Overheid op quantumspeed

quantumspeedgrootEen bestuurder vertelde me dat niemand de term ‘hybride’ snapt of ermee overweg kan. Hij gebruikt de term daarom niet meer. Terwijl hybriditeit toch echt een bepalend kenmerk is van de transities waaraan (ook) deze bestuurder werkt.

‘Hybride’ is niet het bestaande en niet het nieuwe, maar allebei tegelijkertijd. Denk aan de elektrische auto. Die is er niet ineens. Er bestaan nu allerlei mengvormen van auto’s met verbrandingsmotoren en elektrische aandrijving. Zoals vroeger de eerste auto’s met verbrandingsmotoren gelijktijdig rijtuigen waren, die op paardenkracht reden.

Het doet me denken aan quantumdeeltjes die naast 0 en 1, tegelijkertijd 0 en 1 kunnen zijn. Wat is, als we die lijn van denken volgen, de quantumoverheid? En wat zijn dan de quantumambtenaren?

Quantumambtenaren kunnen gelijktijdig 0 en 1 zijn. 

Ze weten dat er geen keuze nodig is tussen ‘de bestuurder’ of ‘de samenleving’ (‘Uiteindelijk zitten we hier voor …’). Ze dienen gelijktijdig politiek en samenleving. Een quantumoverheid vraagt ambtenaren af te stappen van een binaire benadering.

Misschien is dat wel een vraag naar eigenschappen die het huidige bureaucratische systeem ‘weg selecteert’, waardoor het gebrek aan quantumvaardigheden een blinde vlek wordt.

0 en 1 zijn gescheiden, en we moeten kiezen, dat is de heersende overtuiging. Het is binair en totalitair. Het geeft een gevoel van orde, controle, grip, en beheersing. Het maakt duidelijk wie waarover gaat, en wie niet. Hoe meer druk bestaat of ontstaat, des te frequenter en des te intensiever de terugval in deze ‘veilige groef’. Er is een sterke scheiding tussen denken en doen, en zo hoort het. Een strikte scheiding tussen ‘uitdragen’ en ‘zijn’. Tussen het persoonlijke en het beleidsmatige. Niks hybride. Nada quantum.

Ik zal niet snel vergeten hoe tijdens een verkennend gesprek over een organisatieverandering, een adviseur van een ‘Bureau Inspecteur-Generaal’ als een ware spraakwaterval bleef ratelen over de bedoeling van dit beleid, dat uitgangspunt, en protocol zus en zo. Totdat een collega haar vroeg: ‘Wat vind je er eigenlijk zelf van?’ Er volgde een lange, oorverdovende stilte.

Ik zie ook weer de ambtenaar van de Belastingdienst voor me, die vertelde dat hij door dezelfde vraag wakker was geschud. ‘Hoe durf je met koppeling van persoonlijke data van mensen bezig te zijn, zonder daarover een opvatting te hebben?!’, had iemand hem boos voor de voeten geworpen. ‘Dat kan je toch niet maken?! Jij behoort hierover een opvatting te hebben!’ Na de bijeenkomst was hij over het antwoord op de vraag gaan nadenken.

Hij had zich, als ambtenaar, burger, professional…als mens…een opinie gevormd over wat hij aan het doen was, en over hoe hij zijn activiteiten kon richten op een wijze die spoorde met zijn eigen waarden, opinies en uitgangspunten.

Het mooie is dat gezien de enorme variëteit en complexiteit van maatschappelijke vraagstukken, van de samenleving en van de politiek, er altijd een match te maken is. 0 en 1 geven wellicht orde en structuur, maar maken zo’n fijnmazige match veel moeilijker, en soms onmogelijk.

‘Waarom maken we toch zo weinig gebruik van de diversiteit in karakters, kwaliteiten, kennis en kunde die we in huis hebben?’ vroeg een topmanager hardop tijdens een groepsgesprek over ambtelijke professionaliteit. In de woorden van Maarten Hajer luidt het antwoord: ‘Onze sturingsfilosofie is te beperkt’. We blijven uitgaan van één smaak, of anders gezegd, van Smaak 1. Smaak 1 is: groot, abstract, theoretisch, en geordend. Met als verschijningsvormen: convenant, wet, regel, organigram, richtlijn, procedure, enzovoorts. Hier is alles Structuur. Wat ontbreekt is Smaak 0: klein, concreet, praktisch, persoonlijk en organisch. Met als verschijningsvormen: gevoel, contact, opvatting, waarde, aanname, perspectief, enzovoorts. Hier is alles Werkwijze en Cultuur.

Wat als we gelijktijdig 0 en 1 zouden zijn? Wat zou er gebeuren als we gelijktijdig de huidige sturingsfilosofie combineren met een nieuwe sturingsfilosofie? Wat zou er gebeuren als we bestaande en nieuwe werkwijzen, structuren en culturen écht zouden combineren en integreren? Het beleidsmatige als persoonlijk? Het persoonlijke als beleidsmatig? Praktijk in beleid, beleid in praktijk? Kleinheid in het grote, grootsheid in het kleine? Denken door te doen, doen door te denken? Zien door te voelen, voelen door te zien?

