Mediteren voor teamleren

listentouniverse

In onderstaand artikel onderzoekt Friso Coumou wat nodig is voor exceptioneel functionerende teams. Op basis van het werk van Jaworski, Arthur, Bohm en Scharmer komt hij tot een minder voor de hand liggend antwoord. We zijn geneigd ons te richten op Wat- en Hoe-vragen: Wat moeten teams doen, en hoe kunnen teams dat het beste aanpakken? Maar de Wie-vraag zou wel eens veel belangrijker kunnen zijn: Wie zijn betrokken bij het team en bij de teamopgave? Teamfunctioneren hangt af van de kwaliteit waarmee het team een U-proces doorloopt. En dat hangt weer af van het bewustzijnsniveau van de direct betrokkenen. Is hun bewustzijnsniveau eenvoudig te vergroten? Nee, dat niet. Maar er zijn wel indicaties hoe een breder en dieper bewustzijnsniveau te bereiken. Zogeheten contemplatieve praktijken zoals meditatie dragen daaraan bij. Maar we hoeven niet allemaal aan de meditatie. Er zijn zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Je kunt dus een vorm van contemplatie kiezen, die bij je past. En daarmee wellicht intensiever en bewuster aan de slag gaan, dan je tot nu toe doet.

Het begon bij Jaworski met een onvergetelijke ervaring als eerstejaars student.

Hij zat die dag op zijn kamer aan een opstel te werken. De lucht was rond half vijf ‘s avonds helemaal donker geworden. Buiten regende het steeds harder, de wind waaide stormachtig. Opeens hoorde hij een keihard geluid, alsof honderd vrachtwagens door zijn kamer denderden. Het duurde een paar seconden, daarna was het weg. Wat was dat?, vroeg hij zich af.

Zonder na te denken deed hij zijn jack aan, en spoedde hij zich naar buiten. Er was niemand te bekennen, het was doodstil. Losgeslagen elektriciteitskabels lagen overal gevaarlijk op straat. Zonder aarzeling liep hij in de richting van het centrum van de stad.

Al na een aantal meters lopen zag hij de enorme ravage. Bomen waren uit de grond gerukt, gebouwen uiteengereten. Eenmaal in het centrum zag hij de enorme schade die was aangericht door een van de dodelijkste tornado’s in de geschiedenis van Texas. Complete straten waren verwoest, auto’s lagen bedolven onder het puin.

Jaworski was als een van de eersten aanwezig in het centrum. Samen met enkele andere aanwezigen vormde hij een zoek- en reddingsteam. Een dokter sloot zich aan om te ondersteunen. Binnen enkele minuten zag Jaworski iemand onder het puin liggen. Samen met de anderen ruimde hij het puin en groef hij de vrouw uit.

Terwijl hij haar in zijn armen naar de dokter droeg, zag de dokter dat het te laat was. ‘Ze is overleden’, zei hij. ‘Laten we hier een begraafplaats maken, en daar een veldhospitaal.’

Het team zou de hele nacht doorwerken. Een voor een verwijderden ze allerlei puinstukken. Ze maakten daarbij gebruik van de handschoenen en de zaklampen die sommigen van hen hadden meegebracht. Na enige tijd kwam de politie met bulldozers. De politie schermde het gebied af en vroeg iedereen die niet bij de reddingsoperatie betrokken was het gebied te verlaten. Het team bevrijdde een aantal overlevenden en bergde de lichamen van negenentwintig doden.

Gedurende de hele operatie bleef het team intact. Terwijl ze aan het werk waren, voelde Jaworski een soort energieveld. Hij had een bijzondere helderheid, een soort panoramisch weten.

De tijd leek te vertragen. De teamleden waren in staat zeer complexe taken met een ogenschijnlijk gemak uit te voeren. Het team opereerde als een eenheid, vanuit een soort coherente, hogere intelligentie.

Exceptioneel functioneren

De dagen na de reddingsoperatie reflecteerde Jaworski op wat hij had meegemaakt. Enerzijds leek het een soort droom. Anderzijds was de ervaring zo werkelijk en indrukwekkend dat hij wist dat ze de rest van zijn leven zou beïnvloeden.

En zo geschiedde. In de jaren na de tornado had hij soortgelijke exceptionele ervaringen. Telkens in complexe, moeilijke en soms ook levensbedreigende situaties. Als gevolg daarvan ging hij zich bezighouden met het exceptionele functioneren van leiders en teams.

Hij stelde zichzelf de volgende vraag:

Zou het mogelijk zijn dat teams op een soortgelijk exceptioneel niveau functioneren, zonder dat er sprake is van een crisissituatie?

Zou het mogelijk zijn de essentie te pakken van de deelname aan een team dat vanuit een hoger collectief bewustzijn werkt aan een grote opgave? Wat ligt ten grondslag aan ons vermogen om op kritische momenten de kennis te bemachtigen die we dan nodig hebben? Kunnen we ons vermogen ontwikkelen om de toekomst te ‘voorvoelen’ en de ontluikende toekomst te realiseren?

