Vallei des doods

Valleidesdoods

We stonden in een kring. Elk van ons gaf een persoonlijke terugblik op de dag. We hadden een wandeling gemaakt. Tijdens werksessies hadden we onze doelen en ambities met elkaar besproken. Daarover hadden we met elkaar meegedacht.

De groepsleden waren verschillend: er waren mensen van banken, kennisinstellingen, bedrijven, universiteiten, branche-instellingen, ambtenaren, wethouders. Hun terugblikken op de dag waren gelijk: deze dag heeft veel inspiratie en ideeën opgeleverd. Hiermee moeten wij door!

Totdat iemand vroeg: ‘Wie is eigenlijk de drager van het vervolg?’ Waarop een ander reageerde: ‘Zie je het midden van deze kring? Die ruimte is leeg. We staan wel verbonden in een kring, maar er is niets in ons midden waar wij omheen staan. Iets waarin wij met elkaar investeren. Dat is een probleem.’

Welkom in ‘de vallei des doods’. Mensen uit diverse sectoren komen bijeen, delen ideeën en ambities, en zijn geïnspireerd. Maar voor je het weet is iedereen weer opgeslokt door de dagelijkse stroom aandachtsvreters in de eigen organisatie. Naar binnen gezogen door het systeem.

De bank, de kennisinstelling, het bedrijf, de brancheorganisatie, de lokale overheid, allemaal stellen ze hun eigen doelen. En allemaal hebben ze hun eigen projecten en resultaten. Stuk voor stuk zijn het partiële doelen en partiële oplossingen. Dat werkt niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van nu vereisen cross-sectorale innovatie. Maar wie zet daartoe de eerste stap? En hoe ga je dan samen verder?

Hieronder beschrijf ik drie breekpunten en achterliggende mechanismen die van de vallei die je met elkaar moet doorlopen, zo’n levensgevaarlijk, moeilijk doorwaadbaar gebied maken. Laten we de gevaarlijke plaatsen in de vallei wat beter in kaart brengen. Zodat we de beste en snelste routes kunnen nemen.

De confronterende vraag naar ‘de drager’ was een goede. Als de vraag en de behoefte van één van de betrokkenen centraal komt te staan, verhoogt dat de succeskansen op een goed vervolg. De drager is de partij die de stap zet naar het midden van de cirkel.

Bij die stap hoort een eigen investering. Niet per se in geld. Het kan bijvoorbeeld ook gaan om personele capaciteit, vergaderruimte, expertise of een ander productiemiddel. Als maar blijkt dat iemand er echt voor wil gaan. In woord en in daad.

Vervolgens kunnen ook anderen uit de kring een stap naar het midden zetten, en bij de centrale figuur gaan staan. We hebben dan een drager en een aantal co-investeerders. Dat is de kerngroep.

Co-investeerders kunnen de doelen en productiemiddelen van de drager verbinden aan hun eigen (organisatie)doelen en productiemiddelen (hun investeringen). De kerngroepleden gaan met elkaar een plan uitwerken waarin alle doelen, activiteiten, resultaten en investeringen beschreven staan. Ze cocreëren een waardecase (‘value case’). Zo komt de boel in beweging.

Zetten alle aanwezigen de stap naar voren en komen we weer uit op dezelfde kring rondom de drager? Nee, dat denk ik niet. En dat hoeft ook niet. Er zijn altijd mensen die om (goede of minder goede) redenen afhaken. Dat kan maar duidelijk zijn. Soms ontstaat er wel een tweede, heel losse, tijdelijke kring rondom de kerngroep. De mensen uit de tweede kring denken nog wat mee. Ze geven bijvoorbeeld wat feedback op het conceptplan, of ze verwijzen door naar relevante kennis en contacten. Maar ze gaan verder op hun eigen pad.

Vanuit de kring ontstaan dus vier categorieën mensen: de drager, de kerngroep (drager plus co-investeerders), de losse, tijdelijke betrokkenen, en de niet-betrokkenen.

De volgende stap is dat de kerngroep ook echt bijeen komt om het plan te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de drager ervoor te zorgen dat dit gebeurt. De drager heeft echter niet altijd voldoende tijd, talent en vaardigheden in huis om een goed samenwerkingsproces te organiseren. Het is raadzaam daarvoor iemand met dergelijke kennis en ervaring aan te trekken.

