden over de schade die de huidige waarden en sociale orde met zich mee brengt worden weggelaten. En de successen van alternatieve waardesystemen en sociale ordes worden weggefilterd.

Een dodelijke waardeprogramma…

Terug naar het concept van ‘levende systemen’. Zowel natuurlijke als sociale systemen kunnen gezond of ziek zijn. Ziek zijn betekent een reductie van levensfuncties. Beide lichamen, fysiek (boom of plant) en sociaal (maatschappij of organisatie), hebben een immuunsysteem. Ze bezitten endogene vermogens om ‘disfunctionele toestanden’ te herkennen, en erop te reageren door de oorzaken aan te pakken.

Uiteindelijk is er een strijd gaande tussen enerzijds alles wat het leven mogelijk maakt, beschermt en ontwikkelt en anderzijds alles wat het natuurlijke of sociale lichaam binnen dringt, ziek maakt en het leven onmogelijk maakt en vernietigt.

Om gezond te blijven moet het lichaam wel “gezond” van “schadelijk” kunnen onderscheiden, en schadelijke elementen ook als zodanig kunnen identificeren.

McMurtry gebruikt de ziekte ‘kanker’ niet als een (heftige) metafoor, maar als een verklarend model voor het martkwaardeprogramma in (westerse) samenlevingen. Wellicht kan hetzelfde gezegd worden voor religieus fanatisme, extremisme en fundamentalisme in (niet-westerse) samenlevingen.

Het marktwaardeprogramma presenteert zich als ‘normaal en natuurlijk’, terwijl het allerlei reële schadelijke effecten heeft, die dodelijk zijn voor de mensheid.

McMurtry maakt de vergelijking met geïnfecteerde celformaties die het lichaam binnen dringen en hun ware aard verhullen door zich voor te doen als normale, gezonde cellen. Het destructieve paradigma draagt dus een masker. Het sociale lichaam, de samenleving, herkent de cellen dan ook niet als schadelijk, destructief en dodelijk voor de het sociale lichaam, de maatschappij zelf. De kankercellen onttrekken voedingsstoffen voor de eigen agressieve en ongeremde groei. De maatschappelijke pendant is volgens McMurtry de ongeremde financiële geld- en winstgroei.

Zoals kanker het natuurlijke lichaam aanvalt, maar door het lichaam niet als zodanig herkend wordt, zo valt het dominante marktwaardeprogramma het sociale lichaam aan, terwijl het door de meerderheid van de leden van de samenleving niet als zodanig herkend wordt.

Mensen zijn zo gewend geraakt aan het dominante waardeprogramma, het dominante discours, dat ze er heel moeilijk ‘van een afstand’ naar kunnen kijken.

Het dominante marktwaardeprogramma is als water voor vissen. Ze zitten zo dicht op het water, ze zitten er middenin, nemen het voor lief, en zijn er zó gewend aan geraakt, dat ze het niet meer zien.

Mensen zijn ‘in slaap gesust’ en denken niet kritisch. De meerderheid van de bevolking zit in een soort onzichtbare ‘mentale gevangenis’. Ze ontleent haar identiteit aan het dominante waardeprogramma. Ze identificeert zich met het dominante waardeprogramma en drukt zichzelf uit via de taal en tekens van het programma.

Een kritische beschouwing van het dominante waardeprogramma heeft dus ook consequenties voor identiteit en zelfbeeld van mensen. Niet zelden voelen mensen zich persoonlijk aangevallen wanneer iemand kritiek uit op het dominante waardeprogramma. De ervaren spanning neemt toe naarmate een persoon op een positie zit die het dominante waardeprogramma reproduceert en versterkt, dus naarmate iemand nadrukkelijker onderdeel uitmaakt van de bestaande orde: ‘Hoger in de boom’ in de sociale orde, waarden sterker geïnternaliseerd, belangen van het systeem meer vervlochten met eigen belangen, afhankelijk van het systeem in termen van welzijn en welvaart, dieper overtuigd van de meerwaarde van de huidige orde, meer ‘verblind’ voor de schadelijke kanten ervan voor de omgeving, voor anderen en voor zichzelf. Als gevolg daarvan kunnen de personen die kritiek uiten of lastige, vervelende, gevaarlijke vragen stellen, te maken krijgen met het eerder genoemde sociale of fysieke geweld.

Tal van crises, één rode draad

Kritische analyse legt de aannames bloot, en toont de implicaties van het waardeprogramma. Het laat zien welke destructieve consequenties het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde hebben voor de levens van mensen, wanneer dat waardeprogramma los gezongen raakt van het sociale lichaam, de samenleving. Kortom, het toont dat een waardeprogramma schadelijke en destructieve maatschappelijke gevolgen heeft.

Hoe zit dat bij het marktwaardeprogramma? Laten we het bovenstaande gedachtegoed daarop eens toepassen. Er bestaan tal van crises, er is momenteel veel maatschappelijke schade en vernietiging: financiële crises, voedselcrises, grondstoffencrises, armoedecrises, oorlogen, enzovoorts. Volgens Otto Scharmer liggen daaraan drie typen verbroken verbindingen ten grondslag:

  1. Ecologische scheiding: verbroken verbindingen tussen onzelf en onze natuurlijke omgeving.
  2. Sociale scheiding: verbroken verbindingen tussen onszelf en anderen.
  3. Spirituele scheiding: verbroken verbindingen en tussen huidige zelf en ons potentiële zelf.

