Wij zijn de bij

wijzijndebij

‘Ruim de helft van de in Nederland voorkomende bijensoorten is met uitsterven bedreigd.  Wat kunnen we daaraan doen?’

De casus was helder. Een kring met zestig mensen werd opgesplitst in twaalf groepjes van vijf. We begonnen met een persoonlijke brainstorm. De eerste opdracht was om stilletjes voor jezelf na te gaan welke verbindingen je allemaal hebt met de bij, en met het vraagstuk van de bijensterfte. En om die te noteren.

Ik noteerde van alles. Bijvoorbeeld connecties met lesprogramma’s op basisscholen via mijn schoolgaande kinderen. En connecties met acties in de bloemenbranche via mijn vriendin, die destijds bij de landelijke marketingorganisatie voor de bloemenbranche werkte. Ik had een heel lijstje met verbindingen tussen het bijenvraagstuk en mijn kennis en vaardigheden en mijn netwerk.

De tweede opdracht was een rollenspel. Elk van de vijf deelnemers kreeg een rol. Wethouder, ondernemer, gemeenteambtenaar, initiatiefnemer en wetenschapper. Laat ik maar de ambtenaar spelen, dacht ik. Dat is voor mij immers dagelijkse kost.

Het rollenspel werd een ontluisterende ervaring.

Zodra ik mijzelf als ambtenaar had gepresenteerd, werd ik enkel nog vanuit die rol bejegend en benaderd.

Gelijk ging het gesprek over gemeentelijk beleid rondom de bijen. En over allerlei knelpunten en problemen met de gemeente. Het ging niet meer over oplossingen. En, erger nog, helemaal niets van mijn lijstje met kennis, vaardigheden en contactpersonen werd benut. Ik was niet langer een persoon met talloze verbindingen die benut konden worden ter oplossing van het vraagstuk.

Tijdens het rollenspel reduceerden de anderen mij tot een functionaris die zich maar op één manier tot het vraagstuk kon verhouden.

‘Connecting people’, één van de hoofdthema’s van de ‘Innovation Expo‘, gaat volgens mij over de weg terug van functionaris naar mens. Over leren elkaar minder te zien als representant van een organisatie of een belang, en meer als een mens. Een mens dat op talloze manieren kan en wil bijdragen.

Dat zal niet meevallen gezien de manier waarop we de samenleving pakweg de laatste tweehonderd jaar hebben georganiseerd. Vanuit het empirisch-analytische denken hebben we tal van scheidingen aangebracht. Tussen lichaam en geest, tussen denken en doen. Tussen beleid en uitvoering, tussen werk en privé. Daardoor leven we nu in een tijd met verbroken verbindingen tussen mens en natuur, tussen mensen onderling en tussen dat wat je als mens écht belangrijk vindt in het leven en hetgeen je dagelijks doet.

Kan een ontmoeting daadwerkelijk een ‘ont-moeting’ zijn?

Vanuit organisatiedoelen en rollen ‘moeten’ we van alles. Vanuit mensen die contact willen maken en die willen bijdragen, moeten we helemaal niets. Openstaan voor elkaar en elkaar tijd en aandacht geven, is daarvoor genoeg.

In die zin was mijn ervaring tijdens het rollenspel een goed voorbeeld van de onderliggende oorzaak van het uitsterven van bijen en andere diersoorten. Wij, en de manieren waarop we omgaan met elkaar en met de natuur, wij zijn het probleem. Tegelijkertijd liggen in ons ook de oplossingen. Wij zijn de bij.

‘Connecting people,’ het klinkt zo soft en simpel. Maar het zou wel eens de moeilijkste en belangrijkste opgave van deze tijd kunnen zijn.

De sax en de jas

saxjas

Toen ik een jaar of twaalf was, zat ik op saxofoonles. De saxofoon is een geweldig instrument met een prachtige klank. Ik weet nog goed hoe geïnspireerd en gemotiveerd ik was op de momenten dat mijn saxofoonleraar een aantal swingende jazzriffs voorspeelde op zijn tenorsaxofoon.

Helaas kwam dat in de jaren dat ik les kreeg maar een paar keer voor. Mijn saxofoonleraar was een bijzonder muzikale man. Hij speelde niet alleen saxofoon, maar ook klarinet. Hij gaf les in beide instrumenten. Elke week was het lesuur voor mij een klarinettist aan de beurt. Wanneer de klarinettist naar huis ging, hield mijn saxofoonleraar de klarinet in zijn hand. Vervolgens speelde hij mijn partituren voor op zijn klarinet, in plaats van op zijn saxofoon.

Ik herinner me dat ik hem wel eens gevraagd heb of hij zijn saxofoon vaker kon meebrengen. Ik geloof dat hij het lastig vond meerdere instrumenten te vervoeren, en de tenorsax was groter en zwaarder. Maar misschien had hij gewoon een persoonlijke voorkeur voor de klarinet. Hoe dan ook, ik hoorde mijn saxofoonleraar vrijwel nooit zelf de saxofoon bespelen.

Met verloop van tijd verloor ik mijn belangstelling voor de saxofoon en speelde ik steeds vaker gitaar. Dat lag overigens niet alleen aan de wijze waarop ik les kreeg. Evenals de sax had de gitaar een te gek geluid. Een bijkomend voordeel van de gitaar was dat het instrument minder vermoeiend was om te spelen. Het vroeg niet telkens om een ademteug, gevolgd door een blaastechniek. Bovendien kon ik bij bekende pop- en rocknummers als gitarist het hele nummer meespelen, terwijl ik als saxofonist enkel bij een solo aan bod kwam.

Mijn saxofoonleraar vond het doodzonde als ik zou stoppen. Hij belde mijn ouders en gaf aan dat ik getalenteerd was. En dat ik niet wist wat ik weggooide als ik zou stoppen. Mijn ouders vroegen mij naar mijn voorkeur. Voor mij was het helder: de gitaar was het instrument waarmee ik verder wilde, en niet de sax. Ik stopte met de lessen.

Het punt dat ik wil maken is dat deze saxofoonleraar zich wellicht nooit bewust is geweest van het sterk motiverende effect dat uitging van de momenten waarop hij mij melodieën voorspeelde op zijn saxofoon, en het sterk demotiverende effect van het feit dat hij dat vrijwel nooit deed. En ik had destijds niet het bewustzijn om het op die manier te verwoorden en als feedback terug te geven.

Professionals zijn zich vaker onbewust van de kleine details in hun handelen die bij de gebruiker, leerling of cliënt allesbepalend zijn voor hun ervaring.

Zo vertelde een collega mij een verhaal van een zorgverlener die een oudere cliënte om de zoveel tijd hielp bij het zetten van een injectiespuit. De zorgverlener deed alles volgens het boekje. Hij was vriendelijk, nam genoeg tijd, plaatste de spuit altijd juist, enzovoorts. Maar toch werd de cliënte erg onrustig van deze zorgverlener. Wat bleek? Tijdens de behandeling hield hij zijn jas aan.

In de huidige tijd waarin de verhoudingen tussen burgers, overheden en bedrijven sterk veranderen, wordt dit type kennis, ervaringskennis vanuit het perspectief van de gebruiker, steeds belangrijker. Een hedendaagse professional moet zich kunnen verplaatsen in de ervaringen van doelgroepen en belanghebbenden. Hij of zij moet continu  gebruikerservaringen onderzoeken en op basis daarvan aangename ervaringen ontwerpen en uitvoeren.

Als jij jezelf daarin wilt ontwikkelen, dan kan ik je de gratis cursus ‘human-centered design’ van harte aanbevelen. Vorm een team en doe mee!

Foto: Napafloma-Photographe (Creative Commons BY-NC-ND 2.0)

Mediteren voor teamleren

listentouniverse

In onderstaand artikel onderzoekt Friso Coumou wat nodig is voor exceptioneel functionerende teams. Op basis van het werk van Jaworski, Arthur, Bohm en Scharmer komt hij tot een minder voor de hand liggend antwoord. We zijn geneigd ons te richten op Wat- en Hoe-vragen: Wat moeten teams doen, en hoe kunnen teams dat het beste aanpakken? Maar de Wie-vraag zou wel eens veel belangrijker kunnen zijn: Wie zijn betrokken bij het team en bij de teamopgave? Teamfunctioneren hangt af van de kwaliteit waarmee het team een U-proces doorloopt. En dat hangt weer af van het bewustzijnsniveau van de direct betrokkenen. Is hun bewustzijnsniveau eenvoudig te vergroten? Nee, dat niet. Maar er zijn wel indicaties hoe een breder en dieper bewustzijnsniveau te bereiken. Zogeheten contemplatieve praktijken zoals meditatie dragen daaraan bij. Maar we hoeven niet allemaal aan de meditatie. Er zijn zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Je kunt dus een vorm van contemplatie kiezen, die bij je past. En daarmee wellicht intensiever en bewuster aan de slag gaan, dan je tot nu toe doet.

Het begon bij Jaworski met een onvergetelijke ervaring als eerstejaars student.

Hij zat die dag op zijn kamer aan een opstel te werken. De lucht was rond half vijf ‘s avonds helemaal donker geworden. Buiten regende het steeds harder, de wind waaide stormachtig. Opeens hoorde hij een keihard geluid, alsof honderd vrachtwagens door zijn kamer denderden. Het duurde een paar seconden, daarna was het weg. Wat was dat?, vroeg hij zich af.

Zonder na te denken deed hij zijn jack aan, en spoedde hij zich naar buiten. Er was niemand te bekennen, het was doodstil. Losgeslagen elektriciteitskabels lagen overal gevaarlijk op straat. Zonder aarzeling liep hij in de richting van het centrum van de stad.