Dat kost geld, maar dat is om verschillende redenen vaak niet in deze fase beschikbaar. De aanwezigen (co-investeerders) hebben bijvoorbeeld geen mandaat om financiële beslissingen te nemen, en moeten daarvoor terug naar hun organisatie. Ook wanneer ze dat mandaat wel hebben, moeten zij hun uitgaven intern verantwoorden. Ze moeten onderbouwen dat de investering in het doel van de drager ook voldoende bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen en -resultaten. Echter, het plan is er nog niet, dus kan het niet gebruikt worden ter onderbouwing. En dus is er geen geld. Een kip-ei situatie.

In de bovenstaande bijeenkomst werd een beroep gedaan op de procesbegeleider om hierin zelf te investeren (deze kosten zelf te dragen), met als mogelijke latere beloning een betaalde continuering van zijn rol (een opdracht). Echter: de eerste bijeenkomst was ook al op eigen kosten door de procesbegeleider georganiseerd, en ook procesbegeleiders moeten zorgen voor brood op de plank. Hoeveel voorinvestering door procesbegeleiders is redelijk?

Kortom: in de startfase is financiering ter begeleiding van een goed proces vaak afwezig, terwijl een complex proces met verschillende spelers uit diverse sectoren juist in deze fase goede begeleiding nodig heeft.

Wanneer komt er wel geld beschikbaar, en hoe? Zoals iemand als eerste de stap naar het midden heeft gezet om het project te dragen, zo ook zal ten minste één van de co-investeerders als eerste met geld over de brug moeten komen.

In het ideale geval zijn er gelijktijdig meerdere organisaties die geld willen investeren in de waardecase. Dit maakt de onderbouwing en het verzoek om budget, per afzonderlijke organisatie sterker: ‘Kijk, zij stoppen er ook wat geld in, wij zijn niet de enige organisatie die hierin gelooft.’ In veel gevallen is deze situatie afwezig. Immers: in deze fase zijn er nog veel onzekerheden rondom de waardecase, en de risico- en investeringsbereidheid verschilt aanzienlijk per organisatie. Daarnaast kijkt elke organisatie vaak primair vanuit de eigen doelstellingen en beoogde resultaten, en is de relatie tussen die eigen doelen en resultaten en de gezamenlijke waardecase niet bij elke organisatie even direct te leggen.

Het meest ideaal is dan ook wanneer de drager zelf wat geld investeert, en daarbij enkele partijen zoekt die ook wat geld willen investeren (naast andere productiemiddelen, zie hierboven). Echter, maatschappelijk initiatiefnemers en sociale ondernemers hebben vaak weinig tot geen eigen geld om te investeren. Het gevolg is dat veelal een beroep wordt gedaan op één van de andere partijen om (als eerste) geld te investeren. Niet zelden is dat de overheid.

Wanneer voor het geld vooral in de richting van één partij gekeken wordt, is het niet vreemd dat deze partij op voorhand wat garanties wil voor de te behalen resultaten. De partij die financiert zal proberen de waardecase zo veel mogelijk in de richting van de eigen organisatiedoelen en -resultaten te krijgen. Het verantwoordingsmechanisme binnen de betreffende organisatie zal een dergelijke dynamiek op gang brengen: ‘Waarom moeten wij, als enige partij, hierin geld investeren? Wat levert ons dat op?’.

Het zorgt ervoor dat de relatie minder het karakter krijgt van co-creatie, en meer het karakter van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Kliffen en gladde rotspartijen: Laat ik de hiervoor genoemde gevaarlijke plekken uit ‘de vallei des doods’ nog eens samenvatten in de vorm van drie breekpunten en begeleidende adviezen.

Een eerste breekpunt is dat diverse partijen aan het einde van een bijeenkomst enthousiast zijn, maar dat de boel na de bijeenkomst al snel weer in elkaar zakt. Een oplossing is om aan het einde van een bijeenkomst geen genoegen te nemen met enthousiasme en inspiratie alleen. Advies: expliciteer de drager en de co-investeerders. Wiens doel en vraag staat centraal, en wat investeert deze partij zelf om hieraan te werken? Welke partijen willen co-investeren. Wat zijn hun gerelateerde doelen en vragen, en welke investeringen -in de vorm van geld, kennis, contacten, of andere productiemiddelen- hebben zij in de aanbieding? Een eenvoudige manier om rollen, doelen, vragen en investeringen te expliciteren is dit fysiek uit te beelden. Vorm een kring. Laat na een evalutatierondje van de bijeenkomst, eerst de drager en dan de co-investeerders naar het midden van de kring stappen. En laat hen bovengenoemde aspecten uitspreken en expliciteren. Noem hen de kerngroep.