3spanningen8punten

De ecologische scheiding gaat over destructie van de natuur: aantasting van en schade aan ecosystemen, biodiversiteit, klimaat. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat onze economieën zoveel natuurlijke grondstoffen gebruiken dat daarvoor anderhalve keer de regeneratiecapaciteit van de aarde nodig is om dit te herstellen. De sociale scheiding gaat over toenemende armoede, ongelijkheid, polarisatie en geweld. Een voorbeeld van de sociale scheiding is dat in Amerika de 1% rijkste mensen samen meer bezitten dan de onderste 90% mensen van de bevolking. De spirituele scheiding gaat over je huidige zelf, dat wat je momenteel doet en bent, en je mogelijke toekomstige zelf, dat waarin je echt gelooft, dat wat je echt belangrijk vindt en wat je zou kunnen zijn. De spirituele scheiding is waarneembaar in het feit dat in 2010 wereldwijd meer mensen overleden aan zelfmoord dan het aantal doden door oorlog, moord, en natuurrampen bij elkaar opgeteld.

Waarom creëren we als collectief allerlei problemen en crises, die we als individuen niet beogen?

1. Omdat we symptomen bestrijden, en niet kijken naar de onderliggende structurele verbroken verbindingen.

Scharmer onderscheidt 8 structurele verbroken verbindingen:

  1. Een oneindige groei die de eindigheid van de planeet ontkent.
  2. Een inkomensongelijkheid die mensenrechten niet respecteert.
  3. Een financiële economie die de reële economie overschaduwt, belemmert en vernietigt.
  4. Een technologie-aanbod dat de werkelijke menselijke behoeften niet vervult.
  5. Een leiderschap dat bijdraagt aan een collectieve verlamming.
  6. Een consumentisme dat en ten koste gaat van welzijn en geluk.
  7. Een bestuur dat het volk geen stem geeft.
  8. Eigenaarschap voor markt en staat, ten koste van maatschappelijk rendement.

2. Omdat we problemen geïsoleerd en verkokerd benaderen en we de onderlinge samenhang tussen de problemen missen.

We delen alles in hokjes in, we zijn georganiseerd in silo’ s, en we werken onvoldoende samen.

3. Omdat de schade in de werkelijkheid van het dominante waardeprogramma niet bestaat.

Het huidige marktwaardeprogramma beschouwt voorgenoemde vormen van ecologische, sociale en spirituele schade als externaliteiten. Met andere woorden: ze bestaan volgens dit waardeprogramma eenvoudigweg niet. Het marktwaardeprogramma veronderstelt dat we allemaal handelen vanuit ‘egosysteem-bewustzijn‘: als rationele, calculerende wezens. Als winstvermeerderaars die met elkaar competitie aangaan, op basis van schaarste. Vanuit dit denken is op wereldschaal een systeem ontstaan van transnationale multinationals die alle in samenlevingen aanwezige waarde ‘vermarkten’. Ze bewegen zich naar de plekken op aarde met de minste bescherming van mens en milieu. Enkel financiële waarde telt, er is geen oog voor de destructie van ecologische, sociale en spirituele waarde. Sterker nog, wanneer het financiële waarde kan opleveren, moeten we deze destructie vanuit de logica van het marktwaardeprogramma juist bevorderen.

4. Omdat ons bewustzijn te beperkt is.

De meest fundamentele oorzaak van de huidige crises is met andere woorden onze manier van denken. De huidige economie is een ‘ego-systeem-economie’. Daarin draait het om welvaart en welzijn voor enkelen, in plaats van welvaart en welzijn voor allen. Onze huidige economie is gebaseerd op een beperkt bewustzijn.

Uiteindelijk zijn de problemen en crises die we nu meemaken het gevolg van ons beperkte bewustzijn.

Naar een ruimer bewustzijn

Hoe komen we tot een ‘hoger’, ‘ruimer’ of ‘meer complex’ bewustzijn? En hoe ziet dat bewustzijn eruit? Scharmer belicht in zijn Matrix van Sociale Evolutie, vier bewustzijnsniveaus. Deze bewustzijnsniveaus gaan gepaard met een bepaalde sociale orde.

  1. In het ‘traditionele bewustzijn’ draait het om stabiliteit, hiërarchie, centrale sturing en beheersing. Gewoontes, herhaling, voorspelbaarheid, gelijkheid, legitimiteit en conformiteit zijn kernwaarden. Denk aan een sociale orde met een grote, sterke, sturende staat. Om de samenleving beter te organiseren. Het denken is sterk vanuit legitimiteit en maakbaarheid.
  2. In het ‘ego-systeem-bewustzijn’ staan marktwaarden centraal. Hier draait het om groei, competitie, verschil, het ego, het zelf, winst, rendement. Kortom: een ‘marktwaardeprogramma’ is dominant. Denk aan een sociale orde met sterke multinationals……naast de staat. Om de dynamiek in de samenleving beter kunnen hanteren. Het denken is sterk vanuit rendement en resultaten.
  3. In het ‘stakeholders-bewustzijn’ staat onderhandeling en samenwerking centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde belangengroepen, intermediairs, koepels, NGO’s etc…….naast multinationals en de staat.  Om binnenlandse problemen beter te hanteren. Het denken is sterk vanuit belangen, samenwerking en onderhandeling.
  4. In het ‘eco-systeem-bewustzijn’ staat bewuste, collectieve co-creatie en actie centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde burgerinitiatieven en gemeenschapsinitiatieven, in combinatie met sociaal ondernemerschap……naast georganiseerde intermediairs, koepels en NGO’s, multinationals en de staat. Om mondiale crises / systeemcrises te hanteren. Het denken is sterk vanuit het geheel en het collectief.

We hebben erg veel niveau 2 aangevuld met niveau 3, en te weinig niveau 4. We hebben onze systemische structuren onvoldoende ingericht om te leren, we zijn te weinig bewust bezig met (het voorkomen van) schade voor mens en milieu, ons geldsysteem is niet goed ontworpen, en speciale belangengroepen laten we onterecht allerlei voordelen halen, doordat ze het systeem weten te misbruiken en te bespelen.