Al na een aantal meters lopen zag hij de enorme ravage. Bomen waren uit de grond gerukt, gebouwen uiteengereten. Eenmaal in het centrum zag hij de enorme schade die was aangericht door een van de dodelijkste tornado’s in de geschiedenis van Texas. Complete straten waren verwoest, auto’s lagen bedolven onder het puin.

Jaworski was als een van de eersten aanwezig in het centrum. Samen met enkele andere aanwezigen vormde hij een zoek- en reddingsteam. Een dokter sloot zich aan om te ondersteunen. Binnen enkele minuten zag Jaworski iemand onder het puin liggen. Samen met de anderen ruimde hij het puin en groef hij de vrouw uit.

Terwijl hij haar in zijn armen naar de dokter droeg, zag de dokter dat het te laat was. ‘Ze is overleden’, zei hij. ‘Laten we hier een begraafplaats maken, en daar een veldhospitaal.’

Het team zou de hele nacht doorwerken. Een voor een verwijderden ze allerlei puinstukken. Ze maakten daarbij gebruik van de handschoenen en de zaklampen die sommigen van hen hadden meegebracht. Na enige tijd kwam de politie met bulldozers. De politie schermde het gebied af en vroeg iedereen die niet bij de reddingsoperatie betrokken was het gebied te verlaten. Het team bevrijdde een aantal overlevenden en bergde de lichamen van negenentwintig doden.

Gedurende de hele operatie bleef het team intact. Terwijl ze aan het werk waren, voelde Jaworski een soort energieveld. Hij had een bijzondere helderheid, een soort panoramisch weten.

De tijd leek te vertragen. De teamleden waren in staat zeer complexe taken met een ogenschijnlijk gemak uit te voeren. Het team opereerde als een eenheid, vanuit een soort coherente, hogere intelligentie.

Exceptioneel functioneren

De dagen na de reddingsoperatie reflecteerde Jaworski op wat hij had meegemaakt. Enerzijds leek het een soort droom. Anderzijds was de ervaring zo werkelijk en indrukwekkend dat hij wist dat ze de rest van zijn leven zou beïnvloeden.

En zo geschiedde. In de jaren na de tornado had hij soortgelijke exceptionele ervaringen. Telkens in complexe, moeilijke en soms ook levensbedreigende situaties. Als gevolg daarvan ging hij zich bezighouden met het exceptionele functioneren van leiders en teams.

Hij stelde zichzelf de volgende vraag:

Zou het mogelijk zijn dat teams op een soortgelijk exceptioneel niveau functioneren, zonder dat er sprake is van een crisissituatie?

Zou het mogelijk zijn de essentie te pakken van de deelname aan een team dat vanuit een hoger collectief bewustzijn werkt aan een grote opgave? Wat ligt ten grondslag aan ons vermogen om op kritische momenten de kennis te bemachtigen die we dan nodig hebben? Kunnen we ons vermogen ontwikkelen om de toekomst te ‘voorvoelen’ en de ontluikende toekomst te realiseren?

Metafysisch antwoord: luister naar het universum

Voor het antwoord op deze vragen ging hij te rade gaan bij de metafysica. Metafysica is een systematische manier om iets relevants te zeggen over ‘alles’. Metafysica heeft de  vorm van: ‘Alles is X’. Jaworski raakte sterk beïnvloed door de Natuurkundige David Bohm. Volgens Bohm is alles een geheel (X): een ongedeelde beweging waaruit relatief stabiele gehelen alleen mentaal geabstraheerd kunnen  worden. Deze opvatting staat haaks op het denken in bouwstenen, de opvatting dat alles bestaat uit grotere en kleinere (onder)delen (zoals atomen). Deze ongedeelde beweging is Jaworski ‘de Bron’ gaan noemen.

Metafysische uitspraken zijn niet bedoeld om ‘waar’ te zijn,  maar om onze kennis en ervaring te ordenen. Jaworski kwam tot de volgende vier principes, die ten grondslag liggen aan de bovengenoemde exceptionele ervaringen:

  1. Het universum is open en emergent.

  2. Het universum is een ongedeeld geheel.

  3. Het universum bevat een creatieve Bron, met een ongelimiteerd potentieel, een Bron met oneindige mogelijkheden.

  4. Mensen kunnen leren tappen uit deze creatieve Bron. Ze kunnen het potentieel, de potentiële toekomst, beter leren zien en voelen, en tot werkelijkheid maken.

Voor velen is dit een ‘vaag antwoord op de gestelde vraag’, en inderdaad zal helderder moeten worden hoe deze principes praktisch en concreet te maken. Hieronder zal ik dat kort doen. Maar wat betekent het dat mensen een meer ‘wetenschappelijk onderbouwd’ antwoord verwachten? Jaworski’s antwoord illustreert zijn opvatting dat het (westerse) wetenschappelijk-materiële wereldbeeld niet langer volstaat voor de opgaven van onze tijd. Het antwoord is een blijk van wat Otto Scharmer ‘ecosysteem bewustzijn’ noemt. Daarbij past een integrale blik op de wereld, waarbij kennis niet alleen voortkomt uit ‘wetenschappelijk onderzoek’, maar bijvoorbeeld ook uit gevoelens, intuïtie, dromen, piekervaringen, visioenen en paradoxen.

Onderkant van de U: de stilte opzoeken

Dat het antwoord van Jaworski past bij het eco-systeem-perspectief van Scharmer is niet toevallig. Ze hebben enkele jaren samengewerkt aan de ontwikkeling van wat is gaan heten ‘Theorie U’. Deze theorie beschrijft het verloop van creatie- en innovatieprocessen. De naamgeving van de theorie is afkomstig van de U-vorm van dergelijke processen. Deze processen bestaan grofweg uit drie fasen, zoals benoemd door Brian Arthur, met wie Jaworski en Scharmer destijds een interview hadden:

Bestand 04-12-15 09 51 40Bestand 04-12-15 09 51 571. De eerste fase gaat over observatie en exploratie. Je stelt je open voor nieuwe ontwikkelingen, perspectieven en ervaringen. Je laat zaken los. Brian Arthur noemt dit: ‘ Observe, observe, observe’.

2. De tweede fase gaat over stilte en reflectie: ‘Go to that place of deeper knowing’. Aan de onderkant van de U vindt de meest ingrijpende persoonlijke transformatie plaats. Mensen maken daar contact met een onderliggend weten. Tijdens de reddingsactie betrad de groep als collectief de onderkant van de U. Het team was als geheel in contact met het onderliggende, panoramische weten. David Bohm noemt dit weten ‘the implicate order’: het vormloze, ongelimiteerde, oneindige, niet-manifeste. Dit in tegenstelling tot ‘the explicate order’: de zichtbare, manifeste werkelijkheid.

3. De derde fase gaat over leren door te doen en consolidatie. Als je goed hebt stil gestaan zal je ergens een baanbrekend dieper inzicht hebben gekregen. Daarna hoef je eigenlijk niet meer na te denken: ‘Act swiftly in flow’. Je weet en voelt wat juist is om te doen. Het ‘leren door te doen’ is niet zozeer ‘leren door op het verleden te reflecteren’, maar ‘leren van de toekomst, terwijl deze zich ontvouwt’. Belangrijker dan terugkijken, is helder en bewust het heden waarnemen en ervaren.

Contemplatieve praktijken: tappen uit de bron

Met verloop van tijd is Scharmer zich gaan richten op de beschrijving en toepassing van het hele innovatieproces, ‘de gehele U’, en ging de aandacht Jaworski steeds meer uit naar ‘de onderkant van de U’, de ‘Plek van dieper weten’. Er bestaat een belangrijk verband tussen beide aandachtsgebieden: Het vermogen van een groep om ‘de gehele U’ op succesvolle wijze te doorlopen, is sterk afhankelijk van de aanwezigheid van individuen die ‘de plek van dieper weten’ vaker en intensiever hebben betreden.

Het succes van een interventie hangt af van het bewustzijn van degene die intervenieert. -Bill O’Brien

Het bewustzijnsniveau van de (bege)leiders van het teamproces is van grote invloed op de uitkomsten van groepsprocessen en groepsbijeenkomsten. Hetzelfde geldt voor de bewustzijnsniveaus van de leiding en het management van organisaties, en de kwaliteit van het functioneren van organisaties, en organisatie-onderdelen. We zijn sterk gericht op het ‘Wat’, de resultaten die we willen bereiken, en op het ‘Hoe’, komen we daar? Onze blinde vlek is de ‘Wie’: wie zijn betrokken en vanuit welke ‘bewustzijnsniveau’ handelen deze personen?

Bestand 06-12-15 13 07 01

Tijdens een internationale leergang over theorie U is aan duizenden deelnemers de volgende vraag voorgelegd:

Welke praktijken brengen jou in contact met jouw bronnen van weten en zijn?

Meditatie stond met stip op nummer één. Betekent dit dat we allemaal moeten gaan mediteren? Nee, er bestaan zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Enkele andere vaak genoemde praktijken zijn:

  • Mindfulness, aikido, tai chi, yoga, qigong, bidden

  • Alleen zijn, introspectie, studeren

  • Tijd in de natuur doorbrengen, bos, strand, zee, genieten van de natuur

  • Wandelen, joggen, rennen, zwemmen, sporten, dansen, fietsen

  • Naar muziek luisteren, poëzie lezen, naar kunst kijken, boeken lezen

  • Muziek maken, zingen, poëzie schrijven, verhalen schrijven, schilderen, tekenen, fotograferen

  • Open vragen stellen, aandachtig luisteren, dialoog, goed gesprek, coaching

Enkele kenmerken of indicaties van personen met een hoger (eco-systeem) bewustzijnsniveau:

  • In staat om meervoudig te kijken, andere perspectieven te hanteren.
  • Handelend vanuit dienstbaarheid, zelf-opoffering en liefde.
  • In staat mee te bewegen op ‘wat nodig is’, in plaats van ‘wat ik nodig vind’.
  • Ziet dingen als gelaagd en aanvullend, in plaats van vervangend en concurrerend.
  • Gaat uit van overvloed in plaats van schaarste.
  • Kan de toekomst ‘zien’ door deze te voorvoelen.
  • Is overtuigd van een soort onderliggende onderliggende intelligentie in het universum die hem of haar begeleidt en gidst naar een te creëren toekomst.