Een tweede breekpunt is of de kerngroep daarna werkelijk bijeenkomt om een plan te maken. Hier is een klif of de drager wel voldoende tijd, kennis en ervaring heeft om het juiste proces te organiseren voor het complexe, gevarieerde en vaak drukbezette gezelschap uit verschillende sectoren. Weet de drager het logistiek te organiseren? Weet de drager het sociaal-relationeel te managen? In bredere zin is een breekpunt dat onvoldoende tijd, zorg en aandacht wordt besteed aan de logistieke en sociaal-relationele aspecten van de kerngroep (in wording). Advies: trek iemand aan met ervaring op dit gebied. Een goede procesbegeleider.

Een derde breekpunt is geld in de beginfase. Geld is en blijft een cruciaal productiemiddel. Een valkuil is dat iedereen wel wat andere productiemiddelen aanbiedt, maar dat niemand -aan de start- wat geld investeert. De gladde rotspartij is dat de kerngroep zich op één organisatie richt voor het geld. Dit maakt het verzoek kwetsbaar en het leidt eerder tot een centrale  opdrachtgever-nemer-relatie, dan tot gezamenlijke cocreatie. Advies: start met minimaal twee partijen die direct een beetje geld investeren. Dat hoeft niet heel veel geld te zijn. Minimaal een bedrag om een procesbegeleider één of twee keer van te kunnen betalen. Dit vergroot de kans op een gedragen, gezamenlijk plan. De partijen die in de startfase geld investeren voelen zich gesterkt door elkaar, en kunnen een beter verhaal verkopen in hun eigen organisatie. Dit vergroot weer de kans dat (later) ook andere organisaties geld beschikbaar stellen. Zo kan de co-financiering ontstaan, die bij cocreatie past.

Herken je een aantal van de hierboven beschreven mechanismen? Wat heb jij daarover te vertellen? En welke andere gevaarlijk hobbels, voetangels en valkuilen ben jij tegen gekomen in ‘de vallei des doods’? Wat zijn daarbij jouw adviezen? Wat zijn volgens jou de beste en snelste routes naar intersectorale co-creatie?

Vertel het! Want alleen zij die de barre tocht door de vallei des doods hebben overleefd, kunnen met hun verhalen de overlevingskansen van anderen vergroten…

 

Alles is communicatie

communicatieisalles

‘Alles is communicatie’ stond in de e-mail van de nieuwe directeur. Ik weet nog goed dat ik de email nietszeggend vond. Het was tijdens mijn afstudeerperiode en ik werkte bij een reclamebureau. De gesprekken tussen de collega’s van het bureau hadden weinig diepgang. De ambitie van deze nieuwe directeur om nu eens ‘echt met elkaar te gaan communiceren’ achtte ik dan ook weinig kansrijk. Temeer omdat deze snelle jongen uit precies hetzelfde hout gesneden was als de mensen die hij wilde bekeren.

Toch is dat zinnetje me al die jaren bijgebleven. Misschien door het scherpe contrast. Het fragment met een waarheid die ik onderschreef, tegenover allerlei andere teksten die ik betekenisloos achtte. Ik ontdekte dat ik niet op mijn plaats ben in een zeer commerciële omgeving.

Alles wat we beogen valt of staat met de kwaliteit van de relatie. En de manieren waarop we communiceren, de interactievormen, bepalen de relatie. Dus is alles communicatie.

Otto Scharmer laat zien dat we in de dominante benadering van de economie een cruciaal aspect over het hoofd zien: bewustzijn. De huidige crises zijn een resultaat van ons denken. Ze representeren een bepaald bewustzijnsniveau, met een bijbehorende manier van communiceren. Hij onderscheidt grofweg vier fasen, waarbij er per fase een interactievorm bij komt. Eerst ontstond de sterke staat. De bijbehorende interactievorm: hiërarchie en controle. Vervolgens kwam de markt erbij, met competitie als interactievorm. Daarna rukte het maatschappelijk middenveld op, dat zich via allerlei koepels liet vertegenwoordigen. Netwerken en onderhandelen waren de daarbij passende interactievormen. Denk aan het poldermodel.