Bewustzijn -> denken -> organiseren

Wat is nodig? Hoe komen we meer op niveau 4, in aanvulling op de andere niveaus, die belangrijk blijven? Hoe we ons organiseren is een functie van ons denken, ons denken is een functie van ons bewustzijn. Een ander bewustzijn leidt tot anders denken, en tot anders organiseren:

Ander bewustzijn: Om de crises te lijf te kunnen gaan is een ‘mindshift’ nodig van ‘ego-systeem-bewustzijn’ naar ‘eco-systeem-bewustzijn’. ->

Ander denken: nodig is dat we concepten die in de werking van de economie centraal staat, anders gaan benaderen.

Bijvoorbeeld:

Bewerken
VAN NAAR
Werk Werknemerschap Ondernemerschap
Geld Doel Middel
Technologie Systeemgericht Mensgericht
Leiderschap Heroïsche held Gedeeld leiderschap
Consumptie Individueel en onbewust Gezamenlijk en bewust
Besturing Hiërarchisch en competitief Genetwerkt en co-creërend
Eigenaarschap Privaat en publiek Gemeenschap

Anders organiseren

Het is verder nodig dat we meer en anders gaan leren. Naast leren vanuit en over het verleden, moeten we meer leren vanuit de ontluikende toekomst. Proberen die toekomst al in een vroeg stadium waar te nemen, te ‘voorvoelen’. We zullen anders met verandering moeten omgaan. Het nieuwe vaker zien als verrijking van het bestaande, en het minder resoluut afweren of laten verdwijnen in het bestaande We kunnen daarmee ervaring opdoen, door met elkaar op reis te gaan. Een reis waarbij de deelnemers het systeem niet enkel zien vanuit hun eigen perspectief (ego-bewustzijn), maar het systeem ervaren vanuit de perspectieven van andere spelers, in het bijzonder de mensen aan de rafelranden van het systeem. Het doel is om met elkaar de ontluikende toekomst te verkennen en mede vorm te geven, resulterend in een systeem dat beter werkt voor allen, in plaats van een selectieve groep. Tijdens de reis gaat het gezelschap naar de periferie van het systeem, daar waar innovatie plaats vindt en de mogelijke toekomst het meest zichtbaar en voelbaar is. De reist geeft de deelnemers ook inzicht in hoe zij zelf bijdragen aan het instandhouden van de problemen. Na een periode van stilte en reflectie kan de groep beginnen de toekomst via prototypes, al doende-lerende, tot realiteit te maken. Dit proces, deze reis, noemt Scharmer het U-proces. Dit veranderproces is door hem en anderen uitgebreid beschreven.

Naar een andere economie en samenleving

In navolging van onder andere Otto Scharmer en John McMurtry zie ik het huidige economische paradigma, het huidige kapitalisme, het neo-liberalisme, als het dominante gesloten en destructieve waardeprogramma. Het heeft zijn waarde bewezen, is van grote waarde geweest en zal van waarde blijven, maar het is doorgeslagen, met de huidige crises als gevolg. Het is fundamentalistisch geworden en het systeem heeft nog enkel oog en plaats voor financiële winstgroei. Het vernietigt daardoor andere waarden, en maakt groei van andere waarden onmogelijk. Economie is een doel op zichzelf geworden. Tegelijkertijd zien we vanuit niet-westerse samenlevingen een religieus fanatisme, (moslim)extremisme en fundamentalisme.

De vraag is of we ons eigen (westerse) fundamentalisme, het ‘ marktfundamentalisme’ of ‘marktextemisme’,  kunnen wijzigen. Zolang we vanuit egosysteem-bewustzijn blijven kijken, denken en handelen, zullen de sociale, ecologische en spirituele crises zich blijven opstapelen. We doen dan meer van het zelfde, en intensiever van hetzelfde. De samenleving ontwikkelt zich niet en komt in een neerwaartse spiraal, ten koste van menselijk en natuurlijk leven. Uiteindelijk is dit zelf-destructief. Kunnen we bijvoorbeeld een volgende financiële crisis te boven komen?

Het is hoog tijd voor wat anders. Een gezond sociaal systeem is open en ontwikkelt zich. Een gezonde samenleving draagt bij aan de ontwikkeling en bescherming van leven. Een gezonde samenleving vergroot de levenscapaciteit van de leden van de gemeenschap. Het laat mensen functioneel bijdragen, en gaat duurzaam om met de natuur. Economie is daarbij dienstbaar aan mens en milieu. Een ‘levenseconomie’ ontwikkelt en vergroot de levenstijd en de levenskwaliteit van mensen. Ze onderhoudt en ontwikkelt de natuur (in plaats van deze uit te putten en te vernietigen), en voorziet in de (basis)levensbehoeften van mensen, die de natuur verschaft. Zoals bijvoorbeeld schone lucht, onderwijs, zorg, zinvolle interactie, enzovoorts. Een levenseconomie erkent en waardeert naast economische waarde, ook andere waarden: sociale, ecologische, spirituele. Een levenseconomie heeft transactiesystemen om andere waarden dan monetaire waarde uit te ruilen. Een levenseconomie bevat lerende ecosystemen en beoogt gecreëerde waarde meer gelijk te verdelen over de partijen die reële waarde toevoegen.

Een kritische beschouwing ontneemt een gesloten waardeprogramma zijn masker. Het ‘ontmaskert’ de aannames, implicaties en schadelijke consequenties. Het expliciteert en toont de deelnemers aan de sociale orde de schade die het gesloten waardeprogramma ‘maskeert’ en ‘toedekt’. Op die manier draait de beschouwing de camera.turningcamera

Het richt het de camera naar de deelnemers, zodat ze zien hoe ook zij zelf bijdragen aan de schadelijke gevolgen voor de natuur, andere mensen, en zichzelf.