Conclusies

We richten ons bij teamfunctioneren al snel op de Hoe- en Wat-vragen: Wat kunnen we  als team bereiken? Hoe kunnen we dat doen? De inzichten van Jaworski en Scharmer betekenen dat we ons veel meer moeten richten op de Wie-vraag. Wie moeten we in ons team team betrekken? Het bewustzijn van de mensen die betrokken zijn en worden, is van doorslaggevend belang voor het functioneren en presteren van het team.

Daarnaast is onze eerste neiging bij confrontatie met de complexe vraagstukken van deze tijd dat we ons richten op de inhoud, de oplossingen. Veel bepalender is echter om te komen tot nieuwe manieren om met elkaar om te gaan. Andere manieren om met elkaar te communiceren en te interacteren. De reis is belangrijker dan de oplossing. Het team moet bij vernieuwingsopgaven als collectief het U-proces doorlopen en daarbij oefenen met nieuwe interactievormen. Al doende zal het bewustzijn van het team, en van de individuele leden zich verbreden en verdiepen.

Om deze reis succesvol te volbrengen, is het nodig dat het team beschikt over een of meerdere personen die al vanaf de start van de reis over een breed en diep bewustzijn beschikken. Dat kan een formeel leidinggevende of teamleider zijn, een procesbegeleider of een teamlid. Waar het om gaat is dat iemand een goed proces ontwerpt en de bijeenkomsten in goede banen leidt. Volgens Bohm en Jaworski falen veel (vernieuwings)projecten en dialoogbijeenkomsten omdat de gespreksbegeleiders het daarvoor benodigde ‘innerlijke werk’ niet hebben gedaan. Met ‘innerlijk werk’ bedoelen ze contemplatieve praktijken zoals meditatie en yoga. Maar we hebben gezien dat er veel meer contemplatieve praktijken zijn.

Een hoger bewustzijn is niet af te dwingen, maar het lijkt erop dat mensen met een hoger bewustzijn vaker stil staan, vaker de contemplatie zoeken. Dergelijke personen kunnen het team helpen om ook als collectief stil te staan, om samen de stilte op te zoeken. En om vervolgens, vanuit de stilte, nieuwe zienswijzen en oplossingen te bedenken en toe te passen, als antwoord op de crises van onze tijd.

De crises te boven komen

awakening

In het onderstaande artikel  beschrijft Friso Coumou de rol van waardeprogramma’ s bij sociale evolutie. Zijn stelling is dat we enkel met een ander bewustzijn de huidige crises te boven kunnen komen. Op basis van het werk van John McMurtry en Otto Scharmer laat hij zien hoe waardeprogramma’ s werken en hoe ze zich sluiten, waardoor sociale evolutie stokt en crises blijven voortduren. Hij toont ook hoe sociale ordes zich kunnen openen, om de weg vrij te maken voor nieuwe waarden en nieuwe oplossingen. De kernvraag is of een sociale orde in staat is deze nieuwe waarheden toe te laten, om het bestaande te verrijken. Wanneer dat lukt zou volgens de auteur een ander type (westerse) samenleving met een ander soort economie kunnen ontstaan.

(voor een pdf-versie van dit artikel, klik hier)

Elke waarheid doorloopt drie stadia. Eerst wordt ze belachelijk gemaakt. Dan wordt ze hevig bestreden. Tenslotte wordt ze als vanzelfsprekend aangenomen.

Bovenstaande uitspraak is van Arthur Schopenhauer. Maar klopt deze uitspraak wel? Het is immers geen automatisme dat elke waarheid het tweede of derde stadium bereikt. Wel bestaan naast de dominante waarheid altijd allerlei andere waardheden. Hoe een sociale orde daarmee om gaat, bepaalt of een sociale orde in staat is om voortdurende crises op te lossen.  Daarover gaat dit artikel.

Waardeprogramma’s

Een sociale orde is een sociaal-organisatorische eenheid: een groep, organisatie, sector, samenleving, land, of continent. Sociale ordes hebben drie belangrijke onderdelen: werkwijzen, structuur en cultuur.

ijsberg

Denk aan de top van een ijsberg. Dat zijn de werkwijzen. Het zichtbare gedrag. Daaronder, half boven water en half onder water, ligt de structuur. De wetten, regels, afspraken, protocollen, enzovoorts. Zij structureren en conditioneren het gedrag. Diep onder water, onzichtbaar maar met een enorme impact, daar ligt de cultuur: het waardeprogramma.

Een waardeprogramma is het besluitvormings- of actieprogramma waarop het leven van de kritische massa in een bepaalde sociale orde is gebaseerd.

Een waardeprogramma is bepalend voor de structuren en werkwijzen van een systeem.

De afgelopen eeuwen is in veel (westerse) samenlevingen het ‘marktwaardeprogramma’ dominant geweest. De economie is in dit programma een ‘financiële winstgroei-economie’. Het marktwaardeprogramma is nog steeds dominant, maar staat als gevolg van voortdurende crises onder druk. Daarover later meer. Eerst bekijken we hoe waardeprogramma’s werken en van invloed zijn op de sociale evolutie van groepen.

Gesloten en open waardeprogramma’s

Bij een gesloten waardeprogramma is het denken zwart-wit. Het is gepolariseerd in termen van ‘wij’ tegen ‘zij’, ‘vrienden’ en ‘vijanden’, ‘goed’ en ‘fout’. Het eigen perspectief is het enige juiste en ware perspectief. Er is maar één juiste oplossing: de eigen oplossing. Een gesloten waardeprogramma eist aanpassing, uniformiteit en enkelvoudigheid. Scharmer noemt dit ‘absencing‘. De deelnemers zijn niet in staat naar zichzelf te kijken, niet in staat ook hun eigen aandeel en bijdrage aan de huidige werking en uitkomsten van het systeem te beschouwen. De sociale orde bestrijdt het nieuwe en het andere (1). Het nieuwe wordt vernietigd, afgebouwd, afgeweerd en afgestoten. De sociale orde ontkent het nieuwe en het andere (2). Het nieuwe wordt in het bestaande opgeslokt, geïncorporeerd, ingepast en gebruikt. Een volledig gesloten systeem bevestigt en versterkt zichzelf, zonder enige correctie van buitenaf. Het is ‘meer van hetzelfde’ en ‘intensiever van hetzelfde’. Gesloten systemen zijn uiteindelijk destructief.

presencingabsencing

Bij een open waardeprogramma is er ruimte, verschil en meervoudigheid. Het programma staat open voor ondervraging en kritiek. De sociale orde laat het nieuwe en het andere toe (3). Otto Scharmer hanteert de drieslag ‘open mind, open hart, open will’. Een open waardeprogramma is creatief. De deelnemers staan open voor meerdere belanghebbenden, meerdere perspectieven en meerdere oplossingen. Scharmer noemt dit ‘presencing‘. Mensen zijn daarbij in staat ook te kijken naar hun eigen gedrag, ze zien ook hun eigen aandeel in de huidige werking en uitkomsten van een systeem. De dominante sociale orde is daardoor in staat om ‘het nieuwe te omarmen om het bestaande te verrijken’. Vanuit een open houding en een open hart kan een positieve, opwaartse spiraal ontstaan. Het is niet eenvoudig dit vast te houden. Telkens klinken er allerlei veroordelende, cynische  en op angst gebaseerde geluiden: ‘Voices of Judgement (VoJ), Cynicism (VoC) and Fear (VoF)’.

Met verandering omgaan

Kortom, er zijn drie manieren om op verandering te reageren:

3reactiesverandering

1. Bestrijden: Het nieuwe bestrijden, het bestaande idealiseren. Het nieuwe willen vernietigen, kapot maken. Handelen vanuit oordelen, cynisme en angst. Het bouwen van muren tussen ‘wij en ‘zij’, polarisatie, populisme. Het andere voorstellen als volledig ‘verkeerd’, ‘kwaad’, ‘onkruid dat volledig uitgeroeid moet worden’.

2. Ontkennen: Het nieuwe ontkennen, het bestaande intensiveren. Het nieuwe opslokken, inpassen in routine, gebruiken, misbruiken, instrumentaliseren, manipuleren. Meer van hetzelfde, intensiever van hetzelfde. Meer overleg, lege woorden, slimme ‘framing’, demagogie en retoriek, zonder substantie.

3. Verrijken: Het nieuwe toelaten, het bestaande loslaten. Aandacht geven, stil staan, invoelen, solidariteit, betrokkenheid, empathie, open mind, open hart, inlevingsvermogen, nieuwsgierigheid, compassie, moed. De eigen rol in het voortbestaan van het probleem erkennen, en verantwoordelijkheid nemen voor een gezamenlijke oplossing.

Sociale evolutie

Hoe sociale ordes omgaan met andere waarden en aannames is bepalend voor de ontwikkeling van groepen, organisaties, gemeenschappen, landen en continenten. Sociale evolutie vereist openheid en variëteit. Het is daarom belangrijk om te begrijpen hoe waardeprogramma’s werken, en vooral: hoe ze zich sluiten, hoe ze ‘op slot’ gaan. Om dit scherper te zien, kunnen we het perspectief van’ levende systemen’  hanteren. Dit perspectief maakt het volgende onderscheid:

  • Enerzijds zijn er levende immateriële sociale systemen, zoals bijvoorbeeld een maatschappij met overheden, bedrijven en gemeenschappen. Dit zijn allemaal concepten die je niet kunt aanraken en vastpakken.
  • Daarnaast kunnen we materiële natuurlijke systemen onderscheiden, zoals bijvoorbeeld bomen en planten. Deze zijn allemaal concreet en kan je aanraken en vastpakken.