Welnu, de derde fase nadert zijn einde, zo zien we aan bijvoorbeeld de tanende lidmaatschappen van politieke partijen, vakbonden en andere representatie-organen. Mensen gaan het zelf doen. De vierde fase is die van integraal kijken en handelen. Het draait erom dat alle partijen – overheid, markt, maatschappelijk middenveld en gemeenschap – zowel vanuit hun eigen rol als die van anderen naar vraagstukken gaan kijken. En dat zij vervolgens vanuit het integrale perspectief handelen ten gunste van het collectief.

scharmer1

Dat is een ‘mundo of macro-verhaal’, maar de kracht van Scharmer is dat hij uitlegt dat deze fasering en interactievormen evenzeer van toepassing zijn op organisaties, teams en individuen (meso en micro).

scharmer2

Zoals ik hiervoor al aangaf zorgen contrasten ervoor dat je de dingen soms scherper waarneemt en beter onthoudt. Een paar weken geleden had ik vrij snel achter elkaar twee grote bijeenkomsten. Deze twee bijeenkomsten vormden een contrast. De eerste bijeenkomst was met een grote groep internationale onderzoekers die zich met de theorie en praktijk van transities bezighouden. De tweede bijeenkomst was met een grote groep mensen uit mijn Directoraat-Generaal.

De bijeenkomst met de onderzoekers kende een grote variëteit aan interactievormen en zaalopstellingen. We zaten op een etage van een soort bedrijfsverzamelgebouw uit de jaren tachtig, middenin een woonwijk. Er was een spreekgedeelte met daarom heen twee halve cirkels met stoelen. De sprekers en andere deelnemers zaten daardoor dicht bij elkaar.

De locatie en de opstelling creëerden nabijheid.

De dag begon met een paar korte presentaties van maximaal een kwartier, telkens gevolgd door een kort groepsgesprek. Daarna volgden onder andere: een groepswandeling, een staande brainstorm, een sessie waarbij mensen op tafels hun gedachten uittekenden en alle deelnemers vervolgens plenair de tafels langs gingen en per tafel de resultaten bespraken, en een sessie waarbij alle deelnemers met elkaar van hun inzichten uit de bijeenkomst een verhaal maakten, door verder te vertellen waar een ander ophield. Tussendoor was er telkens korte tijd voor wat eten en drinken, waarbij ik elke keer andere mensen sprak.

Aan het einde van de dag hingen de muren vol met flappen met ideeën en tekeningen. Er was kennis gedeeld en kennis ontwikkeld, en ik had een vrij goed beeld hoe diverse andere deelnemers tegen vraagstukken aankeken.

De tweede bijeenkomst was met mensen uit mijn Directoraat-Generaal. We zaten in een chique sociëteit voor oude heren. Voor de sprekers was er een katheder op een podium. De deelnemers zaten op vloerniveau in een grote zaal.

De locatie en de opstelling creëerden afstand.

De bijeenkomst begon met twee voordrachten na elkaar, die inclusief vragen aan de sprekers wel een uur duurden. Daarna gingen we uiteen om aan ronde tafels te brainstormen over de toekomst. Tenminste, zo was het idee. In tegenstelling tot mijn verwachting gingen de tafelgesprekken vooral over de korte termijn. De bedoeling was dat we per tafel diverse memovelletjes met ideeën op een flapover zouden plakken. Aan het einde van de sessie zei de inleider aan mijn tafel tegen zijn deelnemers: ‘Schrijf nog even snel wat op de memovelletjes, anders ben ik dadelijk de enige die geen memovelletjes heeft!’ Zijn vrees was onnodig. De dagvoorzitter concludeerde dat de memovelletjes met ideeën bij alle tafels dun gezaaid waren. Na twee spreekrondes met wisselende deelnemers aan de tafels dacht ik dat we plenair per tafel van de gespreksleiders zouden horen welke inzichten zoal waren opgedaan. Dat gebeurde niet.

De bijeenkomst vervolgde met een rondje ‘vragen aan de Directeur-Generaal’. Er zou een vervolg komen, zoveel werd me duidelijk bij de afsluiting van de middag, maar veel meer ook niet.