In de hoop dat dit mensen bewust maakt en aanzet tot prototypes, pilots en experimenten, vanuit andere, aanvullende waarden. Dit kan uiteindelijk resulteren in een andere sociale orde, een andere economie en maatschappij, met een ander, ruimer bewustzijnsniveau: een ecosysteem-bewustzijn. Zo ontwikkelt een groep, organisatie, land of continent zich, en bereiken nieuwe waarheden het derde stadium van Schopenhauer: ze worden normaal. Waarna de cyclus weer begint, op weg naar weer andere waarden, sociale ordes, en bewustzijnsniveaus. Dat is sociale evolutie.

Beleidswerk: van ego naar eco?

ego-eco

In dit artikel reflecteert Friso Coumou op een reorganisatie binnen een departement. Hij decodeert het reorganisatieverhaal als een strijd tussen ego- en ecosysteembewustzijn.

Inleiding

Best bijzonder als iemand een reorganisatie als ‘vooruitgang’ en ‘vernieuwing’ bestempelt, terwijl je zelf vooral ‘regressie’ en ‘achteruitgang’ waarneemt. Wat doe je op zo’n moment? Je toetst je waarneming bij anderen.

‘We gaan zo’n tien jaar terug in de tijd’, zei een collega over de reorganisatie. ‘Hoe deden jullie dat destijds dan?’, vroeg ik. ‘Hoe beantwoord je Kamervragen als de afstand tussen beleid en uitvoering zo groot is geworden, dat je als beleidsmedewerker echt geen idee meer hebt over wat zich in de praktijk afspeelt? ‘Simpel’, zei hij, ‘je voorziet elke Kamervraag van een procesantwoord.’

Het werk van beleidsmedewerkers

Laten we eens wat dieper in de kwestie duiken. Waar het om draait, is verschillende perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de Rijksoverheid. Stel je een as voor, een continuüm. Helemaal aan de linkerzijde bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de minister. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van de politiek. Hij heeft een aantal leidende ‘dossiers’. Hij is veel op kantoor en is zichtbaar binnen de organisatie. Hij is niet zichtbaar daarbuiten. De beleidsmedewerker schrijft nota’s, en neemt actief deel aan departementaal en interdepartementaal overleg met andere rijksambtenaren. Het overleg gaat over de inhoud van teksten die naar een MT, regiegroep, stuurgroep, DG, SG en bewindspersoon gaan. Voor het dossier wordt kennis ontwikkeld. Het functioneren van bewindslieden in de Kamer staat centraal. Zijn werk bestaat uit het schrijven, herschrijven en begeleiden van documenten op hun weg naar het politieke proces, langs allerlei gremia en functionarissen in hiërarchische lagen. Kennis is wetenschappelijk en beleidsondersteunend. Kennis wordt ontwikkeld en aangeleverd door universiteiten, hoogleraren en externe onderzoeksbureaus. Op die manier wordt het beleid ‘evidence based’. De kennis is een middel om beleid te funderen.

Helemaal aan de rechterzijde van het continuüm bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de samenleving. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van ontwikkelingen bij rijk, gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties, bedrijven, bewoners en andere partijen. Hij heeft een aantal leidende ‘veranderopgaven’ en besteedt veel tijd aan vernieuwings- en innovatieprogramma’s, projecten en experimenten. Zijn werk bestaat uit het mogelijk maken en begeleiden van dergelijke programma’s, projecten en experimenten. De beleidsmedewerker gaat geregeld op pad, is zichtbaar buiten de organisatie, en niet zichtbaar binnen de organisatie. Hij neemt actief deel aan multi-stakeholder bijeenkomsten en organiseert op gezette tijden ook zelf bijeenkomsten waarin hij verschillende partijen bijeen brengt. Kennis is praktijk- en handelingsgericht en wordt ontwikkeld via een interactief sociaal leerproces. De resultaten daarvan vertaalt hij naar landelijk beleid.Nieuwe afbeelding (27)We hebben dus twee tegengestelde perspectieven, twee polen: ‘de beleidsmedewerker dient de minister’ tegenover ‘de beleidsmedewerker dient de samenleving’. Maar is dit geen valse tegenstelling? Is het nodig om te kiezen tussen het dienen van minister of samenleving? Natuurlijk niet! Rijksambtenaren dienen gelijktijdig de minister en de samenleving. De campagneleus om nieuwe rijksambtenaren te werven, drukt dit treffend uit en heft de tegenstelling op: kom Werken voor Nederland!

werkenvoornederland2werkenvoorNLOf, zoals de dichter Samuel Coleridge zo mooi zegt:

In alle onderwerpen die van groot en blijvend belang zijn, is het mogelijk een strijd te ontwaren tussen polaire, tegengestelde krachten, die beide noodzakelijk zijn voor ons menselijk welzijn, en ieder op zich noodzakelijk voor het bestaan van de ander.

Deze inclusieve manier van kijken waardeert en omarmt variëteit en past bij de notie van ‘situationeel interveniëren’: verschillende vraagstukken en situaties vragen elk om een andere rijksoverheid. Soms moet de rijksoverheid zaken opleggen en afdwingen met wetten, regels, beleid, boetes, enzovoorts. Dan weer moet de rijksoverheid onderhandelen en regisseren met convenanten, prestatiecontracten, keurmerken enzovoorts. In weer andere situaties ligt het voor de hand dat de rijksoverheid stimuleert en makelt, met bestuurlijke aandacht, samenwerkingsagenda’s, en platforms waarin partijen bijeen worden gebracht. En tot slot is het soms juist nodig dat de rijksoverheid faciliteert en experimenteert, door ruimte te geven aan vernieuwingsprogramma’s, knelpunten weg te nemen, leerkringen mogelijk te maken, enzovoorts. De variëteit in rollen en repertoire geeft evenwicht en kwaliteit, en benut maximaal de talenten en de interesses van de binnen het departement beschikbare mensen. De maatschappelijke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de politieke realiteit. De politieke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de maatschappelijke realiteit. Een vruchtbare wisselwerking.