‘Op slot gaan’: een sociaal systeem presenteren als natuurlijk systeem of Wil van God

Natuurlijke systemen hebben een vaste onderliggende regulerende structuur, bijvoorbeeld het DNA. Sociale systemen hebben dat niet. Dit is een cruciaal verschil. Waardeprogramma’s sluiten zich, door te doen alsof sociale systemen wel een vaste onderliggende waardestructuur hebben.

De bestaande sociale orde wordt dan als ‘natuurlijk’ en ‘normaal’ gepresenteerd: als een orde die voldoet aan vaste natuurwetten. De bijbehorende sociale orde voldoet dan zogenaamd aan een door de natuur gegeven blauwdruk en wordt gepresenteerd als onvermijdelijk en onveranderbaar. Het maakt kritiek op het waardeprogramma tot een zinloze exercitie: er is geen alternatieve waardestructuur (bestaat niet, is onmogelijk). We moeten ons allemaal aanpassen aan het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde.

Op een soortgelijke manier gaat een waardeprogramma ‘op slot’ door te stellen dat de huidige waarden en de huidige sociale orde door God zijn voorgeschreven. De woorden ‘natuurlijk’ en ‘natuurwet’ worden dan vervangen door ‘goddelijk’ en ‘Wil van God’. Ook daaraan valt niet te tornen: het is onvermijdelijk en onveranderbaar. De huidige waarden en sociale orde kent geboden en straft bij afwijking van de leer. Kritiek op de sociale orde, is een kritiek op God, en die moet bestraft worden. Er ontstaat religieus fundamentalisme.

De sociale orde is een sociale constructie…

Door een natuurlijke of goddelijke beeld van de dominante waarden en de actuele sociale orde, worden deze een ‘onveranderbaar feit’. Dit remt sociale evolutie.

Sociale systemen zijn namelijk altijd door mensen bedacht, en komen altijd door menselijk denken en handelen tot stand. Sociale systemen zijn ‘sociale constructies’, en altijd veranderbaar. Hoewel het soms lang kan duren, toont de geschiedenis dat aan: verschillende tijdperken kennen verschillende waardeprogramma’s met andere sociale ordes. Zo ook is altijd een andere toekomst mogelijk.

…kritische analyse legt dat bloot
Kritische analyse laat zien dat de huidige sociale orde ‘ook maar een constructie is’, en dat er wel degelijk alternatieven mogelijk zijn. In het verleden, het heden, en in de toekomst. Met andere spelers, posities, betekenissen, machtsstructuren, enzovoorts. En met andere sociale uitkomsten.

Een kritische analyse richt zich op de inhoud en werking van het waardeprogramma. Dat gaat gepaard met ‘gevaarlijke vragen’. Dergelijke vragen onderzoeken de onderliggende waarden en aannames van de eigen groep, organisatie of gemeenschap. Gevaarlijke vragen stellen daardoor de bestaande macht ter discussie. Dit in tegenstelling tot ‘geaccepteerde vragen’, die passen in de ‘ceremoniële logica’. Geaccepteerde vragen passen binnen de ‘systeem-rechtvaardigende metafysica’: het bestaande dominante denkkader, voorzien van een apparaat dat de belangen en privileges van de zittende macht via structuren en werkwijzen bevestigt, verdedigt en vergroot.

…met soms nare gevolgen voor de kritische personen

Gevaarlijke vragen kunnen vervelende consequenties hebben voor de vragenstellers. Zij lopen de kans te worden geridiculiseerd en gemarginaliseerd, te worden voorgesteld als personen met onvoldoende kennis van zaken, en te worden neergezet als ‘tegenstanders’, ‘dwarsliggers’, ‘hobbyisten’, ‘losgeslagenen’, ‘onaangepasten’, ‘saboteurs’, ‘vijanden’, ‘subversieven’, enzovoorts. Ze krijgen dan te maken met sociaal geweld en worden buitengesloten en uitgestoten. De sociale orde bestrijdt en ontkent niet alleen de ideeën, maar ook het bestaan van de personen zélf. In het ergste geval ontstaat naast sociaal geweld ook fysiek geweld en worden personen met kritiek opgejaagd, bestraft, gemarteld en vermoord.

Werking van waardeprogramma’ s: wat je wel en niet mag zeggen

Waardeprogramma’ s “werken” door sommige waarden in te sluiten, en andere waarden uit te sluiten.  Een bepaalde sociale orde bevestigt, reproduceert en versterkt een waardeprogramma door heel helder te maken wat je wel en niet mag zeggen. Door te bepalen wat je moet bevestigen en wat je moet ontkennen.

Insluiting: wat je mag zeggen
Het waardeprogramma is onder andere zichtbaar en aanwijsbaar in de gehanteerde taal. Dat maakt het waardeprogramma goed analyseerbaar. Kritische discoursanalyse is daarbij behulpzaam. Het dominante waardeprogramma rechtvaardigt en bevestigt bepaalde standpunten, gebeurtenissen en heeft eigen ‘frames’. Die worden naar voren gebracht. Het dominante waardeprogramma ontkent dat het een waardeprogramma is, en presenteert zichzelf als ‘waardenvrij’. ‘De feiten zijn wat ze zijn, en spreken voor zich. De feiten zijn niet zoals anderen zouden willen dat ze zijn.’ Heb je kritiek, dan ben je ‘partijdig’ en ‘niet objectief’. Je analyse is onvoldoende grondig of je hebt te weinig kennis van zaken om erover te kunnen oordelen. Het waardeprogramma presenteert zichzelf als ‘vooruitgang’, ‘goed’ en ‘wenselijk’, en al het andere als ‘achteruitgang’, ‘slecht’ en ‘onwenselijk’. Dat mag je allemaal zeggen en bevestigen. Wat je ook mag zeggen is alles wat alternatieve standpunten, gebeurtenissen en ‘frames’ bekritiseert, ontkracht en veroordeelt.

Uitsluiting: wat je niet mag zeggen
Alles wat het dominante waardeprogramma aanwijst, blootlegt, bekritiseert, ontkracht en veroordeelt is verboden terrein. Dit wordt gecensureerd. Mensen met kritiek worden -zoals hierboven beschreven- geridiculiseerd, gemarginaliseerd en geëxcommuniceerd. Alternatieve waarden en de mogelijkheden tot een alternatieve sociale orde worden uitgesloten en ontkend. Geluiden over de schade die de huidige waarden en sociale orde met zich mee brengt worden weggelaten. En de successen van alternatieve waardesystemen en sociale ordes worden weggefilterd.

Een dodelijke waardeprogramma…

Terug naar het concept van ‘levende systemen’. Zowel natuurlijke als sociale systemen kunnen gezond of ziek zijn. Ziek zijn betekent een reductie van levensfuncties. Beide lichamen, fysiek (boom of plant) en sociaal (maatschappij of organisatie), hebben een immuunsysteem. Ze bezitten endogene vermogens om ‘disfunctionele toestanden’ te herkennen, en erop te reageren door de oorzaken aan te pakken.

Uiteindelijk is er een strijd gaande tussen enerzijds alles wat het leven mogelijk maakt, beschermt en ontwikkelt en anderzijds alles wat het natuurlijke of sociale lichaam binnen dringt, ziek maakt en het leven onmogelijk maakt en vernietigt.

Om gezond te blijven moet het lichaam wel “gezond” van “schadelijk” kunnen onderscheiden, en schadelijke elementen ook als zodanig kunnen identificeren.

McMurtry gebruikt de ziekte ‘kanker’ niet als een (heftige) metafoor, maar als een verklarend model voor het martkwaardeprogramma in (westerse) samenlevingen. Wellicht kan hetzelfde gezegd worden voor religieus fanatisme, extremisme en fundamentalisme in (niet-westerse) samenlevingen.

Het marktwaardeprogramma presenteert zich als ‘normaal en natuurlijk’, terwijl het allerlei reële schadelijke effecten heeft, die dodelijk zijn voor de mensheid.

McMurtry maakt de vergelijking met geïnfecteerde celformaties die het lichaam binnen dringen en hun ware aard verhullen door zich voor te doen als normale, gezonde cellen. Het destructieve paradigma draagt dus een masker. Het sociale lichaam, de samenleving, herkent de cellen dan ook niet als schadelijk, destructief en dodelijk voor de het sociale lichaam, de maatschappij zelf. De kankercellen onttrekken voedingsstoffen voor de eigen agressieve en ongeremde groei. De maatschappelijke pendant is volgens McMurtry de ongeremde financiële geld- en winstgroei.

Zoals kanker het natuurlijke lichaam aanvalt, maar door het lichaam niet als zodanig herkend wordt, zo valt het dominante marktwaardeprogramma het sociale lichaam aan, terwijl het door de meerderheid van de leden van de samenleving niet als zodanig herkend wordt.

Mensen zijn zo gewend geraakt aan het dominante waardeprogramma, het dominante discours, dat ze er heel moeilijk ‘van een afstand’ naar kunnen kijken.

Het dominante marktwaardeprogramma is als water voor vissen. Ze zitten zo dicht op het water, ze zitten er middenin, nemen het voor lief, en zijn er zó gewend aan geraakt, dat ze het niet meer zien.

Mensen zijn ‘in slaap gesust’ en denken niet kritisch. De meerderheid van de bevolking zit in een soort onzichtbare ‘mentale gevangenis’. Ze ontleent haar identiteit aan het dominante waardeprogramma. Ze identificeert zich met het dominante waardeprogramma en drukt zichzelf uit via de taal en tekens van het programma.