We zouden een overheid waarnemen op quantumspeed.

 

Foto: Taras Mykytyuk

 

De levensgroei economie

levenseconomie

De levensgroei-economie, of kortweg ‘levenseconomie’, is een economie die de kwaliteit van het menselijke en natuurlijke leven beschermt, ontwikkelt en reproduceert. Het is een duurzame, circulaire economie. Daarbij staat de mens niet boven de natuur, maar is de mens onderdeel van een natuurlijk ecosysteem. De mens is (ook) de natuur. Otto Scharmer en Katrin Kaufer (2013) noemen deze verandering van perspectief ‘van een op ego-systemen gebaseerde economie naar een op eco-systemen gebaseerde economie’. Kortgezegd: ‘van ego naar eco’.

Ego-vs-EcoAls we de mens als natuur beschouwen, zien we beter dat we, door het natuurlijke ecosysteem te vervuilen, uit te putten en te vernietigen, hetzelfde doen met het menselijke leven. De huidige ongeremde globale economische groei met grootschalige destructie van mondiale ecosystemen, met financiële baten voor enkelen (1%) en hoge sociale kosten voor velen (99%), is niet langer houdbaar. Het is een paradigma van oneindige groei op een eindige planeet. Het is een paradigma waarin we juist dat wat schaars en eindig is, de natuur, als overvloedig en oneindig beschouwen. Terwijl we tegelijkertijd dat wat overvloedig en oneindig aanwezig is, onze creativiteit en kennis, kunstmatig schaars maken en met copyrights en patenten beschermen.

Na tientallen jaren waarin we economische groei als centraal doel hebben gesteld, moeten we nu de levensgroei weer centraal stellen en de economische groei weer leren zien als een middel tot levensgroei. Dat middel is een evenwichtige, kwalitatieve, duurzame welvaart ten dienste van allen (of in ieder geval de meerderheid). De basis van deze economie is gelegen in een productieve, maatschappelijke functie en bijdrage. De levenseconomie verdiept en verbreedt de maatschappij door te voorzien in levensbehoeften, door te investeren in sociaal-maatschappelijk en economische voorzieningen en infrastructuren, en door de natuur duurzaam te benutten en te onderhouden. Financieel-economische groei is en kan nooit een doel in zichzelf zijn. Toch is dat, de economie en economische groei als doel en al het andere als middel, de huidige dominante manier van denken, kijken en praten. Het is het huidige discours.

Laatst nam ik deel aan een interessante discussie over het verschil tussen reële waarde en financiële waarde. Het ontbrak in deze discussie aan conceptuele scherpte over wat we nu eigenlijk bedoelen met reële waarde en financiële waarde. Vanuit mijn perspectief is reële waardetoevoeging onderdeel van de levenseconomie. Die waarde komt in de vorm van levensgoederen en andere goederen die bijdragen aan de groei, kwaliteit of ontwikkeling van het leven. Geld is daarbij een middel om zelf (levens)goederen te kunnen produceren, en om -op basis van een natuurlijke behoefte- andere levensmiddelen te kunnen bemachtigen. In de levenseconomie ontstaat dus ook financiële waarde door levensgoederen te monetariseren, maar geld is daarbij altijd een middel. Aan het andere uiteinde van een (conceptueel) spectrum zit de financiële winstgroei economie waar financiële winstgroei (in tegenstelling tot levensgroei) een doel op zichzelf is geworden. Daar draait het alleen nog maar om ‘van geld meer geld maken’. Deze ‘financiële economie’ is enkel gebaseerd op financiële verwachtingen en heeft geen relatie meer met reële waardecreatie in de vorm van goederen (of diensten) die het leven ontwikkelen of positieve kwaliteit geven. Sterker nog, de financiële winstgroei-economie onttrekt levenswaarde en vernietigt het leven.

In discussies over perspectieven op de economie verzuchten mensen die overtuigd zijn van het postkapitalisme of ‘de levenseconomie’ wel eens hoe zij anderen ‘wakker kunnen maken’. Wat is ervoor nodig meer mensen te laten ‘ontwaken’ of te laten komen op ‘een hoger bewustzijnsniveau’. Is het een kwestie van vergrijzing waardoor steeds meer mensen ‘oud en wijs’ worden? Neemt door de vergrijzing onze collectieve wijsheid toe? Of zijn er vooral concrete, praktische instrumenten nodig om een verandering te realiseren, en moeten we vooral ‘leren door te doen’ op basis van design thinking? Of moeten de crises zich verder opstapelen en moet de situatie verergeren totdat meer mensen ervan overtuigd raken dat een ander perspectief op de economie en een nieuw mens- en maatschappijbeeld nodig zijn?

Het is vast een combinatie van factoren. Zo ook zal enige conceptuele scherpte in wat we nu bedoelen bijdragen. Hieronder maak ik op basis van het werk van John McMurtry (1999) in een aantal stappen de verschillen duidelijk(er) tussen enerzijds de levensgroei economie en anderzijds de financiële winstgroei economie. Ik geef vijf aanscherpingen in onze manier van kijken. In de lijn van de metafoor ‘wakker worden’ is het namelijk belangrijk om, als je eenmaal ontwaakt bent, ‘steeds scherper kunnen te zien’.