Wat in de huidige reorganisatie mist, zo is mijn indruk, is precies die fijngevoeligheid en waardering voor het hele spectrum. Er is een soort fundamentalisme ontstaan. Elk vraagstuk, en elke medewerker, wordt benaderd vanuit het linker uiteinde op het continuüm. Het continuüm wordt daardoor weggevaagd en is een punt geworden.

Het reorganisatieverhaal

Het reorganisatieverhaal gaat ongeveer zo:

Wij zijn een Haags beleidsdepartement. We hebben één ‘klant’: de minister. Er is ruimte is voor groei en betere prestaties. Dat betekent duidelijkheid geven over de koers en de kaders (te behalen resultaten, de gewenste werkwijze en het gedrag dat daarbij past). Tegelijk krijgt de organisatie de ruimte om binnen die koers en kaders zelf de verandering vorm te geven. Je bent als beleidsmedewerker gesprekspartner voor je dossier, dat je door en door kent. Je doet je werk goed als op het gezicht van de directeur (MT, stuurgroep, regiegroep, DG, SG etc.) een glimlach verschijnt, bij lezing van jouw nota. We volgen de lijn en escaleren tijdig waar nodig. We hebben gezaghebbende opvattingen en we nemen positie. We werken ‘evidence-based’. Berekeningen en onderliggend materiaal zijn op orde. We opereren selectiever naar buiten. We leggen meer focus op resultaat passend bij onze taak en verantwoordelijkheid: het maken van nationaal beleid en wet- en regelgeving.

Bewustzijnsniveaus

Om dit reorganisatieverhaal te decoderen helpt het om in de geschiedenis van overheid en maatschappij een aantal lagen aan te brengen. Elke laag wordt gekenmerkt door een bepaald paradigma, een zienswijze, discours of wereldbeeld. Dit is een uitdrukking van een bepaald bewustzijns- of ontwikkelingsniveau. De onderstaande stadia zijn door diverse auteurs beschreven (Scharmer, Laloux, Wilber, Gebser, Fowler, Loevinger & Cook-Greuter, Kegan, Graves, Piaget & Aurobindo). Hun perspectieven en termen verschillen, maar telkens gaat het om dezelfde stadia in ontwikkeling of evolutie van bewustzijn:

bewustzijnsniv3

Niveau 0. Primitief bewustzijn. Overleven: altijd op je hoede zijn voor de ander.

Op niveau 0 is er een constante uitoefening van macht door de autocratische, gewelddadige leider om de troepen in het gareel te houden. De dictator kan elk moment onverwacht, snel en explosief uit de hoek komen, en gebruikt angst als stuurmiddel. Denk aan de leiders van de maffia, straatbendes en tribale milities. Denk aan de dictatoriale staat. De ‘werkdag’ staat in het teken van….overleven.

Niveau 1. Traditioneel bewustzijn. Conformeren: de ander bevestigen in zijn gelijk.

Op niveau 1 zitten de piramidale hiërarchieën met formele functies. De sturing verloopt topdown via bevelen en allerlei beheersingsmechanismen. Het draait om stabiliteit. Wetten, regels en procedures zijn leidend en zeer belangrijk. Gezag en autoriteit staan centraal. Iedereen behoort orders en procedures te volgen. Eigen ideeën zijn niet van waarde en niet passend. Iets telt pas mee en is pas ‘formeel een idee’, als het door de autoriteit is ‘vastgesteld’. Denk aan de katholieke kerk en het leger. Denk aan de sterke, centraal sturende, rechtmatige staat. Er wordt je verteld wat te doen, en je wordt geïnstrueerd hoe het aan te pakken. De werkdag staat in het teken van conformeren, bevestigen en uitvoeren van orders van bovengeschikten.

Niveau 2. Ego-systeem bewustzijn. Presteren: het verschil met de ander benadrukken.

Op niveau 2 is het doel om een wedstrijd te winnen (denk aan voetbalmetaforen zoals ‘strak op de bal spelen’ en ‘aan de lat staan’). Er is schaarste en er is competitie, er is winst en er is verlies. Allen gaan voor de winst, de groei, vooruitgang. Het moet groter, resultaatgerichter. Er zijn ‘klanten’ en ‘producten’. Er is efficiency, accountability. Er is input, throughput, output en outcome. Er zijn prestatie-indicatoren. Het is ‘evidence based’. Het denken is vanuit causaliteit en lineariteit. Hierarchie en stabiliteit zijn belangrijk. Er zijn formele titels, autoriteit, schalen en functies. De nadruk ligt op procedures, regels, rust, orde, en herhaalbaarheid. Denk aan een machine, denk aan een multinational, denk aan een baten-lasten dienst, de presterende staat. Er wordt je verteld wat te doen, hoe je dat doet is aan jou: regel het snel en goed, lever oplossingen. Er is een vastgestelde richting, daarbinnen is er ruimte, zo wordt in ieder geval beleden met de mond. De werkdag staat in het teken van presteren en discussiëren.

Niveau 3. Stakeholdersysteem-bewustzijn. Samenwerken: je inleven in de ander.

Op niveau 3 worden mensen en hun drijfveren belangrijker. Er is nog steeds een klassieke piramidale structuur. Daarbinnen komt er meer nadruk op cultuur, relatie, verantwoordelijkheid, waarden, betrokkenheid en draagvlak. Samenwerking, empathie, inlevingsvermogen en gelijkwaardigheid zijn sleutelwoorden. Belangen worden georganiseerd en vertegenwoordigd door branches, koepels, verenigingen, per sector, thema enzovoorts. Met elkaar bestrijden ze allerlei negatieve externaliteiten, persistente problemen. De nadruk ligt op de dialoog, gedeelde waarden en samenwerkingsafspraken. Denk aan organisaties met een sterke cultuur en een ‘familiegevoel’, zoals Ben & Jerry’s, of PostNL. Denk aan de samenwerkende overheid, denk aan het poldermodel. De werkdag staat in het teken van onderhandeling, afspraken, dialoog en samenwerking met allerlei vertegenwoordigers van belangen en groepen.