Terug naar het model van Scharmer. Ik zou zeggen dat we in de eerste bijeenkomst op het niveau van de dialoog zaten, met een begin van collectieve creativiteit. In de tweede bijeenkomst zou ik zeggen dat we veel aan het downloaden waren, met een beetje discussie.

De interactievormen die we kiezen, en waarin we als collectief telkens ‘terugvallen’, zijn mogelijk een uitdrukking van ons collectieve bewustzijnsniveau. Het bewustzijn zit in de vorm. Hoe we communiceren zegt iets over waar we staan en waarheen we vanaf daar kunnen gaan.

Mijn vermoeden is dat het collectief van internationale transitie-onderzoekers zich hiervan meer bewust is, en daardoor bewuster met interactievormen bezig is, dan het collectief van mijn Directoraat-Generaal.

Dat betekent dat we, als we in mijn Directoraat-Generaal echt nieuwe kennis en nieuwe toekomst- en handelingsperspectieven willen ontwikkelen, vaker andere interactievormen moeten ontwerpen en toepassen. Want alles, ja echt alles is communicatie.

Foto: marco18678

 

Hard maken

hardmaken

We moeten de dingen hard maken.

Die uitspraak hoor je momenteel veel langskomen in mijn directie binnen de rijksoverheid. Niemand weet precies weet wat we daarmee bedoelen. We hebben erg zachte noties over wat ‘hard’ is. Hier de mijne.

Hard is vastgelegd en dwingend. Het is de wet, de regel, de bestuurlijke afspraak. Hard is onderhandeld, afgesproken en gepland. Het is de Agenda met maatregelen, het Akkoord met indicatoren. Hard is grijpbaar en meetbaar. Het is gedefinieerd. Het is de onderbouwing met cijfers, grafieken en tabellen. Hard is structuur. Het is ingedeeld en geordend. Hard is zichtbaar. Het is landelijk, groot en veel.

Hard en zacht kunnen elkaar prachtig aanvullen. Mijn directie vindt zichzelf te zacht en wil meer hard. Dus, coöperatief als ik ben, ging ook ik de dingen hard maken. Ik gaf opdracht tot een onderzoek naar de aard, de omvang en de impact van maatschappelijk initiatief in Nederland.

Maar het initiatief liet zich niet zomaar vangen. Het onttrok zich aan bestaande definities en indelingen. Het had overal maling aan. Het liet zich niet optellen, vermenigvuldigen of extrapoleren. Niet in een tabelletje stoppen. Heel even zag ik een figuur. Geen stabiele, geordende lijnen. Het was grillig en chaotisch. Een lange wiebel-lijn, en dan de laatste jaren opeens een stijle lijn omhoog. ‘Je neemt wel snel toe,’ hoorde ik mijzelf zeggen.

Ik vroeg: ‘Wat is de economische impact van maatschappelijk initiatief?’ Het initiatief keerde de vraag om en zei: ‘Wat is de maatschappelijke impact van economisch initiatief? Denk daar maar eens over na, voor je verdere vragen stelt!’

Bijna gaf ik het op. Toen zag ik het.

Maatschappelijk initiatief weerstaat en tart de definities van anderen, omdat haar essentie is alternatief te bieden. Het overstijgt bestaande categorieën en presenteert iets nieuws. Het doet precies wat Buckminster Fuller adviseerde, toen hij zei: ‘Je verandert de dingen niet door de bestaande realiteit te bevechten. Voor echte verandering bouw je een totaal nieuw model. Daarmee maak je de bestaande modellen overbodig.’

Maatschappelijk initiatief is autonoom en claimt het recht zichzelf te definiëren. Het is diffuus, ongrijpbaar en onzichtbaar volgens de indicatoren die we gewend zijn.

paradoxmedium

Juist doordat we het vanuit bestaande modellen hard en zichtbaar willen maken, zien we het niet. En denken we dat we nu niets hoeven te doen. Dat is de paradox. Pas als we anders kijken, kan er een geheel nieuwe wereld voor ons open gaan. Dan is de wereld ook meteen voorgoed veranderd.

 We moeten de dingen niet hard maken. We moeten de dingen eerst zachter maken, om van daaruit een ongekende nieuwe hardheid te ontwikkelen.

Foto’s: Zach Stern & Hartwig Koppdelaney

 

Netwerkbudget

Money cash money change coins money

‘Deze discussie gaat helemaal de verkeerde kant op!’, zei een deelnemer aan het gesprek. Een bijzonder moment. Eerst zaten we allemaal saamhorig ideeën uit te wisselen. Opeens sloeg de sfeer om en werd het grimmig.