Metafysisch antwoord: luister naar het universum

Voor het antwoord op deze vragen ging hij te rade gaan bij de metafysica. Metafysica is een systematische manier om iets relevants te zeggen over ‘alles’. Metafysica heeft de  vorm van: ‘Alles is X’. Jaworski raakte sterk beïnvloed door de Natuurkundige David Bohm. Volgens Bohm is alles een geheel (X): een ongedeelde beweging waaruit relatief stabiele gehelen alleen mentaal geabstraheerd kunnen  worden. Deze opvatting staat haaks op het denken in bouwstenen, de opvatting dat alles bestaat uit grotere en kleinere (onder)delen (zoals atomen). Deze ongedeelde beweging is Jaworski ‘de Bron’ gaan noemen.

Metafysische uitspraken zijn niet bedoeld om ‘waar’ te zijn,  maar om onze kennis en ervaring te ordenen. Jaworski kwam tot de volgende vier principes, die ten grondslag liggen aan de bovengenoemde exceptionele ervaringen:

  1. Het universum is open en emergent.

  2. Het universum is een ongedeeld geheel.

  3. Het universum bevat een creatieve Bron, met een ongelimiteerd potentieel, een Bron met oneindige mogelijkheden.

  4. Mensen kunnen leren tappen uit deze creatieve Bron. Ze kunnen het potentieel, de potentiële toekomst, beter leren zien en voelen, en tot werkelijkheid maken.

Voor velen is dit een ‘vaag antwoord op de gestelde vraag’, en inderdaad zal helderder moeten worden hoe deze principes praktisch en concreet te maken. Hieronder zal ik dat kort doen. Maar wat betekent het dat mensen een meer ‘wetenschappelijk onderbouwd’ antwoord verwachten? Jaworski’s antwoord illustreert zijn opvatting dat het (westerse) wetenschappelijk-materiële wereldbeeld niet langer volstaat voor de opgaven van onze tijd. Het antwoord is een blijk van wat Otto Scharmer ‘ecosysteem bewustzijn’ noemt. Daarbij past een integrale blik op de wereld, waarbij kennis niet alleen voortkomt uit ‘wetenschappelijk onderzoek’, maar bijvoorbeeld ook uit gevoelens, intuïtie, dromen, piekervaringen, visioenen en paradoxen.

Onderkant van de U: de stilte opzoeken

Dat het antwoord van Jaworski past bij het eco-systeem-perspectief van Scharmer is niet toevallig. Ze hebben enkele jaren samengewerkt aan de ontwikkeling van wat is gaan heten ‘Theorie U’. Deze theorie beschrijft het verloop van creatie- en innovatieprocessen. De naamgeving van de theorie is afkomstig van de U-vorm van dergelijke processen. Deze processen bestaan grofweg uit drie fasen, zoals benoemd door Brian Arthur, met wie Jaworski en Scharmer destijds een interview hadden:

Bestand 04-12-15 09 51 40Bestand 04-12-15 09 51 571. De eerste fase gaat over observatie en exploratie. Je stelt je open voor nieuwe ontwikkelingen, perspectieven en ervaringen. Je laat zaken los. Brian Arthur noemt dit: ‘ Observe, observe, observe’.

2. De tweede fase gaat over stilte en reflectie: ‘Go to that place of deeper knowing’. Aan de onderkant van de U vindt de meest ingrijpende persoonlijke transformatie plaats. Mensen maken daar contact met een onderliggend weten. Tijdens de reddingsactie betrad de groep als collectief de onderkant van de U. Het team was als geheel in contact met het onderliggende, panoramische weten. David Bohm noemt dit weten ‘the implicate order’: het vormloze, ongelimiteerde, oneindige, niet-manifeste. Dit in tegenstelling tot ‘the explicate order’: de zichtbare, manifeste werkelijkheid.

3. De derde fase gaat over leren door te doen en consolidatie. Als je goed hebt stil gestaan zal je ergens een baanbrekend dieper inzicht hebben gekregen. Daarna hoef je eigenlijk niet meer na te denken: ‘Act swiftly in flow’. Je weet en voelt wat juist is om te doen. Het ‘leren door te doen’ is niet zozeer ‘leren door op het verleden te reflecteren’, maar ‘leren van de toekomst, terwijl deze zich ontvouwt’. Belangrijker dan terugkijken, is helder en bewust het heden waarnemen en ervaren.

Contemplatieve praktijken: tappen uit de bron

Met verloop van tijd is Scharmer zich gaan richten op de beschrijving en toepassing van het hele innovatieproces, ‘de gehele U’, en ging de aandacht Jaworski steeds meer uit naar ‘de onderkant van de U’, de ‘Plek van dieper weten’. Er bestaat een belangrijk verband tussen beide aandachtsgebieden: Het vermogen van een groep om ‘de gehele U’ op succesvolle wijze te doorlopen, is sterk afhankelijk van de aanwezigheid van individuen die ‘de plek van dieper weten’ vaker en intensiever hebben betreden.