1. Negatieve levenseffecten van productie ‘Externaliteit’ bij efficiënte productie, of sociale kosten en milieukosten?
2. Kunstmatige levensgoederen Drinkwater of gepatenteerd suikerwater?
3. Kunstmatige bezitswensen Natuurlijke behoefte aan fruit (appel), of kunstmatig opgewekte bezitswens van gadget (apple)?
4. Dodelijke goederen Wapenindustrie of normalisatie van dodelijke goederen?
5. Financiële industrie Van geld meer geld maken, en levenswaarde onttrekken.

Duurzame productie voor natuurlijke behoeften

Geld als universeel middel voor de uitwisseling van levensgoederen dient het leven zelf. Denk aan een bakker die brood maakt en verkoopt, en van de financiële winst andere levensgoederen koopt. De productie van levenswaarde begint met leven (graan), dat via een productieproces (met behulp van andere natuurbronnen, arbeid, machines) waarin reële waarde en een concreet goed wordt geproduceerd (brood), leidt tot geld dat de bakker kan inruilen voor andere levensmiddelen, hetgeen leidt tot meer leven.

De levenseconomie-formule is:

Leven -> Levensgoederen -> Geld -> Andere Levensgoederen -> Meer Leven

In deze formule volstaat het om enkel levensgoederen te produceren om, via het geld dat dit opbrengt, te kunnen beschikken over voldoende andere levensgoederen.

Niet meer geld, maar voldoende geld om te leven is het doel.

De bakker produceert de hoeveelheid brood die hij met zijn gezin of familie zelf nodig heeft, en een overschot om (via het geld dat dit oplevert) te kunnen ruilen voor andere levensgoederen die hij nodig heeft. Zo werkt het ook bij andere producenten in de levenseconomie. De producent heeft bij de productie oog voor sociale en veilige arbeid (het werk zelf, de arbeidsplaats en de beloning) en gaat duurzaam om met natuurlijke (grond)stoffen. Hij draagt zo bij aan de reële lokale economie.

In de kern van deze formule voor ‘levensgoederenproductie’ is ook de kapitalistische basisformule zichtbaar waarin het doel is om financiële opbrengsten te maximaliseren en financiële kosten te minimaliseren:

Geld -> Goederen -> Meer geld

Merk op dat de levensproductieformule begint en eindigt met leven, en de kapitalistische winstformule begint en eindigt met geld. Je zou de levensformule circulair kunnen maken door van het einde van de formule, ‘Meer leven’, een pijl te trekken naar het begin van de formule. Levensgoederen leiden zo tot (meer) geld en tot (meer) levensgoederen/leven. Als je vervolgens het accent anders legt, geld leidt tot goederen en tot meer geld, komt je uit op de kapitalistische winstformule. Hieronder laat ik zien hoe deze kapitalistische formule in stappen van karakter wijzigt waardoor uiteindelijk de reële waardecreatie (goederen) volledig verdwijnt en alleen geld en financiële winstgroei over blijven.

We kunnen goederen die het leven ontwikkelen of vergroten noteren als lG+, en goederen die het leven verminderen of verslechteren noteren als lG- (De l staat daarbij voor leven en de G voor goed). Als de productie van levensgoederen duurzaam is, zoals in het bovenstaande voorbeeld van een duurzame bakker, dan kunnen we dat effect noteren als (+). Geld leidt dan op een duurzame manier tot goederen die het leven ontwikkelen en vergroten:

Geld -> lG+ (+) -> meer Geld (-> meer leven)

Maar productie van levensgoederen kan ook plaatsvinden op een niet-duurzame, levensverminderende manier. Denk bijvoorbeeld aan de productie van kleding in mensonterende arbeidsomstandigheden, bij werktijden van 80 uur per week, tegen een erbarmelijk loon, met verspilling van grote hoeveelheden water. Er wordt weliswaar een levensgoed geproduceerd (kleding), maar het heeft voor de arbeiders en de natuur diverse levensdestructieve effecten, genoteerd als (-).

Geld -> lG+ (-) -> meer Geld

Eerste aanscherping: negatieve levenseffecten

Dit is een eerste aanscherping van ons perspectief. Mensen die kijken vanuit het gangbare economische perspectief zien deze negatieve levenseffecten (-) niet. Sociale en maatschappelijke kosten zijn daarin ‘externaliteiten’ van een ‘ waardevrije’ en gewenste efficiënte productie tegen de laagst mogelijke kosten, en met een hoogst mogelijke financiële winst. Het neoliberale economische perspectief herkent en erkent deze sociale kosten en milieukosten niet. Mensen die vanuit dit perspectief kijken zijn in feite ‘levensblind’ en accepteren kritiekloos de gangbare kapitalistische formule. Deze formule, en de daarop gebaseerde economische modellen, maken het onmogelijk te zien dat het uiteindelijke resultaat is ‘meer geld voor sommigen (1%)’ en ‘hoge sociale en economische kosten voor anderen (99%) en het milieu’.