Niveau 4. Ecosysteem-bewustzijn. Co-creatie: met de ander het geheel dienen

Op niveau 4 draait het om integraliteit. Een sociaal-maatschappelijk doel voert de boventoon. Het draait om een juiste, integere maatschappelijke bijdrage. Maatschappelijke zingeving is bepalend. Concepten zoals zelfsturing en denken en werken vanuit heelheid, de hele mens, en het integrale vraagstuk staan centraal. Het denken is vanuit overvloed in plaats vanuit schaarste, en vanuit vertrouwen in plaats vanuit angst. Competitie is irrelevant want iedereen kan iets bijdragen. Meerdere vormen van kennis worden belangrijk: niet alleen rationele (wetenschappelijke) kennis, maar ook emotionele, intuïtieve en spirituele kennis. Dromen, piekervaringen (flow), visioenen en toeval zijn nu ook bronnen van kennis en wijsheid. Mensen zoeken heelheid in relatie tot zichzelf, tot anderen, en tot het leven en de natuur. Denk aan de organisatie als een ecosysteem, een levend organisme met een eigen evoluationair doel. Denk aan organisaties zoals Buurtzorg, &Samhoud en Sounds True Media. Denk aan de participatieve staat, de ‘enabling state’ die uitgaat van maatschappelijke veerkracht (resilience). De werkdag bestaat uit cocreatie, de realisatie van het potentieel van het geheel.

Het reorganisatieverhaal gedecodeerd

In het reorganisatieverhaal zijn niveaus 1 en 2 goed herkenbaar. Niveau 1 is herkenbaar in het belang van de hiërarchie, de lijn, gezag. Niveau twee is herkenbaar in het gebruik van het woord ‘klant’, de nadruk op ruimte binnen een vastgestelde richting (die ook werkwijzen en gedrag vastlegt), en de nadruk op resultaten en prestaties.

Otto Scharmer heeft de bewustzijnsniveaus weergegeven in verschillende interactievormen op meerdere schaalgroottes: micro, meso, macro en mundo. Hij stelt dat veel organisaties, teams en individuen zich bevinden op niveau 1 en 2 (ego-systeem), terwijl ze zich zouden willen doorontwikkelen naar de niveaus 3 en 4 (eco-systeem). In navolging van anderen stelt hij dat de niveaus aanvullend zijn op elkaar, en dat het juiste niveau afhankelijk is van de opgave en omstandigheden (‘situationeel interveniëren’). Enkel functioneren op de niveaus 3 en 4 leidt niet tot hogere effectiviteit. Meer (kunnen) variëren tussen de verschillende niveaus leidt wél tot hogere effectiviteit.

interactiescharmerDat brengt me terug op de vraag of er bij de reorganisatie nu sprake is van vooruitgang of van achteruitgang. Ontwikkeling en vooruitgang zou mijns inziens meer variëteit en complexiteit betekenen: een toename van het aantal rollen en een breder handelingsrepertoire van een departement. Daartoe is het nodig de deur open zetten naar niveaus 3 en 4, in aanvulling op niveaus 1 en 2. Wat ik waarneem in het reorganisatieverhaal is een (hernieuwde) nadruk op de niveaus 1 en 2 en een vermindering van de niveaus 3 en 4 door de nadruk op selectiever naar buiten treden, en de focus op de eigen taak en verantwoordelijkheid.

Nieuwe afbeelding (28)Het ego-systeem bewustzijn (niveaus 1 en 2) is alomtegenwoordig, en het ecosysteembewustzijn (niveaus 3 en 4) komt op. Hoe gaan mensen, teams, organisaties daarmee om? De twee S-curves geven een overzicht. Sommigen willen de bekende manier van doen zo lang mogelijk in stand houden (A). Zij benadrukken en herbevestigen de werkwijzen, structuren en culturen van het ego-systeem bewustzijn. Anderen verwachten dat (enkel) het bestaande op langere termijn niet functioneel meer is en -hoewel het niet zal verdwijnen- in relatief belang zal afnemen (B). Zij implementeren vanuit ego-systeem bewustzijn allerlei nieuwe werkwijzen, structuren en culturen.

Het levert spanning op tussen aanhangers van het bestaande en het nieuwe (C). Het is een spanning en strijd tussen het ego-systeembewustzijn en het eco-systeem bewustzijn. De spanning komt onder andere tot uitdrukking in de gehanteerde taal bij reorganisaties, en in verschillende perspectieven. In dit geval: perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de rijksoverheid. Gaat het beleidswerk van rijksambtenaren van ego naar eco? That’s the question!

Vallei des doods

Valleidesdoods

We stonden in een kring. Elk van ons gaf een persoonlijke terugblik op de dag. We hadden een wandeling gemaakt. Tijdens werksessies hadden we onze doelen en ambities met elkaar besproken. Daarover hadden we met elkaar meegedacht.

De groepsleden waren verschillend: er waren mensen van banken, kennisinstellingen, bedrijven, universiteiten, branche-instellingen, ambtenaren, wethouders. Hun terugblikken op de dag waren gelijk: deze dag heeft veel inspiratie en ideeën opgeleverd. Hiermee moeten wij door!

