De ronkende toekomst

luchtkasteel3

‘De toekomstige organisatie is klantgericht, efficiënt, kennisintensief, doelgericht en hoogwaardig. De leidinggevenden stimuleren en faciliteren de professionals, zijn koersvast, besluitvaardig en beschikken over excellente relationele en communicatieve vaardigheden…bla, bla, bla.’

Je bent vast bekend met de ronkende volzinnen in reorganisatierapporten. Het ene vergezicht nog mooier dan het andere. De gebruikelijke aanpak start met de formulering zo’n prachtige toekomstvisie. (Hoeveel ‘visietrajecten’ lopen er op dit moment in jouw organisatie?) De vervolgstap is vanuit het toekomstbeeld te redeneren naar het heden: als we in de toekomst daar willen zijn, dan moeten we nu dit doen.

Later blijkt vaak dat het niet heeft gewerkt. Misschien wel veroorzaakt door al het utopische denken. Want de grootste vijand van de vernieuwing is de natuurlijke gang van zaken in het hier en nu. Verandering ontstaat niet alleen door naar iets toe te werken, maar ook door van iets af te werken. Door iets dat in de huidige routine zit, niet meer te doen.

We kijken liever naar de ideale toekomst dan naar het weerbarstige heden. Daardoor is er te vaak sprake van de meest fantastische managementconcepten, zonder dat ook maar iemand zich afvraagt of het werkelijk aansluit bij het huidige niveau van functioneren van de organisatie. Of niemand neemt de ronkende teksten nog serieus, dat kan natuurlijk ook.

Het toekomstplaatje is vaak te hoog gegrepen, te mooi om binnen de gestelde termijn waarheid te kunnen worden. Bovendien zou je vanuit de patronen in het heden tot heel andere stapjes komen. En tot veel kleinere stapjes. Die je veel bewuster zou zetten.

Ik herinner me een bijeenkomst over strategische personeelsplanning. Iemand van een rijksonderdeel hield een fraai verhaal over een nog mooiere methodiek. We zagen toekomstprojecties in de vorm van driedimensionale figuren en flitsende tabellen. Alles tot twee cijfers achter de komma onderbouwd via rekenmodellen in spreadsheets. Geen speld tussen te krijgen. Totdat iemand vroeg naar de relatie met de huidige functionerings- en beoordelingsgesprekken. Schoorvoetend antwoordde de presentator dat deze gesprekken eigenlijk niet werden gevoerd.

Je kunt deze casus breder trekken. Ik zie de prachtigste beloften voorbij komen. De flexibele, netwerkende, ondernemende ambtenaar. Prima voor de voorhoede. En ook broodnodig voor vernieuwing, begrijp me goed. Maar het is de vraag of je van de grote meerderheid, voor wie jarenlang is gedacht en gezorgd, kunt verwachten dat ze op die manier ‘de regie pakt’. Een passende stap is eerder een CV op te stellen. Voor veel mensen is het (heel) erg lang geleden dat ze dat hebben gedaan. Een passende stap is eerder echt tijd te nemen voor de vraag hoe iemand kijkt naar zijn of haar prestaties en potentieel. Veel mensen zijn daarvan nog onbewust.

Wat kan en mag je verwachten van mensen die jarenlang ‘vertroeteld’ zijn? De paradox is dat een enorme hoeveelheid verzorging een vorm van verwaarlozing is. Eerst was het passend dat mijn zoontje van drie zijn handjes boven de wasbak stak en ik ze waste. En dat hij zijn voetjes omhoog stak en ik zijn schoenen aantrok. Hij bleef daarmee doorgaan, toen hij allang zelf zijn handjes kon inzepen en het klittenband op zijn schoenen kon los- en vastmaken. Zonder erbij stil te staan, continueerde ik mijn verzorgende gedrag. Totdat ik mij bewust werd van het patroon waarin wij elkaar gevangen hielden. Ik staakte die vorm van verzorging en vroeg hem deze handelingen vanaf nu zelf te verrichten.

Ik had hem ook kunnen vertellen over onze plannen om van hem en zijn zus een zelfsturend team te maken, zoals verwoord in het ‘Ontwikkelplan 2014’: ‘Broer en zus zijn zelfbewust, autonoom, pro-actief, alert op ontwikkelkansen, daadkrachtig en…bla, bla, bla.’

 

Abonneer u op mijn nieuwsbrief! Wanneer een nieuwe blog verschijnt, ontvangt u per mail een attendering. U kunt u op elk gewenst moment weer uitschrijven.