Tweede aanscherping: kunstmatige levensgoederen

Een tweede aanscherping van ons perspectief, is dat we zien dat bedrijven, op basis van de kapitalistische winstformule, natuurlijke levensgoederen vervangen door kunstmatige levensgoederen. Denk bijvoorbeeld aan junkfood of ‘frisdrank’ boordevol slechte suikers. Deze kunstmatige levensgoederen, genoteerd als lG-, zijn goedkoper, sneller en in grotere hoeveelheden te maken, en te patenteren als eigendom van het bedrijf. Via reclames worden deze kunstmatige levensgoederen geassocieerd met succes, geluk, zonnige stranden, liefde enzovoorts. Kortom, ze worden wel geassocieerd met levensgroei, terwijl ze daaraan niet bijdragen.

Geld -> lG- (-) -> meer Geld

Derde aanscherping: kunstmatige bezitswensen

Een derde aanscherping van ons perspectief is dat we zien dat er een klasse goederen bestaat, die niet zozeer een levensgoed vervangt, maar waarvoor een kunstmatige behoefte wordt opgewekt. Dit is verreweg het grootste deel van de op de markt gebrachte producten. Via reclame prenten bedrijven ons in dat deze goederen iets zijn ‘dat we moeten willen hebben’. Dit beoogt de vraag uit te breiden van natuurlijke behoefte (voedsel, veiligheid, enzovoorts) naar kunstmatige bezitswens (dure apparaten, merkparfum, enzovoorts).

Sommige van deze producten kunnen bijdragen aan levenskwaliteit (G+). Maar veel van deze ‘opgewekte-bezitswens-producten’ verlagen de levenskwaliteit. Ze maken mensen tot passieve consument. Bijvoorbeeld: mensen gaan passief tv kijken in plaats van zelf actief een tekst te schrijven, een goed gesprek te voeren, of op een andere manier creatief bezig te zijn. Reclames voor deze producten willen mensen doen geloven dat het hen aan van alles ontbreekt: Je bent niet gelukkig, slim, gezond, gewild enzovoorts, als je dit product niet bezit. De tijd die mensen stoppen in deze levensverminderende producten (G-) gaat ten koste van de tijd die mensen kunnen stoppen in de dingen die het leven verbreden of verdiepen. We hebben nu oog voor levensverminderende goederen (G-), die allerlei negatieve kwaliteiten en effecten hebben:

Geld -> G- (-) -> meer Geld

Vierde aanscherping: dodelijke goederen

We hebben het tot nu toe gehad over goederen die op indirecte wijze het leven schaden. De vierde aanscherping van ons perspectief is dat er een klasse goederen bestaat die direct en intentioneel de destructie van het leven beoogt. Denk aan wapens. De wapenindustrie en -handel is financieel zeer winstgevend. De productie van wapens door het militair-industrieel complex is uitermate vervuilend voor het milieu, en het gebruik van wapens is destructief voor menselijk en (ander) natuurlijk leven, en maakt sociale en fysieke infrastructuren die leven mogelijk maken kapot.

Het zijn dodelijke goederen, genoteerd als dG (de d van dodelijk, de G van goederen). De formule ziet er als volgt uit:

Geld -> dG -> levensdestructie -> meer Geld

Naast wapens zijn andere dodelijke goederen te onderscheiden, denk bijvoorbeeld aan sigaretten. Het dodelijke karakter van sigaretten is lang ontkend. Naast goederen die van zichzelf dodelijk zijn, kunnen we denken aan goederen die de aanval op en destructie van het leven representeren. Denk aan gewelddadige films en games. Destructie van leven levert een financiële winst op. Desondanks worden alle bovenstaande vormen van levensdestructie niet onderscheiden, en onder het financiële winstgroei paradigma allemaal ‘normaal’ gevonden en niet geproblematiseerd.

Vijfde aanscherping: enkel financiële winstgroei

In het voorgaande hebben we de goederen in de kapitalistische formule verbijzonderd. We zagen allereerste dat onder de noemer ‘externaliteiten’ allerlei negatieve effecten van goederenproductie schuil gaan (-). We keken ook naar de goederen zelf. Naast positieve levensgoederen (lG+) en positieve goederen (G+), zagen we een schaduwkant in de vorm van negatieve levensgoederen (lG-), negatieve goederen (G-), en dodelijke goederen (dG).