Totdat iemand vroeg: ‘Wie is eigenlijk de drager van het vervolg?’ Waarop een ander reageerde: ‘Zie je het midden van deze kring? Die ruimte is leeg. We staan wel verbonden in een kring, maar er is niets in ons midden waar wij omheen staan. Iets waarin wij met elkaar investeren. Dat is een probleem.’

Welkom in ‘de vallei des doods’. Mensen uit diverse sectoren komen bijeen, delen ideeën en ambities, en zijn geïnspireerd. Maar voor je het weet is iedereen weer opgeslokt door de dagelijkse stroom aandachtsvreters in de eigen organisatie. Naar binnen gezogen door het systeem.

De bank, de kennisinstelling, het bedrijf, de brancheorganisatie, de lokale overheid, allemaal stellen ze hun eigen doelen. En allemaal hebben ze hun eigen projecten en resultaten. Stuk voor stuk zijn het partiële doelen en partiële oplossingen. Dat werkt niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van nu vereisen cross-sectorale innovatie. Maar wie zet daartoe de eerste stap? En hoe ga je dan samen verder?

Hieronder beschrijf ik drie breekpunten en achterliggende mechanismen die van de vallei die je met elkaar moet doorlopen, zo’n levensgevaarlijk, moeilijk doorwaadbaar gebied maken. Laten we de gevaarlijke plaatsen in de vallei wat beter in kaart brengen. Zodat we de beste en snelste routes kunnen nemen.

De confronterende vraag naar ‘de drager’ was een goede. Als de vraag en de behoefte van één van de betrokkenen centraal komt te staan, verhoogt dat de succeskansen op een goed vervolg. De drager is de partij die de stap zet naar het midden van de cirkel.

Bij die stap hoort een eigen investering. Niet per se in geld. Het kan bijvoorbeeld ook gaan om personele capaciteit, vergaderruimte, expertise of een ander productiemiddel. Als maar blijkt dat iemand er echt voor wil gaan. In woord en in daad.

Vervolgens kunnen ook anderen uit de kring een stap naar het midden zetten, en bij de centrale figuur gaan staan. We hebben dan een drager en een aantal co-investeerders. Dat is de kerngroep.

Co-investeerders kunnen de doelen en productiemiddelen van de drager verbinden aan hun eigen (organisatie)doelen en productiemiddelen (hun investeringen). De kerngroepleden gaan met elkaar een plan uitwerken waarin alle doelen, activiteiten, resultaten en investeringen beschreven staan. Ze cocreëren een waardecase (‘value case’). Zo komt de boel in beweging.

Zetten alle aanwezigen de stap naar voren en komen we weer uit op dezelfde kring rondom de drager? Nee, dat denk ik niet. En dat hoeft ook niet. Er zijn altijd mensen die om (goede of minder goede) redenen afhaken. Dat kan maar duidelijk zijn. Soms ontstaat er wel een tweede, heel losse, tijdelijke kring rondom de kerngroep. De mensen uit de tweede kring denken nog wat mee. Ze geven bijvoorbeeld wat feedback op het conceptplan, of ze verwijzen door naar relevante kennis en contacten. Maar ze gaan verder op hun eigen pad.

Vanuit de kring ontstaan dus vier categorieën mensen: de drager, de kerngroep (drager plus co-investeerders), de losse, tijdelijke betrokkenen, en de niet-betrokkenen.

De volgende stap is dat de kerngroep ook echt bijeen komt om het plan te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de drager ervoor te zorgen dat dit gebeurt. De drager heeft echter niet altijd voldoende tijd, talent en vaardigheden in huis om een goed samenwerkingsproces te organiseren. Het is raadzaam daarvoor iemand met dergelijke kennis en ervaring aan te trekken.

Dat kost geld, maar dat is om verschillende redenen vaak niet in deze fase beschikbaar. De aanwezigen (co-investeerders) hebben bijvoorbeeld geen mandaat om financiële beslissingen te nemen, en moeten daarvoor terug naar hun organisatie. Ook wanneer ze dat mandaat wel hebben, moeten zij hun uitgaven intern verantwoorden. Ze moeten onderbouwen dat de investering in het doel van de drager ook voldoende bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen en -resultaten. Echter, het plan is er nog niet, dus kan het niet gebruikt worden ter onderbouwing. En dus is er geen geld. Een kip-ei situatie.

In de bovenstaande bijeenkomst werd een beroep gedaan op de procesbegeleider om hierin zelf te investeren (deze kosten zelf te dragen), met als mogelijke latere beloning een betaalde continuering van zijn rol (een opdracht). Echter: de eerste bijeenkomst was ook al op eigen kosten door de procesbegeleider georganiseerd, en ook procesbegeleiders moeten zorgen voor brood op de plank. Hoeveel voorinvestering door procesbegeleiders is redelijk?

Kortom: in de startfase is financiering ter begeleiding van een goed proces vaak afwezig, terwijl een complex proces met verschillende spelers uit diverse sectoren juist in deze fase goede begeleiding nodig heeft.

Wanneer komt er wel geld beschikbaar, en hoe? Zoals iemand als eerste de stap naar het midden heeft gezet om het project te dragen, zo ook zal ten minste één van de co-investeerders als eerste met geld over de brug moeten komen.

In het ideale geval zijn er gelijktijdig meerdere organisaties die geld willen investeren in de waardecase. Dit maakt de onderbouwing en het verzoek om budget, per afzonderlijke organisatie sterker: ‘Kijk, zij stoppen er ook wat geld in, wij zijn niet de enige organisatie die hierin gelooft.’ In veel gevallen is deze situatie afwezig. Immers: in deze fase zijn er nog veel onzekerheden rondom de waardecase, en de risico- en investeringsbereidheid verschilt aanzienlijk per organisatie. Daarnaast kijkt elke organisatie vaak primair vanuit de eigen doelstellingen en beoogde resultaten, en is de relatie tussen die eigen doelen en resultaten en de gezamenlijke waardecase niet bij elke organisatie even direct te leggen.