Een kritische beschouwing van het dominante waardeprogramma heeft dus ook consequenties voor identiteit en zelfbeeld van mensen. Niet zelden voelen mensen zich persoonlijk aangevallen wanneer iemand kritiek uit op het dominante waardeprogramma. De ervaren spanning neemt toe naarmate een persoon op een positie zit die het dominante waardeprogramma reproduceert en versterkt, dus naarmate iemand nadrukkelijker onderdeel uitmaakt van de bestaande orde: ‘Hoger in de boom’ in de sociale orde, waarden sterker geïnternaliseerd, belangen van het systeem meer vervlochten met eigen belangen, afhankelijk van het systeem in termen van welzijn en welvaart, dieper overtuigd van de meerwaarde van de huidige orde, meer ‘verblind’ voor de schadelijke kanten ervan voor de omgeving, voor anderen en voor zichzelf. Als gevolg daarvan kunnen de personen die kritiek uiten of lastige, vervelende, gevaarlijke vragen stellen, te maken krijgen met het eerder genoemde sociale of fysieke geweld.

Tal van crises, één rode draad

Kritische analyse legt de aannames bloot, en toont de implicaties van het waardeprogramma. Het laat zien welke destructieve consequenties het dominante waardeprogramma en de dominante sociale orde hebben voor de levens van mensen, wanneer dat waardeprogramma los gezongen raakt van het sociale lichaam, de samenleving. Kortom, het toont dat een waardeprogramma schadelijke en destructieve maatschappelijke gevolgen heeft.

Hoe zit dat bij het marktwaardeprogramma? Laten we het bovenstaande gedachtegoed daarop eens toepassen. Er bestaan tal van crises, er is momenteel veel maatschappelijke schade en vernietiging: financiële crises, voedselcrises, grondstoffencrises, armoedecrises, oorlogen, enzovoorts. Volgens Otto Scharmer liggen daaraan drie typen verbroken verbindingen ten grondslag:

  1. Ecologische scheiding: verbroken verbindingen tussen onzelf en onze natuurlijke omgeving.
  2. Sociale scheiding: verbroken verbindingen tussen onszelf en anderen.
  3. Spirituele scheiding: verbroken verbindingen en tussen huidige zelf en ons potentiële zelf.

3spanningen8punten

De ecologische scheiding gaat over destructie van de natuur: aantasting van en schade aan ecosystemen, biodiversiteit, klimaat. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat onze economieën zoveel natuurlijke grondstoffen gebruiken dat daarvoor anderhalve keer de regeneratiecapaciteit van de aarde nodig is om dit te herstellen. De sociale scheiding gaat over toenemende armoede, ongelijkheid, polarisatie en geweld. Een voorbeeld van de sociale scheiding is dat in Amerika de 1% rijkste mensen samen meer bezitten dan de onderste 90% mensen van de bevolking. De spirituele scheiding gaat over je huidige zelf, dat wat je momenteel doet en bent, en je mogelijke toekomstige zelf, dat waarin je echt gelooft, dat wat je echt belangrijk vindt en wat je zou kunnen zijn. De spirituele scheiding is waarneembaar in het feit dat in 2010 wereldwijd meer mensen overleden aan zelfmoord dan het aantal doden door oorlog, moord, en natuurrampen bij elkaar opgeteld.

Waarom creëren we als collectief allerlei problemen en crises, die we als individuen niet beogen?

1. Omdat we symptomen bestrijden, en niet kijken naar de onderliggende structurele verbroken verbindingen.

Scharmer onderscheidt 8 structurele verbroken verbindingen:

  1. Een oneindige groei die de eindigheid van de planeet ontkent.
  2. Een inkomensongelijkheid die mensenrechten niet respecteert.
  3. Een financiële economie die de reële economie overschaduwt, belemmert en vernietigt.
  4. Een technologie-aanbod dat de werkelijke menselijke behoeften niet vervult.
  5. Een leiderschap dat bijdraagt aan een collectieve verlamming.
  6. Een consumentisme dat en ten koste gaat van welzijn en geluk.
  7. Een bestuur dat het volk geen stem geeft.
  8. Eigenaarschap voor markt en staat, ten koste van maatschappelijk rendement.

2. Omdat we problemen geïsoleerd en verkokerd benaderen en we de onderlinge samenhang tussen de problemen missen.

We delen alles in hokjes in, we zijn georganiseerd in silo’ s, en we werken onvoldoende samen.

3. Omdat de schade in de werkelijkheid van het dominante waardeprogramma niet bestaat.

Het huidige marktwaardeprogramma beschouwt voorgenoemde vormen van ecologische, sociale en spirituele schade als externaliteiten. Met andere woorden: ze bestaan volgens dit waardeprogramma eenvoudigweg niet. Het marktwaardeprogramma veronderstelt dat we allemaal handelen vanuit ‘egosysteem-bewustzijn‘: als rationele, calculerende wezens. Als winstvermeerderaars die met elkaar competitie aangaan, op basis van schaarste. Vanuit dit denken is op wereldschaal een systeem ontstaan van transnationale multinationals die alle in samenlevingen aanwezige waarde ‘vermarkten’. Ze bewegen zich naar de plekken op aarde met de minste bescherming van mens en milieu. Enkel financiële waarde telt, er is geen oog voor de destructie van ecologische, sociale en spirituele waarde. Sterker nog, wanneer het financiële waarde kan opleveren, moeten we deze destructie vanuit de logica van het marktwaardeprogramma juist bevorderen.

4. Omdat ons bewustzijn te beperkt is.

De meest fundamentele oorzaak van de huidige crises is met andere woorden onze manier van denken. De huidige economie is een ‘ego-systeem-economie’. Daarin draait het om welvaart en welzijn voor enkelen, in plaats van welvaart en welzijn voor allen. Onze huidige economie is gebaseerd op een beperkt bewustzijn.

Uiteindelijk zijn de problemen en crises die we nu meemaken het gevolg van ons beperkte bewustzijn.

Naar een ruimer bewustzijn

Hoe komen we tot een ‘hoger’, ‘ruimer’ of ‘meer complex’ bewustzijn? En hoe ziet dat bewustzijn eruit? Scharmer belicht in zijn Matrix van Sociale Evolutie, vier bewustzijnsniveaus. Deze bewustzijnsniveaus gaan gepaard met een bepaalde sociale orde.

  1. In het ‘traditionele bewustzijn’ draait het om stabiliteit, hiërarchie, centrale sturing en beheersing. Gewoontes, herhaling, voorspelbaarheid, gelijkheid, legitimiteit en conformiteit zijn kernwaarden. Denk aan een sociale orde met een grote, sterke, sturende staat. Om de samenleving beter te organiseren. Het denken is sterk vanuit legitimiteit en maakbaarheid.
  2. In het ‘ego-systeem-bewustzijn’ staan marktwaarden centraal. Hier draait het om groei, competitie, verschil, het ego, het zelf, winst, rendement. Kortom: een ‘marktwaardeprogramma’ is dominant. Denk aan een sociale orde met sterke multinationals……naast de staat. Om de dynamiek in de samenleving beter kunnen hanteren. Het denken is sterk vanuit rendement en resultaten.
  3. In het ‘stakeholders-bewustzijn’ staat onderhandeling en samenwerking centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde belangengroepen, intermediairs, koepels, NGO’s etc…….naast multinationals en de staat.  Om binnenlandse problemen beter te hanteren. Het denken is sterk vanuit belangen, samenwerking en onderhandeling.
  4. In het ‘eco-systeem-bewustzijn’ staat bewuste, collectieve co-creatie en actie centraal. Denk aan een sociale orde met allerlei goed georganiseerde burgerinitiatieven en gemeenschapsinitiatieven, in combinatie met sociaal ondernemerschap……naast georganiseerde intermediairs, koepels en NGO’s, multinationals en de staat. Om mondiale crises / systeemcrises te hanteren. Het denken is sterk vanuit het geheel en het collectief.

We hebben erg veel niveau 2 aangevuld met niveau 3, en te weinig niveau 4. We hebben onze systemische structuren onvoldoende ingericht om te leren, we zijn te weinig bewust bezig met (het voorkomen van) schade voor mens en milieu, ons geldsysteem is niet goed ontworpen, en speciale belangengroepen laten we onterecht allerlei voordelen halen, doordat ze het systeem weten te misbruiken en te bespelen.

Bewustzijn -> denken -> organiseren

Wat is nodig? Hoe komen we meer op niveau 4, in aanvulling op de andere niveaus, die belangrijk blijven? Hoe we ons organiseren is een functie van ons denken, ons denken is een functie van ons bewustzijn. Een ander bewustzijn leidt tot anders denken, en tot anders organiseren:

Ander bewustzijn: Om de crises te lijf te kunnen gaan is een ‘mindshift’ nodig van ‘ego-systeem-bewustzijn’ naar ‘eco-systeem-bewustzijn’. ->

Ander denken: nodig is dat we concepten die in de werking van de economie centraal staat, anders gaan benaderen.