Hoe negatief de productie en producten ook mogen zijn, in bovenstaande formules is overal sprake van de productie van goederen. De vijfde aanscherping van ons perspectief is dat we zien dat er een financiële ‘bedrijfstak’ is ontstaan waarbij in het geheel geen goederen meer geproduceerd worden en er enkel sprake is van financiële winstgroei, via ‘transacties in financiële producten’:

Geld -> meer geld -> meer geld

Dit is een exponentiële cyclus waarin van geld meer geld wordt gemaakt, zonder enige maatschappelijke en reële waarde toe te voegen. Deze cyclus van ‘de financiële economie’, krijgt onder andere vorm via valuta- en derivatenspeculatie, ‘asset buyouts’ waarbij bedrijven ontmanteld worden en alle waardevolle bedrijfsonderdelen en bezittingen te gelde worden gemaakt, en veel geld wordt verdiend via het eenvoudige mechanisme van ‘rente-op-rente’. Zo wordt een enorme geldvraag in werking gezet en een enorme schuldenlast opgebouwd. Een belangrijke vraag is dan ook hoe we de ‘financiële economie’ kleiner en weer dienstbaar kunnen maken aan de ‘reële economie’.

Literatuur

McMurtry, J. (1999), The cancer stage of capitalism, Pluto Press, London.

Scharmer, O. & Kaufer, K. (2013), Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economics, Berrett-Koehler, San Francisco.

 

Dit artikel is op persoonlijke titel

Van enkel naar ook

VanEnkelnaarOok

BZK gaat over ‘goed bestuur’. Maar wat is dat? In een brochure geven wij een definitie, en formuleren we zes aandachtsgebieden. Een stap voorwaarts. Het helpt de interne en de externe communicatie.

Bestuurders en ambtenaren functioneren in een context. Het bestuur heeft belangrijke relaties met het bedrijfsleven en de gemeenschap. Hoe het bestuur zich tot deze grootheden verhoudt, en hoe het bestuur zich ontwikkelt, dat komt in de brochure niet uit de verf.

Dat is begrijpelijk want ‘goed bestuur’ is een statisch begrip. Er zit geen spanning, beweging en dynamiek in. En dat terwijl Nederland bol staat van de hervormingen en de transities. Er is een zorgtransitie, een energietransitie, een omgevingstransitie, ga zo maar door.

Het is nu tijd om de volgende stap te maken en meer te spreken over de bestuurlijke transitie.

Wat zijn de typerende kenmerken van het huidige bestuur, en hoe zou het toekomstige bestuur eruit kunnen en moeten zien?

Eerst een beetje verandertheorie. Een transitie verloopt mijns inziens niet ‘van huidig naar toekomstig’. Dat zou betekenen dat we het hedendaagse afschaffen en vervangen door iets nieuws. Sommige transitiedeskundigen roepen iets te hard dat het nieuwe vraagt om destructie van al het oude.

Nee, transities beginnen met het nieuwe naast het oude. Het is een verandering ‘van huidig naast toekomstig’. Het betekent dat we het hedendaagse aanvullen en transformeren naar iets nieuws. Het nieuwe omvat het oude en voegt er iets aan toe waardoor het karakter van het geheel verandert. Ontwikkelingsdeskundigen noemen dat ‘transcend and include’. Ik noem het verandering ‘van enkel naar ook’. Van enkel het huidige naar ook het nieuwe.

Hoe ziet dat eruit voor een bestuurlijke transitie? Een aantal richtingaanwijzers, op persoonlijke titel:

Van enkel (dominante logica) Naar ook (aanvullende, nieuwe logica)
Economisch Sociaal en ecologisch
Groei Duurzame ontwikkeling
Gericht op bedrijven Gericht op gemeenschappen
Representatieve democratie Participatieve democratie
Overheidsregie: handhaver, regisseur, opdrachtgever, architect Overheidsparticipatie: partner, verbinder, facilitator
Grootschalig Kleinschalig
Gelijkheid Diversiteit
Formeel en onpersoonlijk Informeel en persoonlijk
Procedure Relatie
Lineair Circulair
Gesloten Open
Bezit en eigendom Delen en toegang
Vaste samenstelling Wisselende samenstelling
Planning vooraf Iteratie tussentijds
Voorschrijven Voorwaarden scheppen
Richting geven Ruimte bieden
Eigenstandige initiatieven en agenda Invoegen en aansluiten bij andere agenda’s

Verandering ‘van enkel naar ook’ is realistisch, verstandig en ontspannen. Laat mij dat eens aan u verkopen.

Het is realistisch, want het oude blijft nog wel even. Op termijn wordt het wel steeds kleiner, maar ook na de transitie zal het oude in het totaal nieuwe nog herkenbaar zijn.

Het is verstandig omdat de huidige situatie ook veel goeds bevat. Niet zelden wordt het nieuwe volledig bestempeld als ‘beter, slimmer, slanker, krachtiger’ en als ‘modernisering en vooruitgang’. Zij die niet mee willen zijn ‘tegen’ en zitten ‘in de weerstand’. Maar het huidige is er niet voor niets. Het heeft ook goede, waardevolle aspecten. Het zijn vaak die waardevolle dingen waarop de ‘tegenstanders van vooruitgang’ wijzen. Verandering ‘van enkel naar ook’ stelt niet enkel de vraag ‘waar willen we vanaf?’ Maar ook de vraag ‘welk goeds willen we behouden?’

