Leiders in complexiteit

 LeidersInComplexiteit

‘We moeten opnieuw leren kijken. Nog harder werken op dezelfde manier brengt ons geen stap verder.’

‘Zorg op maat: het zal er op individueel niveau totaal anders uitzien. Zorginstellingen die zich nu niet aanpassen, bestaan over drie jaar niet meer.’

‘Met elkaar willen we dat er bij de decentralisaties zo min mogelijk fout gaat. Maar de regie nemen gaat niet meer.’

‘De vraag is niet of gemeenten op dit moment iets wel of niet kunnen, de vraag is of gemeenten over voldoende adaptief vermogen beschikken.’

‘Klassieke beleidsinstrumenten werken niet meer. Het geld is op, de regels worden niet meer als vanzelfsprekend nageleefd en de communicatie verloopt op een totaal andere wijze dan voorheen. ‘

Jaarlijks komt een groep overheidsmanagers gedurende 24 uur bijeen om de ontwikkelingen om hen heen te duiden, en betekenis te geven aan de huidige en toekomstige opgaven voor overheidsorganisaties. Ik was er weer bij dit jaar en onze bijeenkomst maakte me duidelijk dat de complexiteit en de snelheid van politieke, sociale, economische en technologische ontwikkelingen zo toeneemt, dat elke overheidsmanager zich realiseert dat we ons op een nieuwe manier daartoe moeten verhouden. Overheidsorganisaties, managers en medewerkers moeten zichzelf echt opnieuw uitvinden.

Natuurlijk, in internationaal opzicht behoren de prestaties van de Nederlandse overheid tot de top. En daar mogen we best trots op zijn. Maar in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Immers: meer van hetzelfde werkt niet meer.

Maar wat betekent dat? Hoe kan je koers zetten te midden van al die complexiteit, onvoorspelbaarheid en onzekerheid? Hoe kan je als overheidsmanager jezelf, de collega-managers en de medewerkers veranderen?

Een aantal vernieuwende leiders nam het woord. Ik observeerde dat ze hun tijd bewust anders indelen dan voorheen. Een leider van een grote gemeente vindt dat zijn organisatie de stad in open partnerschap moet ontwikkelen. Dat betekent dat hij ook zelf meer op pad gaat om de stad beter te begrijpen. Om de agenda niet automatisch vol te laten lopen met politieke en interne aangelegenheden, ruimt hij bewust een derde van zijn tijd in voor gesprekken met burgers, bedrijven en instellingen. Dat brengt hem in directe aanraking met de dilemma’s die de door hem ingezette koers oplevert.

Als bijvoorbeeld uit gesprekken blijkt dat een welzijnsorganisatie een gemeentelijk pand wil overnemen, en ook een vastgoedondernemer dat wil en komt met een veel hoger bod, wat doe je dan?

Een andere leider vindt dat haar zorginstelling op een andere wijze zorg moet gaan verlenen. Dat zorgverleners, in plaats van cliënten zoveel mogelijk uit handen te nemen en zichzelf onmisbaar te willen maken, sommige taken juist nadrukkelijk door cliënten zelf moeten laten uitvoeren en zichzelf eigenlijk overbodig moeten willen maken. Ze ruimt anderhalve dag per week in voor gesprekken met cliënten en zorgverleners.

Hoe reageren cliënten als ze gevraagd worden zelf hun steunkousen uit te trekken? Ze willen dat niet want ze missen dan het contactmoment. Cliënten vinden het gewoon fijn als er iemand langs komt. En ze denken: als ik zelf mijn steunkousen ga uittrekken, is dat de eerste stap naar een volgende en raak ik de voor mij noodzakelijke zorg kwijt. En ook zeggen ze: ‘Als ik dat doe, dan heeft dat meisje straks geen baan meer.’ De gesprekken leren deze leider hoe cliënten en zorgverleners elkaar bevestigen in de oude werkwijze. Aan de hand van krantenknipsels voert ze met zorgverleners gesprekken over de betekenis van de ontwikkelingen voor hun werk. In die gesprekken licht ze haar zienswijze toe en toont ze filmpjes om haar opvattingen en ideeën te illustreren.

Deze leiders vragen zich af: welk gedrag in het primaire proces verwacht ik van mijn medewerkers? Hoe ziet idealiter de interactie eruit tussen onze organisatie en de directe belanghebbenden? En hoe vertaalt zich dat door naar mijn eigen gedrag? En naar de organisatorische randvoorwaarden? Ze stellen zichzelf de vraag: als ik, vanuit de gedachte dat mensen, gezinnen en wijken verschillen, mijn medewerkers verantwoordelijkheid, mandaat en ruimte wil geven om verschil te maken, ben ik dan ook echt bereid om verschillende aanpakken te accepteren?

Deze leiders gaan na waar de toevoegde waarde van hun organisatie en van henzelf als mens en leider nu werkelijk zit. En ze realiseren zich dat echte verandering alleen tot stand komt als alle actoren in samenhang en in samenwerking wat kleine, nieuwe stapjes zetten. Dat actoren nooit individueel een betekenisvolle impact kunnen hebben, hoe hard ze hun best ook doen. Ze beschouwen samenwerking als een proces van gelijkwaardige partners met verschillende rollen.

In het verleden behaalde rendementen bieden geen garantie voor de toekomst. We moeten onszelf allemaal opnieuw uitvinden. Faciliteren wat we willen zien en begrenzen wat dat ondermijnt. Wederkerigheid organiseren: wij geven uw kind goed onderwijs, u zorgt ervoor dat uw kind uitgerust op school verschijnt en we zien u op de ouderavond. Concrete problemen en kansen in de praktijk als vertrekpunt nemen voor analyse en oplossingen. Dialogische gesprekken met elkaar voeren. Gesprekken waarin we gelijktijdig pleiten en onderzoeken. En waarin we praten over de dingen die ons echt bezig houden.

Hoewel niemand het woord snel gebruikt in de bestuurlijke context, zou je het kunnen samenvatten als een proces waarin we met z’n allen proberen iets meer liefde in het systeem te krijgen. Door te lopen, te luisteren en te leren. Door te voelen, te vertellen en te verbinden.

Abonneer u op mijn nieuwsbrief! Wanneer een nieuwe blog verschijnt, ontvangt u per mail een attendering. U kunt u op elk gewenst moment weer uitschrijven.