Het succes van een interventie hangt af van het bewustzijn van degene die intervenieert. -Bill O’Brien

Het bewustzijnsniveau van de (bege)leiders van het teamproces is van grote invloed op de uitkomsten van groepsprocessen en groepsbijeenkomsten. Hetzelfde geldt voor de bewustzijnsniveaus van de leiding en het management van organisaties, en de kwaliteit van het functioneren van organisaties, en organisatie-onderdelen. We zijn sterk gericht op het ‘Wat’, de resultaten die we willen bereiken, en op het ‘Hoe’, komen we daar? Onze blinde vlek is de ‘Wie’: wie zijn betrokken en vanuit welke ‘bewustzijnsniveau’ handelen deze personen?

Bestand 06-12-15 13 07 01

Tijdens een internationale leergang over theorie U is aan duizenden deelnemers de volgende vraag voorgelegd:

Welke praktijken brengen jou in contact met jouw bronnen van weten en zijn?

Meditatie stond met stip op nummer één. Betekent dit dat we allemaal moeten gaan mediteren? Nee, er bestaan zoveel contemplatieve praktijken als er mensen zijn. Enkele andere vaak genoemde praktijken zijn:

  • Mindfulness, aikido, tai chi, yoga, qigong, bidden

  • Alleen zijn, introspectie, studeren

  • Tijd in de natuur doorbrengen, bos, strand, zee, genieten van de natuur

  • Wandelen, joggen, rennen, zwemmen, sporten, dansen, fietsen

  • Naar muziek luisteren, poëzie lezen, naar kunst kijken, boeken lezen

  • Muziek maken, zingen, poëzie schrijven, verhalen schrijven, schilderen, tekenen, fotograferen

  • Open vragen stellen, aandachtig luisteren, dialoog, goed gesprek, coaching

Enkele kenmerken of indicaties van personen met een hoger (eco-systeem) bewustzijnsniveau:

  • In staat om meervoudig te kijken, andere perspectieven te hanteren.
  • Handelend vanuit dienstbaarheid, zelf-opoffering en liefde.
  • In staat mee te bewegen op ‘wat nodig is’, in plaats van ‘wat ik nodig vind’.
  • Ziet dingen als gelaagd en aanvullend, in plaats van vervangend en concurrerend.
  • Gaat uit van overvloed in plaats van schaarste.
  • Kan de toekomst ‘zien’ door deze te voorvoelen.
  • Is overtuigd van een soort onderliggende onderliggende intelligentie in het universum die hem of haar begeleidt en gidst naar een te creëren toekomst.

Conclusies

We richten ons bij teamfunctioneren al snel op de Hoe- en Wat-vragen: Wat kunnen we  als team bereiken? Hoe kunnen we dat doen? De inzichten van Jaworski en Scharmer betekenen dat we ons veel meer moeten richten op de Wie-vraag. Wie moeten we in ons team team betrekken? Het bewustzijn van de mensen die betrokken zijn en worden, is van doorslaggevend belang voor het functioneren en presteren van het team.

Daarnaast is onze eerste neiging bij confrontatie met de complexe vraagstukken van deze tijd dat we ons richten op de inhoud, de oplossingen. Veel bepalender is echter om te komen tot nieuwe manieren om met elkaar om te gaan. Andere manieren om met elkaar te communiceren en te interacteren. De reis is belangrijker dan de oplossing. Het team moet bij vernieuwingsopgaven als collectief het U-proces doorlopen en daarbij oefenen met nieuwe interactievormen. Al doende zal het bewustzijn van het team, en van de individuele leden zich verbreden en verdiepen.

Om deze reis succesvol te volbrengen, is het nodig dat het team beschikt over een of meerdere personen die al vanaf de start van de reis over een breed en diep bewustzijn beschikken. Dat kan een formeel leidinggevende of teamleider zijn, een procesbegeleider of een teamlid. Waar het om gaat is dat iemand een goed proces ontwerpt en de bijeenkomsten in goede banen leidt. Volgens Bohm en Jaworski falen veel (vernieuwings)projecten en dialoogbijeenkomsten omdat de gespreksbegeleiders het daarvoor benodigde ‘innerlijke werk’ niet hebben gedaan. Met ‘innerlijk werk’ bedoelen ze contemplatieve praktijken zoals meditatie en yoga. Maar we hebben gezien dat er veel meer contemplatieve praktijken zijn.

Een hoger bewustzijn is niet af te dwingen, maar het lijkt erop dat mensen met een hoger bewustzijn vaker stil staan, vaker de contemplatie zoeken. Dergelijke personen kunnen het team helpen om ook als collectief stil te staan, om samen de stilte op te zoeken. En om vervolgens, vanuit de stilte, nieuwe zienswijzen en oplossingen te bedenken en toe te passen, als antwoord op de crises van onze tijd.

Abonneer u op mijn nieuwsbrief! Wanneer een nieuwe blog verschijnt, ontvangt u per mail een attendering. U kunt u op elk gewenst moment weer uitschrijven.