Dat geeft wat meer ontspanning en draagvlak, naast de destructie en de conflicten, die er ook zijn. Verandering ‘van enkel naar ook’ geeft mensen minder het gevoel dat ze worden gediskwalificeerd en het voorheen ‘dus slecht’ hebben gedaan. Tegelijkertijd wordt de druk op mensen die blijven hangen in ‘van enkel naar enkel’ steeds groter. Zij ontwikkelen zich niet en worden overbodig.

De tabel lijkt abstract en op macroniveau. Dat is ook zo. Tegelijkertijd is het heel concreet en persoonlijk. Laatst sprak ik een aantal leden van een projectteam. Ze kwamen uit verschillende onderdelen van de organisatie en moesten iets met elkaar. Aanvankelijk werd elk van de leden van het team geacht het belang van het achterliggende organisatieonderdeel te vertegenwoordigen, en zo gedroegen ze zich ook. Dat is de dominante logica in organisatieharkjes. Je kunt het beschouwen als een vorm van representatieve democratie: je vertegenwoordigt het ‘standpunt van de directie’. Een aantal verstandige mensen besloot dit te veranderen naar een meer participatief proces. Het projectplan kwam vervolgens tot stand in samenspraak, en op basis van persoonlijke inzichten en motivaties van de betrokkenen. Niet enkel ‘wat vindt de directie?’, maar ook ‘wat vind en wil jij zelf?’

‘Van enkel representatie naar ook participatie’ betreft dus niet alleen de ‘grote democratieverandering’ in Nederland, maar ook ‘de kleine democratieverandering’ in je eigen organisatie en in jezelf. Zo kan je ook de rest van de tabel op jezelf betrekken.

 

Foto: Frankie Leon

Regels opruimen

Nieuwe afbeelding (8)Ondernemende bewoners die buurthuizen en het groen beheren. Sociale ondernemers die evenementen organiseren in een park en een braakliggend terrein ontwikkelen. Het zijn voorbeelden van maatschappelijk initiatief die de overheid toejuicht om de participatiesamenleving mogelijk te maken. Tegelijkertijd lopen de initiatieven vast in allerlei wetten, regels en procedures van diezelfde overheid. Zo blijkt uit gesprekken met initiatiefnemers.

Als de overheid meer initiatief wenst en tegelijkertijd via regels het initiatief belemmert, zou het goed zijn als de overheid die knellende regels opruimt. Dat klinkt eenvoudig, maar wie wetten en regels daadwerkelijk wil opruimen, merkt dat het taaie kost is.

In de praktijk blijken er allerlei mechanismen te bestaan waardoor een overzichtelijke aanpak van regels ‘verpulvert’ tot een ongrijpbaar geheel. In een artikel heb ik getracht een aantal van deze mechanismen zo goed mogelijk te beschrijven. Daarbij maak ik gebruik van het onderstaande model, dat ik ontwikkeld heb op basis van transitietheorie:

reproductie en transformatie

Dit leidt tot een aantal tips, in de formule van een praktische werkvorm die iedereen kan toepassen:

  • Vertrek vanuit de concrete casuïstiek van de initiatiefnemer en diens directe gesprekspartner bij de gemeente.
  • Laat de initiatiefnemer en gemeenteambtenaar hun casus toelichten en hun gesprek voeren. Daarbij wisselen ze hun perspectieven uit, zoals ze dat ook (eerder) in directe interactie hebben gedaan.
  • Zet daaromheen een kring van andere betrokken ambtenaren uit andere bestuurslagen, experts, en eventueel andere betrokken meedenkers uit diverse sectoren en van diverse disciplines. Laat hen kritisch meedenken.
  • Situeer het gesprek, en hun lokale praktijk, in termen van een meer fundamentele transitie van de werkwijzen (processen, praktijken), structuur (wetten, regels, procedures) en cultuur (zienswijze, denkwijze) van het oude stelsel (A) naar de werkwijzen, structuur en cultuur van een nieuw stelsel (B).
  • Ontleed dit ook in termen van bestuurlijke schaalniveaus (EU, rijk, provincie, gemeente, initiatiefnemers), en beleidsterreinen (zorg, sociale zekerheid, etc.).
  • Probeer met elkaar zo scherp mogelijk te duiden: over welke lokale praktijk hebben wij het hier? Is dat een ‘oude’ werkwijze a die stelsel A reproduceert? Of is het een vernieuwende werkwijze b? En hoe verhoudt deze werkwijze zich tot het huidige stelsel (A) en een nieuw stelsel (B)?
  • Bepaal met elkaar een volgende stap. Kan het door het ‘gewoon te doen’ binnen A, of is daarvoor een nieuw stelsel (B) nodig? Wat is hier (écht) nodig? Hoe kan het wél?

Routines

routines

Eigenlijk was het ding al ongeschikt op het moment dat ik hem kocht. Op de verpakking zag de radiowekker er prima uit. Gewoon de basisfuncties, verder geen franje. Prima. En lekker goedkoop hè.