‘Jij nodigt ons uit voor een kennisbijeenkomst om een plan te ontwikkelen, maar jij wordt daarvoor betaald,’ ging een ander verder. ‘Jullie krijgen subsidie van de overheid, maar ik moet het er allemaal even gratis bij doen.’

Stilte.

‘Vandaag zit ik hier ook weer onbetaald kennis te delen. Jij krijgt je salaris, maar ik moet als zelfstandige ook zorgen voor brood op de plank!’

De discussie ging in ieder geval een interessante kant op.

Steeds vaker hoor ik initiatiefnemers en sociaal ondernemers zich hardop afvragen wat zij zelf eigenlijk opschieten met de bijeenkomsten waarvoor kennisinstellingen en overheden hen uitnodigen. En terecht.

Uit de wrijving in het gesprek ontstond een glans. Een oplossing diende zich aan. Een oplossing die ik toevallig enige weken voor de bijeenkomst, zelf ook al had toegepast. Ik wilde een inventarisatie laten uitvoeren naar de aard, omvang en impact van maatschappelijk initiatief in Nederland. Daarvoor wilde ik diverse experts laten raadplegen. Maar als mensen voor hun bijdrage een paar uur tot misschien wel een halve dag werk hebben, is het wat veelgevraagd om dat er ‘even bij’ te doen. Lees: er even ‘gratis’ bij te doen. Een kleine vergoeding is dan op zijn plaats.

Dus werd een potje waarmee al deze contribuanten voor hun inspanningen betaald konden worden, onderdeel van de begroting van mijn opdrachtnemer.Voor mij vanuit het ministerie een administratieve hel om zoiets zelf te organiseren, maar via de flexibele (boek)houding van de opdrachtnemer was het uitkeren van vele kleine bedragen aan diverse contribuanten prima te doen.

Een netwerkbudget: even simpel als doeltreffend. Geen onderlinge scheve gezichten, maar betaling naar waardetoevoeging. Want samen werken aan de sector maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap en daarbij onze kennis vermenigvuldigen, daar is het ons toch om te doen?

Nu zeg ik niet dat iedereen altijd overal voor betaald moet worden. Het mooie van kennisdeling is juist dat je elkaar vaak (gratis) op een snelle en eenvoudige manier kunt helpen. Gratis kennisdeling is ook een vorm van contact maken en acquisitie.

Ik zeg dat het een kwestie is van fasering en intensiteit. Zodra je de juiste mensen gevonden hebt en de intensiteit toeneemt, is een netwerkbudget een prachtig instrument om verschillende mensen terug te betalen voor hun inbreng. Zodat er naast voldoende kennis ook voldoende broden op de planken komen.

Foto door: @Doug88888

Plekken met potentieel

yellowcarIn de jaren tachtig ging een groep CEO’s van Amerikaanse autobedrijven op werkbezoek naar Japan. Ze wilden meer te weten komen over de werkwijze van Japanse fabrikanten. Eenmaal terug in Amerika vroeg een adviseur één van de CEO’s wat hij had gezien en geleerd.

‘Niet veel,’ antwoordde hij. ‘Het was een poppenkast.’

‘Waarom zeg je dat?,’ vroeg de adviseur.

‘Ik heb in mijn leven heel wat assemblagelijnen gezien. En wat zij ons voorschotelden was geen echte fabriek,’ zei hij. ‘Het was allemaal voor de bühne. Ze hadden van tevoren alles netjes opgeruimd. Er waren geen voorraden. Er lag zelfs geen spatje olie op de grond! Het was een grote mooi-weer-show.’

Deze CEO en zijn branchegenoten waren getuige geweest van een revolutie in productietechnologie: de overgang van conventionele productiemethoden naar ‘lean production’. Hoewel ze de nieuwe werkwijze met hun eigen ogen hadden aanschouwd, waren ze niet in staat deze informatie te verwerken. Hun denkwijze was zo sterk beïnvloed door de toenmalige manier van werken, en door bijbehorende ideeën over bijvoorbeeld hoe een fabriek eruit hoort te zien, dat de nieuwe aanpak eenvoudigweg niet tot hen doordrong.