Bijvoorbeeld:

Bewerken
VAN NAAR
Werk Werknemerschap Ondernemerschap
Geld Doel Middel
Technologie Systeemgericht Mensgericht
Leiderschap Heroïsche held Gedeeld leiderschap
Consumptie Individueel en onbewust Gezamenlijk en bewust
Besturing Hiërarchisch en competitief Genetwerkt en co-creërend
Eigenaarschap Privaat en publiek Gemeenschap

Anders organiseren

Het is verder nodig dat we meer en anders gaan leren. Naast leren vanuit en over het verleden, moeten we meer leren vanuit de ontluikende toekomst. Proberen die toekomst al in een vroeg stadium waar te nemen, te ‘voorvoelen’. We zullen anders met verandering moeten omgaan. Het nieuwe vaker zien als verrijking van het bestaande, en het minder resoluut afweren of laten verdwijnen in het bestaande We kunnen daarmee ervaring opdoen, door met elkaar op reis te gaan. Een reis waarbij de deelnemers het systeem niet enkel zien vanuit hun eigen perspectief (ego-bewustzijn), maar het systeem ervaren vanuit de perspectieven van andere spelers, in het bijzonder de mensen aan de rafelranden van het systeem. Het doel is om met elkaar de ontluikende toekomst te verkennen en mede vorm te geven, resulterend in een systeem dat beter werkt voor allen, in plaats van een selectieve groep. Tijdens de reis gaat het gezelschap naar de periferie van het systeem, daar waar innovatie plaats vindt en de mogelijke toekomst het meest zichtbaar en voelbaar is. De reist geeft de deelnemers ook inzicht in hoe zij zelf bijdragen aan het instandhouden van de problemen. Na een periode van stilte en reflectie kan de groep beginnen de toekomst via prototypes, al doende-lerende, tot realiteit te maken. Dit proces, deze reis, noemt Scharmer het U-proces. Dit veranderproces is door hem en anderen uitgebreid beschreven.

Naar een andere economie en samenleving

In navolging van onder andere Otto Scharmer en John McMurtry zie ik het huidige economische paradigma, het huidige kapitalisme, het neo-liberalisme, als het dominante gesloten en destructieve waardeprogramma. Het heeft zijn waarde bewezen, is van grote waarde geweest en zal van waarde blijven, maar het is doorgeslagen, met de huidige crises als gevolg. Het is fundamentalistisch geworden en het systeem heeft nog enkel oog en plaats voor financiële winstgroei. Het vernietigt daardoor andere waarden, en maakt groei van andere waarden onmogelijk. Economie is een doel op zichzelf geworden. Tegelijkertijd zien we vanuit niet-westerse samenlevingen een religieus fanatisme, (moslim)extremisme en fundamentalisme.

De vraag is of we ons eigen (westerse) fundamentalisme, het ‘ marktfundamentalisme’ of ‘marktextemisme’,  kunnen wijzigen. Zolang we vanuit egosysteem-bewustzijn blijven kijken, denken en handelen, zullen de sociale, ecologische en spirituele crises zich blijven opstapelen. We doen dan meer van het zelfde, en intensiever van hetzelfde. De samenleving ontwikkelt zich niet en komt in een neerwaartse spiraal, ten koste van menselijk en natuurlijk leven. Uiteindelijk is dit zelf-destructief. Kunnen we bijvoorbeeld een volgende financiële crisis te boven komen?

Het is hoog tijd voor wat anders. Een gezond sociaal systeem is open en ontwikkelt zich. Een gezonde samenleving draagt bij aan de ontwikkeling en bescherming van leven. Een gezonde samenleving vergroot de levenscapaciteit van de leden van de gemeenschap. Het laat mensen functioneel bijdragen, en gaat duurzaam om met de natuur. Economie is daarbij dienstbaar aan mens en milieu. Een ‘levenseconomie’ ontwikkelt en vergroot de levenstijd en de levenskwaliteit van mensen. Ze onderhoudt en ontwikkelt de natuur (in plaats van deze uit te putten en te vernietigen), en voorziet in de (basis)levensbehoeften van mensen, die de natuur verschaft. Zoals bijvoorbeeld schone lucht, onderwijs, zorg, zinvolle interactie, enzovoorts. Een levenseconomie erkent en waardeert naast economische waarde, ook andere waarden: sociale, ecologische, spirituele. Een levenseconomie heeft transactiesystemen om andere waarden dan monetaire waarde uit te ruilen. Een levenseconomie bevat lerende ecosystemen en beoogt gecreëerde waarde meer gelijk te verdelen over de partijen die reële waarde toevoegen.

Een kritische beschouwing ontneemt een gesloten waardeprogramma zijn masker. Het ‘ontmaskert’ de aannames, implicaties en schadelijke consequenties. Het expliciteert en toont de deelnemers aan de sociale orde de schade die het gesloten waardeprogramma ‘maskeert’ en ‘toedekt’. Op die manier draait de beschouwing de camera.turningcamera

Het richt het de camera naar de deelnemers, zodat ze zien hoe ook zij zelf bijdragen aan de schadelijke gevolgen voor de natuur, andere mensen, en zichzelf.

In de hoop dat dit mensen bewust maakt en aanzet tot prototypes, pilots en experimenten, vanuit andere, aanvullende waarden. Dit kan uiteindelijk resulteren in een andere sociale orde, een andere economie en maatschappij, met een ander, ruimer bewustzijnsniveau: een ecosysteem-bewustzijn. Zo ontwikkelt een groep, organisatie, land of continent zich, en bereiken nieuwe waarheden het derde stadium van Schopenhauer: ze worden normaal. Waarna de cyclus weer begint, op weg naar weer andere waarden, sociale ordes, en bewustzijnsniveaus. Dat is sociale evolutie.

Beleidswerk: van ego naar eco?

ego-eco

In dit artikel reflecteert Friso Coumou op een reorganisatie binnen een departement. Hij decodeert het reorganisatieverhaal als een strijd tussen ego- en ecosysteembewustzijn.

Inleiding

Best bijzonder als iemand een reorganisatie als ‘vooruitgang’ en ‘vernieuwing’ bestempelt, terwijl je zelf vooral ‘regressie’ en ‘achteruitgang’ waarneemt. Wat doe je op zo’n moment? Je toetst je waarneming bij anderen.

‘We gaan zo’n tien jaar terug in de tijd’, zei een collega over de reorganisatie. ‘Hoe deden jullie dat destijds dan?’, vroeg ik. ‘Hoe beantwoord je Kamervragen als de afstand tussen beleid en uitvoering zo groot is geworden, dat je als beleidsmedewerker echt geen idee meer hebt over wat zich in de praktijk afspeelt? ‘Simpel’, zei hij, ‘je voorziet elke Kamervraag van een procesantwoord.’

Het werk van beleidsmedewerkers

Laten we eens wat dieper in de kwestie duiken. Waar het om draait, is verschillende perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de Rijksoverheid. Stel je een as voor, een continuüm. Helemaal aan de linkerzijde bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de minister. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van de politiek. Hij heeft een aantal leidende ‘dossiers’. Hij is veel op kantoor en is zichtbaar binnen de organisatie. Hij is niet zichtbaar daarbuiten. De beleidsmedewerker schrijft nota’s, en neemt actief deel aan departementaal en interdepartementaal overleg met andere rijksambtenaren. Het overleg gaat over de inhoud van teksten die naar een MT, regiegroep, stuurgroep, DG, SG en bewindspersoon gaan. Voor het dossier wordt kennis ontwikkeld. Het functioneren van bewindslieden in de Kamer staat centraal. Zijn werk bestaat uit het schrijven, herschrijven en begeleiden van documenten op hun weg naar het politieke proces, langs allerlei gremia en functionarissen in hiërarchische lagen. Kennis is wetenschappelijk en beleidsondersteunend. Kennis wordt ontwikkeld en aangeleverd door universiteiten, hoogleraren en externe onderzoeksbureaus. Op die manier wordt het beleid ‘evidence based’. De kennis is een middel om beleid te funderen.

Helemaal aan de rechterzijde van het continuüm bevindt zich de beleidsmedewerker die gericht is op de samenleving. Deze medewerker heeft een dagtaak aan het volgen van ontwikkelingen bij rijk, gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties, bedrijven, bewoners en andere partijen. Hij heeft een aantal leidende ‘veranderopgaven’ en besteedt veel tijd aan vernieuwings- en innovatieprogramma’s, projecten en experimenten. Zijn werk bestaat uit het mogelijk maken en begeleiden van dergelijke programma’s, projecten en experimenten. De beleidsmedewerker gaat geregeld op pad, is zichtbaar buiten de organisatie, en niet zichtbaar binnen de organisatie. Hij neemt actief deel aan multi-stakeholder bijeenkomsten en organiseert op gezette tijden ook zelf bijeenkomsten waarin hij verschillende partijen bijeen brengt. Kennis is praktijk- en handelingsgericht en wordt ontwikkeld via een interactief sociaal leerproces. De resultaten daarvan vertaalt hij naar landelijk beleid.Nieuwe afbeelding (27)We hebben dus twee tegengestelde perspectieven, twee polen: ‘de beleidsmedewerker dient de minister’ tegenover ‘de beleidsmedewerker dient de samenleving’. Maar is dit geen valse tegenstelling? Is het nodig om te kiezen tussen het dienen van minister of samenleving? Natuurlijk niet! Rijksambtenaren dienen gelijktijdig de minister en de samenleving. De campagneleus om nieuwe rijksambtenaren te werven, drukt dit treffend uit en heft de tegenstelling op: kom Werken voor Nederland!

werkenvoornederland2werkenvoorNLOf, zoals de dichter Samuel Coleridge zo mooi zegt:

In alle onderwerpen die van groot en blijvend belang zijn, is het mogelijk een strijd te ontwaren tussen polaire, tegengestelde krachten, die beide noodzakelijk zijn voor ons menselijk welzijn, en ieder op zich noodzakelijk voor het bestaan van de ander.

Deze inclusieve manier van kijken waardeert en omarmt variëteit en past bij de notie van ‘situationeel interveniëren’: verschillende vraagstukken en situaties vragen elk om een andere rijksoverheid. Soms moet de rijksoverheid zaken opleggen en afdwingen met wetten, regels, beleid, boetes, enzovoorts. Dan weer moet de rijksoverheid onderhandelen en regisseren met convenanten, prestatiecontracten, keurmerken enzovoorts. In weer andere situaties ligt het voor de hand dat de rijksoverheid stimuleert en makelt, met bestuurlijke aandacht, samenwerkingsagenda’s, en platforms waarin partijen bijeen worden gebracht. En tot slot is het soms juist nodig dat de rijksoverheid faciliteert en experimenteert, door ruimte te geven aan vernieuwingsprogramma’s, knelpunten weg te nemen, leerkringen mogelijk te maken, enzovoorts. De variëteit in rollen en repertoire geeft evenwicht en kwaliteit, en benut maximaal de talenten en de interesses van de binnen het departement beschikbare mensen. De maatschappelijke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de politieke realiteit. De politieke praktijkmensen worden geaard en geïnformeerd door de maatschappelijke realiteit. Een vruchtbare wisselwerking.