Eenmaal aangesloten bleek de wekkerradio niet alleen op de alarmtijd de slaap te verstoren. Als het slaapkamerlicht uitging, ontstond via de fel schijnende cijfers een strook gele neonverlichting in de kamer. Mijn vriendin vond het geen fijne aankoop. Maar ik vond het wat overdreven de wekkerradio terug te brengen naar de winkel, alleen maar omdat de cijfers teveel licht gaven in het donker.

Ik ontwikkelde twee routines. De eerste routine was de alarmklok voor het slapen wat naar de muur te draaien, zodat de lichtbundel wat werd gedimd. De tweede routine was op vrijdagochtend niet enkel op de ‘snooze-knop’ te drukken, maar ook het schuifje op het apparaat te bewegen waardoor het alarm, met het weekend in aantocht, volledig werd uitgeschakeld.

Inmiddels was het al een paar keer gebeurd dat het apparaat vroeg op de zaterdagochtend begon te toeteren. Dit verhoogde de acceptatie van het apparaat door mijn vriendin niet.

We hebben het apparaat overleefd. Recentelijk ging ie kapot. Om dit heugelijke feit te vieren, kreeg ik van mijn vriendin een nieuwe wekkerradio cadeau. Ze had het supersonische apparaat met veel zorg geselecteerd. Niet eerder heb ik zoveel technologie in een wekkerradio ontwaard. Ik hoefde geen tijd in te stellen: het apparaat wist al hoe laat het was. Het maakte ergens contact met een satelliet of zo. Overschakelen van zomer- naar wintertijd en andersom, ook dat deed het ding helemaal zelf. Verder had het apparaat automatisch alle beschikbare radiozenders opgezocht en geprogrammeerd. En het radiosignaal weigerde te kraken: het was volledig digitaal.

Alleen ja, ik had zo mijn routines. De draai naar de muur was vrij snel uit mijn systeem. De schijnintensiteit van de cijfers van de nieuwe radiowekker paste zich automatisch aan de lichtintensiteit van de omgeving aan. Ik vermoed dat deze ‘super feature’ bovenaan stond op het lijstje met selectiecriteria van mijn vriendin…
Mijn tweede routine was iets hardnekkiger.

Pas nadat ik een paar weken op de vrijdag het alarmsysteem volledig had uitgeschakeld om op zaterdag zorgeloos te kunnen uitslapen, begon bij mij een lampje te branden. Ik kon het alarmsysteem gewoon aan laten!

Dit hoogtechnologische beestje had me eerder gevraagd op welke dagen van de week ik een alarmsignaal wenste. En daar zaten de zaterdag en zondag niet bij. Ook de dagen van de week bijhouden kon ie als de beste. Dus wist ie precies wanneer ie wel en niet moest loeien.

Maar ik, ik handelde nog precies zoals in de tijd van mijn domme gele schijnwerper.

Nu denkt u misschien dat mijn vriendin volledig meegaat met de laatste techniek, en alleen ik moeite heb routines los te laten. Dan geef ik u een tweede voorbeeld van de relatie tussen mens en techniek, waarin mijn vriendin de hoofdrol speelt.

In onze vorige woning hadden we een geiser. De geiser had enige tijd nodig om het water op temperatuur te krijgen. Een douchebeurt begon met veel koud water.

Mijn vriendin had daarom de routine ontwikkeld eerst de douche aan te zetten, dan enig uitkleedwerk, toiletbezoek en andere activiteiten te verrichten, en pas daarna onder de douche te stappen, die tegen die tijd op temperatuur was gekomen.

In onze huidige woning beschikken we over stadsverwarming en een douche met thermostaatkraan. Je doet de douche aan, en na een paar seconden is deze op de juiste temperatuur.

Geregeld loop ik echter in een badkamer dampend van de waterstoom van een gloeiend hete douche, waar dan niemand onder staat, want mijn vriendin is haar routines nog aan het aflopen.

De moraal van dit verhaal is dat wij mensen met onze routines doorgaan, terwijl ze door technologische ontwikkelingen volledig achterhaald zijn geworden. Dat geldt voor individuen, maar ook voor teams, afdelingen, organisaties en grotere systemen. Het geldt voor handelingen in enkele seconden, maar ook voor gedrag dat dagen, weken, maanden of jaren kan duren.

Daarom is het niet alleen belangrijk om te kijken naar de nieuwe dingen die we moeten aanleren, maar ook naar de oude dingen die we moeten afleren. En ons niet blind te staren op de nieuwe technologische mogelijkheden, maar oog te houden voor de sociale routines die voortkomen uit het verleden.

Nog ééntje dan. Geregeld pak ik de bus. Mijn vertrekpunt is het busstation. De buschauffeurs komen aanlopen uit een hokje waar ze met elkaar nog even koffie hebben gedronken. Samen met enkele medepassagiers sta ik in het bushokje te wachten. Wij zien dat de chauffeurs zichzelf installeren in hun stoelen waarna ze ons, de passagiers van de eerste halte, ophalen. Om het werk uitdagender te maken wisselen de chauffeurs regelmatig van route. Ik zie dus vrijwel elke dag een andere chauffeur.

De reflex vertoont zich als een chauffeur -een beetje versuft doordat het nog vroeg in de ochtend is, en in gedachten nog bij het koffiegesprek- voor ons de busdeur opent.