Ze namen de veranderende realiteit niet waar, omdat ze vastzaten in hun aannames en overtuigingen.

Een soortgelijke situatie neem ik soms waar als het gaat over managers in de rijksoverheid en hun denkwijze over maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap. Een tijdje geleden sprak ik met collega’s over de ‘city deals’ in Agenda Stad. In Den Haag is het sluiten van deals een gebruikelijke strategie. Dergelijke deals worden in ons poldermodel veelal gesloten tussen politici en partijen die een bepaalde ‘achterban’ vertegenwoordigen. In het akkoordendenken zijn maatschappelijk initiatiefnemers en sociaal ondernemers afwezig. Deals worden gesloten zoals ze gesloten worden. Dat is een bestuurlijke aangelegenheid. Een zaak tussen landelijke en lokale bestuurders, een paar koepels en wie weet een paar grote bedrijven. Initiatieven zijn klein, informeel, gefragmenteerd en ongeorganiseerd. Vanuit het Haagse akkoordendenken zijn ze irrelevant.

Anderen vinden het onbestaanbaar als initiatiefnemers niet bij het sluiten van ‘city deals’ betrokken zouden worden. Dat zou een totale miskenning van de realiteit zijn. Een realiteit waarin niet politieke akkoorden en allerlei bestuurlijke deals maar de projecten van talloze initiatiefnemers en ondernemers de sturende krachten zijn van de steden. Vanuit dit perspectief is het eerder tijd om af te stappen van het denken vanuit deals met vertegenwoordigers van hun achterbannen. Een overheid die initiatiefnemers en sociaal ondernemers serieus neemt, die innovatie in de stad serieus neemt, gaat met hen in gesprek. En als er deals moeten komen, in welke vorm dan ook, dan behoren deze groepen daarin een betekenisvolle rol en positie te hebben.

Een aantal autofabrieken van de groep CEO’s ging failliet. Ze waren niet in staat de nieuwe realiteit waar te nemen en zich aan te passen. De overheid heeft dat marktmechanisme niet. Kunnen bestuurders en ambtenaren daardoor langer zonder gevolgen ‘blind’ zijn voor een nieuwe realiteit? Misschien wel, maar ze vergroten daarmee de kansen dat politiek en ambtenarij zelf irrelevant worden.

Er is een goed medicijn. Ga erop uit naar ‘plekken met potentieel’: de plekken die je direct in aanraking brengen met de nieuwe en ontluikende maatschappelijke ontwikkelingen. De toekomst is altijd al aanwezig in het hier-en-nu.

Maar er is meer nodig, zo leert het verhaal van de autofabrikanten ons. Je dient jezelf te blijven trainen in de mentale toestand van een werkelijk open geest. Leren je oude gewoonten en denkwijzen los te laten en oordelen uit te stellen. Pas dan kan je in staat zijn werkelijk contact te maken met de nieuwe veranderende realiteit om je heen. En dan zal je merken dat die realiteit langzaam maar zeker ook jouzelf gaat veranderen.

Deel je kameel

deeljekameel

Een man maakt een tocht per kameel. Hij reist door de woestijn van een vreemd land. Opeens ziet hij een groep kamelen met drie huilende mannen.

‘Waarom huilen jullie?’ vraagt de toerist.

‘Wij zijn drie broers en onze vader is recent overleden,’ begint de eerste broer.

‘Mijn innige deelneming voor dit grote verlies,’ zegt de toerist.

Lees verder

Autonome professionals

Autonome professionals

Als iemand zichzelf als filosoof introduceert, schept dat zo zijn verwachtingen. Toen tijdens een groepsgesprek over sociale grondrechten een filosoof het woord nam, spitste ik mijn oren. Hij sprak lang en drukte hij zich uit in allerlei abstracte en theoretische noties. Misschien wel precies zoals je van een filosoof verwacht. Ik vond het wel een interessant verhaal en wilde wel eens met hem van gedachten wisselen.

Lees verder

Eigenzinnig

blikbuiten2

Blog op uitnodiging van directie Kennis, Innovatie en Strategie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM)

Beste IenM’er, vertel eens. Waaraan heb jij vorige week je tijd besteed? Was je bezig met een nota? Of buiten op pad, in gesprek met de burgers van Nederland? Ik weet het antwoord. En ik begrijp je. Bij BZK zit ik in precies hetzelfde spanningsveld.

Lees verder