Wat in de huidige reorganisatie mist, zo is mijn indruk, is precies die fijngevoeligheid en waardering voor het hele spectrum. Er is een soort fundamentalisme ontstaan. Elk vraagstuk, en elke medewerker, wordt benaderd vanuit het linker uiteinde op het continuüm. Het continuüm wordt daardoor weggevaagd en is een punt geworden.

Het reorganisatieverhaal

Het reorganisatieverhaal gaat ongeveer zo:

Wij zijn een Haags beleidsdepartement. We hebben één ‘klant’: de minister. Er is ruimte is voor groei en betere prestaties. Dat betekent duidelijkheid geven over de koers en de kaders (te behalen resultaten, de gewenste werkwijze en het gedrag dat daarbij past). Tegelijk krijgt de organisatie de ruimte om binnen die koers en kaders zelf de verandering vorm te geven. Je bent als beleidsmedewerker gesprekspartner voor je dossier, dat je door en door kent. Je doet je werk goed als op het gezicht van de directeur (MT, stuurgroep, regiegroep, DG, SG etc.) een glimlach verschijnt, bij lezing van jouw nota. We volgen de lijn en escaleren tijdig waar nodig. We hebben gezaghebbende opvattingen en we nemen positie. We werken ‘evidence-based’. Berekeningen en onderliggend materiaal zijn op orde. We opereren selectiever naar buiten. We leggen meer focus op resultaat passend bij onze taak en verantwoordelijkheid: het maken van nationaal beleid en wet- en regelgeving.

Bewustzijnsniveaus

Om dit reorganisatieverhaal te decoderen helpt het om in de geschiedenis van overheid en maatschappij een aantal lagen aan te brengen. Elke laag wordt gekenmerkt door een bepaald paradigma, een zienswijze, discours of wereldbeeld. Dit is een uitdrukking van een bepaald bewustzijns- of ontwikkelingsniveau. De onderstaande stadia zijn door diverse auteurs beschreven (Scharmer, Laloux, Wilber, Gebser, Fowler, Loevinger & Cook-Greuter, Kegan, Graves, Piaget & Aurobindo). Hun perspectieven en termen verschillen, maar telkens gaat het om dezelfde stadia in ontwikkeling of evolutie van bewustzijn:

bewustzijnsniv3

Niveau 0. Primitief bewustzijn. Overleven: altijd op je hoede zijn voor de ander.

Op niveau 0 is er een constante uitoefening van macht door de autocratische, gewelddadige leider om de troepen in het gareel te houden. De dictator kan elk moment onverwacht, snel en explosief uit de hoek komen, en gebruikt angst als stuurmiddel. Denk aan de leiders van de maffia, straatbendes en tribale milities. Denk aan de dictatoriale staat. De ‘werkdag’ staat in het teken van….overleven.

Niveau 1. Traditioneel bewustzijn. Conformeren: de ander bevestigen in zijn gelijk.

Op niveau 1 zitten de piramidale hiërarchieën met formele functies. De sturing verloopt topdown via bevelen en allerlei beheersingsmechanismen. Het draait om stabiliteit. Wetten, regels en procedures zijn leidend en zeer belangrijk. Gezag en autoriteit staan centraal. Iedereen behoort orders en procedures te volgen. Eigen ideeën zijn niet van waarde en niet passend. Iets telt pas mee en is pas ‘formeel een idee’, als het door de autoriteit is ‘vastgesteld’. Denk aan de katholieke kerk en het leger. Denk aan de sterke, centraal sturende, rechtmatige staat. Er wordt je verteld wat te doen, en je wordt geïnstrueerd hoe het aan te pakken. De werkdag staat in het teken van conformeren, bevestigen en uitvoeren van orders van bovengeschikten.

Niveau 2. Ego-systeem bewustzijn. Presteren: het verschil met de ander benadrukken.

Op niveau 2 is het doel om een wedstrijd te winnen (denk aan voetbalmetaforen zoals ‘strak op de bal spelen’ en ‘aan de lat staan’). Er is schaarste en er is competitie, er is winst en er is verlies. Allen gaan voor de winst, de groei, vooruitgang. Het moet groter, resultaatgerichter. Er zijn ‘klanten’ en ‘producten’. Er is efficiency, accountability. Er is input, throughput, output en outcome. Er zijn prestatie-indicatoren. Het is ‘evidence based’. Het denken is vanuit causaliteit en lineariteit. Hierarchie en stabiliteit zijn belangrijk. Er zijn formele titels, autoriteit, schalen en functies. De nadruk ligt op procedures, regels, rust, orde, en herhaalbaarheid. Denk aan een machine, denk aan een multinational, denk aan een baten-lasten dienst, de presterende staat. Er wordt je verteld wat te doen, hoe je dat doet is aan jou: regel het snel en goed, lever oplossingen. Er is een vastgestelde richting, daarbinnen is er ruimte, zo wordt in ieder geval beleden met de mond. De werkdag staat in het teken van presteren en discussiëren.

Niveau 3. Stakeholdersysteem-bewustzijn. Samenwerken: je inleven in de ander.

Op niveau 3 worden mensen en hun drijfveren belangrijker. Er is nog steeds een klassieke piramidale structuur. Daarbinnen komt er meer nadruk op cultuur, relatie, verantwoordelijkheid, waarden, betrokkenheid en draagvlak. Samenwerking, empathie, inlevingsvermogen en gelijkwaardigheid zijn sleutelwoorden. Belangen worden georganiseerd en vertegenwoordigd door branches, koepels, verenigingen, per sector, thema enzovoorts. Met elkaar bestrijden ze allerlei negatieve externaliteiten, persistente problemen. De nadruk ligt op de dialoog, gedeelde waarden en samenwerkingsafspraken. Denk aan organisaties met een sterke cultuur en een ‘familiegevoel’, zoals Ben & Jerry’s, of PostNL. Denk aan de samenwerkende overheid, denk aan het poldermodel. De werkdag staat in het teken van onderhandeling, afspraken, dialoog en samenwerking met allerlei vertegenwoordigers van belangen en groepen.

Niveau 4. Ecosysteem-bewustzijn. Co-creatie: met de ander het geheel dienen

Op niveau 4 draait het om integraliteit. Een sociaal-maatschappelijk doel voert de boventoon. Het draait om een juiste, integere maatschappelijke bijdrage. Maatschappelijke zingeving is bepalend. Concepten zoals zelfsturing en denken en werken vanuit heelheid, de hele mens, en het integrale vraagstuk staan centraal. Het denken is vanuit overvloed in plaats vanuit schaarste, en vanuit vertrouwen in plaats vanuit angst. Competitie is irrelevant want iedereen kan iets bijdragen. Meerdere vormen van kennis worden belangrijk: niet alleen rationele (wetenschappelijke) kennis, maar ook emotionele, intuïtieve en spirituele kennis. Dromen, piekervaringen (flow), visioenen en toeval zijn nu ook bronnen van kennis en wijsheid. Mensen zoeken heelheid in relatie tot zichzelf, tot anderen, en tot het leven en de natuur. Denk aan de organisatie als een ecosysteem, een levend organisme met een eigen evoluationair doel. Denk aan organisaties zoals Buurtzorg, &Samhoud en Sounds True Media. Denk aan de participatieve staat, de ‘enabling state’ die uitgaat van maatschappelijke veerkracht (resilience). De werkdag bestaat uit cocreatie, de realisatie van het potentieel van het geheel.

Het reorganisatieverhaal gedecodeerd

In het reorganisatieverhaal zijn niveaus 1 en 2 goed herkenbaar. Niveau 1 is herkenbaar in het belang van de hiërarchie, de lijn, gezag. Niveau twee is herkenbaar in het gebruik van het woord ‘klant’, de nadruk op ruimte binnen een vastgestelde richting (die ook werkwijzen en gedrag vastlegt), en de nadruk op resultaten en prestaties.

Otto Scharmer heeft de bewustzijnsniveaus weergegeven in verschillende interactievormen op meerdere schaalgroottes: micro, meso, macro en mundo. Hij stelt dat veel organisaties, teams en individuen zich bevinden op niveau 1 en 2 (ego-systeem), terwijl ze zich zouden willen doorontwikkelen naar de niveaus 3 en 4 (eco-systeem). In navolging van anderen stelt hij dat de niveaus aanvullend zijn op elkaar, en dat het juiste niveau afhankelijk is van de opgave en omstandigheden (‘situationeel interveniëren’). Enkel functioneren op de niveaus 3 en 4 leidt niet tot hogere effectiviteit. Meer (kunnen) variëren tussen de verschillende niveaus leidt wél tot hogere effectiviteit.

interactiescharmerDat brengt me terug op de vraag of er bij de reorganisatie nu sprake is van vooruitgang of van achteruitgang. Ontwikkeling en vooruitgang zou mijns inziens meer variëteit en complexiteit betekenen: een toename van het aantal rollen en een breder handelingsrepertoire van een departement. Daartoe is het nodig de deur open zetten naar niveaus 3 en 4, in aanvulling op niveaus 1 en 2. Wat ik waarneem in het reorganisatieverhaal is een (hernieuwde) nadruk op de niveaus 1 en 2 en een vermindering van de niveaus 3 en 4 door de nadruk op selectiever naar buiten treden, en de focus op de eigen taak en verantwoordelijkheid.