Het meest ideaal is dan ook wanneer de drager zelf wat geld investeert, en daarbij enkele partijen zoekt die ook wat geld willen investeren (naast andere productiemiddelen, zie hierboven). Echter, maatschappelijk initiatiefnemers en sociale ondernemers hebben vaak weinig tot geen eigen geld om te investeren. Het gevolg is dat veelal een beroep wordt gedaan op één van de andere partijen om (als eerste) geld te investeren. Niet zelden is dat de overheid.

Wanneer voor het geld vooral in de richting van één partij gekeken wordt, is het niet vreemd dat deze partij op voorhand wat garanties wil voor de te behalen resultaten. De partij die financiert zal proberen de waardecase zo veel mogelijk in de richting van de eigen organisatiedoelen en -resultaten te krijgen. Het verantwoordingsmechanisme binnen de betreffende organisatie zal een dergelijke dynamiek op gang brengen: ‘Waarom moeten wij, als enige partij, hierin geld investeren? Wat levert ons dat op?’.

Het zorgt ervoor dat de relatie minder het karakter krijgt van co-creatie, en meer het karakter van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Kliffen en gladde rotspartijen: Laat ik de hiervoor genoemde gevaarlijke plekken uit ‘de vallei des doods’ nog eens samenvatten in de vorm van drie breekpunten en begeleidende adviezen.

Een eerste breekpunt is dat diverse partijen aan het einde van een bijeenkomst enthousiast zijn, maar dat de boel na de bijeenkomst al snel weer in elkaar zakt. Een oplossing is om aan het einde van een bijeenkomst geen genoegen te nemen met enthousiasme en inspiratie alleen. Advies: expliciteer de drager en de co-investeerders. Wiens doel en vraag staat centraal, en wat investeert deze partij zelf om hieraan te werken? Welke partijen willen co-investeren. Wat zijn hun gerelateerde doelen en vragen, en welke investeringen -in de vorm van geld, kennis, contacten, of andere productiemiddelen- hebben zij in de aanbieding? Een eenvoudige manier om rollen, doelen, vragen en investeringen te expliciteren is dit fysiek uit te beelden. Vorm een kring. Laat na een evalutatierondje van de bijeenkomst, eerst de drager en dan de co-investeerders naar het midden van de kring stappen. En laat hen bovengenoemde aspecten uitspreken en expliciteren. Noem hen de kerngroep.

Een tweede breekpunt is of de kerngroep daarna werkelijk bijeenkomt om een plan te maken. Hier is een klif of de drager wel voldoende tijd, kennis en ervaring heeft om het juiste proces te organiseren voor het complexe, gevarieerde en vaak drukbezette gezelschap uit verschillende sectoren. Weet de drager het logistiek te organiseren? Weet de drager het sociaal-relationeel te managen? In bredere zin is een breekpunt dat onvoldoende tijd, zorg en aandacht wordt besteed aan de logistieke en sociaal-relationele aspecten van de kerngroep (in wording). Advies: trek iemand aan met ervaring op dit gebied. Een goede procesbegeleider.

Een derde breekpunt is geld in de beginfase. Geld is en blijft een cruciaal productiemiddel. Een valkuil is dat iedereen wel wat andere productiemiddelen aanbiedt, maar dat niemand -aan de start- wat geld investeert. De gladde rotspartij is dat de kerngroep zich op één organisatie richt voor het geld. Dit maakt het verzoek kwetsbaar en het leidt eerder tot een centrale  opdrachtgever-nemer-relatie, dan tot gezamenlijke cocreatie. Advies: start met minimaal twee partijen die direct een beetje geld investeren. Dat hoeft niet heel veel geld te zijn. Minimaal een bedrag om een procesbegeleider één of twee keer van te kunnen betalen. Dit vergroot de kans op een gedragen, gezamenlijk plan. De partijen die in de startfase geld investeren voelen zich gesterkt door elkaar, en kunnen een beter verhaal verkopen in hun eigen organisatie. Dit vergroot weer de kans dat (later) ook andere organisaties geld beschikbaar stellen. Zo kan de co-financiering ontstaan, die bij cocreatie past.

Herken je een aantal van de hierboven beschreven mechanismen? Wat heb jij daarover te vertellen? En welke andere gevaarlijk hobbels, voetangels en valkuilen ben jij tegen gekomen in ‘de vallei des doods’? Wat zijn daarbij jouw adviezen? Wat zijn volgens jou de beste en snelste routes naar intersectorale co-creatie?

Vertel het! Want alleen zij die de barre tocht door de vallei des doods hebben overleefd, kunnen met hun verhalen de overlevingskansen van anderen vergroten…

 

Gastheer van het idee

GastheerIdee

Het idee en de aanpak beschreef hij op twee A4’tjes. Zo kon iedereen zich in vijf minuten een beeld vormen van het nieuwe initiatief. Al in een vroeg stadium had mijn collega een paar bekenden van andere organisaties erbij betrokken. Samen met hen vormde hij de kleine kern rondom het initiatief. Ze hadden er een pakkende titel voor bedacht. Een titel die je niet snel vergeet: 100 x 100.

Lees verder

Het gansje en de bidsprinkhaan

GansBidsprinkhaan‘Mijn voorbeeld is een groep ganzen die in een V-formatie vliegt. Wist je dat als één van de ganzen gewond raakt tijdens de vlucht, dat twee andere ganzen haar dan begeleiden naar de grond? En dat als de gans die voorop vliegt uitgeput raakt, dat een andere gans het dan moeiteloos van haar overneemt?’

Och, jee de arme ziel. Daar gaat ze weer met haar tranen trekkende ganzenverhaal. Mag ik effe wat pleepapier om mijn traantjes te drogen?

Lees verder