Driehoeksrelaties

driehoek

Als ik je vraag het huidige ontwerp van jouw organisatie te tekenen, wat teken je dan?

Grote kans dat je, zoals vele anderen, een prachtig harkje tekent. Het harkje is het icoon van de zeggenschap. Het geeft aan wie over de middelen beschikt en wie waarover mag meebeslissen. Het gaat over sturing en verantwoording.

Het harkje is dankzij 100 jaar ‘scientific management’ nogal prominent in ons denken. In antwoord op de vraag hoe onze organisatie is gestructureerd denken we minder snel aan de twee andere hoofdstructuren van organisaties: de structuren van waardecreatie en gemeenschap. We vinden het ook wat moeilijker die te tekenen.

Waardecreatie heeft ook een icoon: het werkproces. Dat is een tekening met wat stapjes en pijltjes: input, throughput, output. Waardecreatie verloopt vaak via de vervaardiging en levering van producten en diensten. Je kunt het ook breder trekken, zoals Alexander Osterwalder doet, en het gehele business model rondom de waardepropositie in ogenschouw nemen.

Voor de gemeenschap beschikken we over minder iconen. Wat zou je kunnen tekenen? Een aantal mensen in een kringetje? Een sociogram? De structuur van de gemeenschap, dat gaat over de normen en waarden. Over de dynamiek in de onderlinge relaties. Het gaat over betekenisgeving en identiteit. Over een gedeelde historie en een gemeenschappelijke taal.

Maar nu iets bijzonders. Zo sterk uitgewerkt als de zeggenschapstructuur is binnen organisaties, zo vaag blijft deze structuur dikwijls voor de samenwerking tussen organisaties. We beginnen graag met de ontwikkeling van een gedeelde visie op de waardecreatie. Rondom die visie proberen we relaties op te bouwen en mensen te binden. Van waardecreatie naar gemeenschap. Of we beginnen bij de bestaande relaties tussen mensen. En we ontwikkelen vanuit de persoonlijke relaties en informele netwerken een visie. Van gemeenschap naar waardecreatie.

In beide gevallen krijgt de zeggenschap nauwelijks aandacht. In de samenwerking is het een sluitstuk. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Als de structuren voor waardecreatie en gemeenschap beginnen te lopen, dan melden de vragen rondom zeggenschap zich vanzelf.

Het is de vraag of je daarop moet wachten. Ik denk van niet. Hoe groter de ge√ętaleerde ambities voor waardecreatie zijn, en hoe meer mensen vanuit de gemeenschap zijn betrokken, hoe pijnlijker het is als er in een latere fase onenigheid ontstaat over de zeggenschap. Het was dan allemaal zo mooi en gezellig. Totdat we ontdekten dat we ook in een samenwerkingsverband helder moeten zijn wie wat te zeggen heeft en waarover.

Het is begrijpelijk. Waarom zou je al praten over beschikbare middelen en beslissingsmacht als de samenwerking nog niet bestaat? Je wil elkaar eerst beter leren kennen. Kennis maken met wederzijdse karakters, zienswijzen en ambities.

Zo’n begin is zeker passend, maar het gevaar is dat personen van samenwerkende organisaties te lang te lief voor elkaar zijn. Lekker samen ‘netwerkbabbelen’ en ‘visiedromen’. Ondertussen stellen de betrokkenen de governancevragen uit of laten ze deze vragen impliciet, uit angst dat explicitering de relaties en ambities zal schaden.

Het omgekeerde is volgens mij waar. Juist het impliciet laten van de zeggenschap schaadt de samenwerking op de lange termijn. Governancevragen zou je zo snel als mogelijk open op tafel moeten leggen. Niet zozeer om deze vragen gelijk van antwoorden te voorzien. Maar als signaal dat ook heikele onderdelen van de samenwerking direct bespreekbaar zijn. Dat zet de toon en voorkomt dat er van alles onbesproken doorsuddert. Het draagt eraan bij dat de structuur van zeggenschap zich in gelijke tred ontwikkelt met de structuren van waardecreatie en gemeenschap.

Abonneer u op mijn nieuwsbrief! Wanneer een nieuwe blog verschijnt, ontvangt u per mail een attendering. U kunt u op elk gewenst moment weer uitschrijven.