Nieuwe afbeelding (28)Het ego-systeem bewustzijn (niveaus 1 en 2) is alomtegenwoordig, en het ecosysteembewustzijn (niveaus 3 en 4) komt op. Hoe gaan mensen, teams, organisaties daarmee om? De twee S-curves geven een overzicht. Sommigen willen de bekende manier van doen zo lang mogelijk in stand houden (A). Zij benadrukken en herbevestigen de werkwijzen, structuren en culturen van het ego-systeem bewustzijn. Anderen verwachten dat (enkel) het bestaande op langere termijn niet functioneel meer is en -hoewel het niet zal verdwijnen- in relatief belang zal afnemen (B). Zij implementeren vanuit ego-systeem bewustzijn allerlei nieuwe werkwijzen, structuren en culturen.

Het levert spanning op tussen aanhangers van het bestaande en het nieuwe (C). Het is een spanning en strijd tussen het ego-systeembewustzijn en het eco-systeem bewustzijn. De spanning komt onder andere tot uitdrukking in de gehanteerde taal bij reorganisaties, en in verschillende perspectieven. In dit geval: perspectieven op het werk van beleidsmedewerkers bij de rijksoverheid. Gaat het beleidswerk van rijksambtenaren van ego naar eco? That’s the question!

Alles is communicatie

communicatieisalles

‘Alles is communicatie’ stond in de e-mail van de nieuwe directeur. Ik weet nog goed dat ik de email nietszeggend vond. Het was tijdens mijn afstudeerperiode en ik werkte bij een reclamebureau. De gesprekken tussen de collega’s van het bureau hadden weinig diepgang. De ambitie van deze nieuwe directeur om nu eens ‘echt met elkaar te gaan communiceren’ achtte ik dan ook weinig kansrijk. Temeer omdat deze snelle jongen uit precies hetzelfde hout gesneden was als de mensen die hij wilde bekeren.

Toch is dat zinnetje me al die jaren bijgebleven. Misschien door het scherpe contrast. Het fragment met een waarheid die ik onderschreef, tegenover allerlei andere teksten die ik betekenisloos achtte. Ik ontdekte dat ik niet op mijn plaats ben in een zeer commerciële omgeving.

Alles wat we beogen valt of staat met de kwaliteit van de relatie. En de manieren waarop we communiceren, de interactievormen, bepalen de relatie. Dus is alles communicatie.

Otto Scharmer laat zien dat we in de dominante benadering van de economie een cruciaal aspect over het hoofd zien: bewustzijn. De huidige crises zijn een resultaat van ons denken. Ze representeren een bepaald bewustzijnsniveau, met een bijbehorende manier van communiceren. Hij onderscheidt grofweg vier fasen, waarbij er per fase een interactievorm bij komt. Eerst ontstond de sterke staat. De bijbehorende interactievorm: hiërarchie en controle. Vervolgens kwam de markt erbij, met competitie als interactievorm. Daarna rukte het maatschappelijk middenveld op, dat zich via allerlei koepels liet vertegenwoordigen. Netwerken en onderhandelen waren de daarbij passende interactievormen. Denk aan het poldermodel.

Welnu, de derde fase nadert zijn einde, zo zien we aan bijvoorbeeld de tanende lidmaatschappen van politieke partijen, vakbonden en andere representatie-organen. Mensen gaan het zelf doen. De vierde fase is die van integraal kijken en handelen. Het draait erom dat alle partijen – overheid, markt, maatschappelijk middenveld en gemeenschap – zowel vanuit hun eigen rol als die van anderen naar vraagstukken gaan kijken. En dat zij vervolgens vanuit het integrale perspectief handelen ten gunste van het collectief.

scharmer1

Dat is een ‘mundo of macro-verhaal’, maar de kracht van Scharmer is dat hij uitlegt dat deze fasering en interactievormen evenzeer van toepassing zijn op organisaties, teams en individuen (meso en micro).

scharmer2

Zoals ik hiervoor al aangaf zorgen contrasten ervoor dat je de dingen soms scherper waarneemt en beter onthoudt. Een paar weken geleden had ik vrij snel achter elkaar twee grote bijeenkomsten. Deze twee bijeenkomsten vormden een contrast. De eerste bijeenkomst was met een grote groep internationale onderzoekers die zich met de theorie en praktijk van transities bezighouden. De tweede bijeenkomst was met een grote groep mensen uit mijn Directoraat-Generaal.

De bijeenkomst met de onderzoekers kende een grote variëteit aan interactievormen en zaalopstellingen. We zaten op een etage van een soort bedrijfsverzamelgebouw uit de jaren tachtig, middenin een woonwijk. Er was een spreekgedeelte met daarom heen twee halve cirkels met stoelen. De sprekers en andere deelnemers zaten daardoor dicht bij elkaar.

De locatie en de opstelling creëerden nabijheid.

De dag begon met een paar korte presentaties van maximaal een kwartier, telkens gevolgd door een kort groepsgesprek. Daarna volgden onder andere: een groepswandeling, een staande brainstorm, een sessie waarbij mensen op tafels hun gedachten uittekenden en alle deelnemers vervolgens plenair de tafels langs gingen en per tafel de resultaten bespraken, en een sessie waarbij alle deelnemers met elkaar van hun inzichten uit de bijeenkomst een verhaal maakten, door verder te vertellen waar een ander ophield. Tussendoor was er telkens korte tijd voor wat eten en drinken, waarbij ik elke keer andere mensen sprak.

Aan het einde van de dag hingen de muren vol met flappen met ideeën en tekeningen. Er was kennis gedeeld en kennis ontwikkeld, en ik had een vrij goed beeld hoe diverse andere deelnemers tegen vraagstukken aankeken.

De tweede bijeenkomst was met mensen uit mijn Directoraat-Generaal. We zaten in een chique sociëteit voor oude heren. Voor de sprekers was er een katheder op een podium. De deelnemers zaten op vloerniveau in een grote zaal.

De locatie en de opstelling creëerden afstand.

De bijeenkomst begon met twee voordrachten na elkaar, die inclusief vragen aan de sprekers wel een uur duurden. Daarna gingen we uiteen om aan ronde tafels te brainstormen over de toekomst. Tenminste, zo was het idee. In tegenstelling tot mijn verwachting gingen de tafelgesprekken vooral over de korte termijn. De bedoeling was dat we per tafel diverse memovelletjes met ideeën op een flapover zouden plakken. Aan het einde van de sessie zei de inleider aan mijn tafel tegen zijn deelnemers: ‘Schrijf nog even snel wat op de memovelletjes, anders ben ik dadelijk de enige die geen memovelletjes heeft!’ Zijn vrees was onnodig. De dagvoorzitter concludeerde dat de memovelletjes met ideeën bij alle tafels dun gezaaid waren. Na twee spreekrondes met wisselende deelnemers aan de tafels dacht ik dat we plenair per tafel van de gespreksleiders zouden horen welke inzichten zoal waren opgedaan. Dat gebeurde niet.

De bijeenkomst vervolgde met een rondje ‘vragen aan de Directeur-Generaal’. Er zou een vervolg komen, zoveel werd me duidelijk bij de afsluiting van de middag, maar veel meer ook niet.

Terug naar het model van Scharmer. Ik zou zeggen dat we in de eerste bijeenkomst op het niveau van de dialoog zaten, met een begin van collectieve creativiteit. In de tweede bijeenkomst zou ik zeggen dat we veel aan het downloaden waren, met een beetje discussie.

De interactievormen die we kiezen, en waarin we als collectief telkens ‘terugvallen’, zijn mogelijk een uitdrukking van ons collectieve bewustzijnsniveau. Het bewustzijn zit in de vorm. Hoe we communiceren zegt iets over waar we staan en waarheen we vanaf daar kunnen gaan.

Mijn vermoeden is dat het collectief van internationale transitie-onderzoekers zich hiervan meer bewust is, en daardoor bewuster met interactievormen bezig is, dan het collectief van mijn Directoraat-Generaal.

Dat betekent dat we, als we in mijn Directoraat-Generaal echt nieuwe kennis en nieuwe toekomst- en handelingsperspectieven willen ontwikkelen, vaker andere interactievormen moeten ontwerpen en toepassen. Want alles, ja echt alles is communicatie.

Foto: marco18678

 

Regie boven kracht

EigenRegie

‘Ik kijk naar de bewindslieden en ik zie hun ongemak. Ze worstelen met het vraagstuk, terwijl het zo eenvoudig is.’ Aan het woord is een lid van de initiatiefgroep Eigen Regie. Een groep die opkomt voor de positie van mensen met een beperking. ‘Politici gebruiken allerlei begrippen met uiteenlopende invullingen en betekenissen. Dat vertroebelt het debat.’

Lees verder

Buiten je reguliere repertoire

buitenjereguliererepertoire

Stel dat jouw team de externe contacten wil stroomlijnen. Jij wordt verantwoordelijk voor het relatiebeheer met organisatie X. Maar herhaaldelijk merk je dat met het management van organisatie X wordt overlegd, zonder dat jij hiervan op de hoogte bent gesteld. Je hebt jouw collega’s daar al een paar keer op aangesproken, maar hun gedrag verandert niet. Wat zijn je opties?

Lees verder

Daar waar je wilt zijn

A

Ik was een jaar of vijfentwintig en ik gaf voor het eerst als externe docent een bedrijfstraining. Een jaar daarvoor was ik afgestudeerd. Daar stond ik dan. De lesstof had ik nog maar net onder de knie. Een paar keer had ik meegelopen met een ervaren collega. Nu stond ik voor het eerst alleen als trainer voor een groep. Het kwam nu allemaal op mij aan. Het was mijn verantwoordelijkheid de training te laten slagen. Ik moest en zou dit tot een succes maken. Als ze maar niet zouden merken dat ik dit voor het eerst deed…

Lees verder