Terwijl de eerste passagier binnenkomt en zijn ov-chipkaart tegen de digitale lezer aanduwt, zie ik in een fractie van een seconde de buschauffeur naar zijn datumstempel grijpen. Om de stempel te zetten die in het tijdperk van de strippenkaart zoveel betekenis had.

De sprong van 8 naar 11

ie8

foutmelding2.jpg

‘Is er iets aan de hand met jullie site? Ligt de server eruit? Ik krijg allerlei vreemde meldingen.’ Een berichtje met een dergelijke strekking stuurde ik naar de directeur van een adviesbureau. Ik was nieuwsgierig naar de database die het bureau via internet ontsloot, en waarover ze mij had verteld. Om de door mij waargenomen vreemde meldingen te tonen, voegde ik een schermafdruk bij de e-mail. Waarop ze prompt de ICT-afdeling inschakelde om te achterhalen wat er loos was. Alles bleek in orde. De site en de achterliggende database functioneerden volledig naar behoren. De oorzaak lag aan mijn kant: ik surfde met een zwaar verouderde internetbrowser: Internet Explorer 8 (IE8).

U begrijpt dat ik met schaamrood op de kaken afdroop, nadat bleek dat de oorzaak van het ‘probleem’ bij mij lag. Het is fascinerend hoe lang we bij het ministerie van BZK hebben gewerkt met deze verouderde browser. Geregeld kreeg ik tijdens het internetten van websites de alarmerende waarschuwing dat het écht de hoogste tijd was mijn browser te vernieuwen. Terwijl we tal van campagnes optuigden rondom het digibewustzijn van de Nederlandse burger, gebruikten wij zelf software die niet meer door de bouwer werd ondersteund. Is niet regel één ter voorkoming van problemen ervoor te zorgen dat je actuele software gebruikt?

Maar het ging een stap verder. Want naast de goedbedoelde adviezen zoals die van mij, waren er eisen en opdrachten aan site-bouwers om de voor ons ontwikkelde sites aan te passen naar raadpleegbaarheid met IE8. Moderne sites functioneren namelijk niet met IE8, zoals mij inmiddels pijnlijk duidelijk was geworden. Maar daar vroegen wij wel om, zodat alle rijkscollega’s met hun verouderde browsers ook deze nieuwe sites konden bewonderen en gebruiken.

Overal zie ik zonnige kansen en mogelijkheden voor een wendbare, snelle, open en participerende overheid. IE8 is een metafoor voor de schaduwkant, die er ook is: de logge, trage, in zichzelf gekeerde overheid. IE8 staat er symbool voor dat we als rijksambtenaren de wereld waarnemen vanuit een verouderde bril, en dan vanuit die waarneming anderen feedback geven en vragen zich aan te passen onze realiteit. Terwijl we, soms door schade en schande wijs geworden, heel goed weten dat onze bril verouderd is en dat onze waarneming niet correspondeert met de realiteit.

We weten dat we nieuwe, modernere brillen zouden moeten opzetten. Maar ondanks dit bewustzijn, lukt het ons maar niet die nieuwe bril te bemachtigen. Daardoor blijven we oud kijken, oud denken en oud doen. Het systeem, de procedures, de regels, de contracten, de… Het is allemaal te groot en te machtig. We komen er niet doorheen. Met verloop van tijd proberen we het ook niet meer. We leggen ons erbij neer. We wachten, en hopen op betere tijden.

Was er dan geen ‘workaround’? Jawel. Met verloop van tijd kwam er een tweede browser beschikbaar op de desktop: Firefox. Dat gaf wat mogelijkheden, zeker. Tegelijkertijd liet het zien hoe taai en hardnekkig het systeem is. Want elke weblink waarop ik klikte opende niet via Firefox maar, u raadt het al, via IE8. Thuis zou je dat eenvoudig hebben aangepast (Standaard openen met…). Maar op het werk zijn aanpassingen van dergelijke instellingen alleen mogelijk voor het ongrijpbare, bevoegde gezag. En dat gezag wilde van andere instellingen niets weten. Dus volgde een workaround op de workaround: het betere knippen en plakken van URL’s vanuit IE8 naar Firefox.

Ik vroeg een collega hoe wij die vorige, ongelovelijke sprong hadden gemaakt naar de Ipad. ‘Dat weet ik nog wel,’ zei hij. ‘De oorzaak daarvan…de grote transformerende kracht…dat was de verhuizing van het oude naar het nieuwe pand.’

Gelukkig hoeven we niet te wachten tot ons nieuwe pand weer oud is. Opeens was daar een e-mail met de melding: Collega’s, vandaag is het zo ver. We maken de sprong van IE8 naar IE11.

Een kleine stap voor de mensheid, een reuzensprong voor de internettende rijksambtenaar.

 

Foto: download.net.pl

Vallei des doods

Valleidesdoods

We stonden in een kring. Elk van ons gaf een persoonlijke terugblik op de dag. We hadden een wandeling gemaakt. Tijdens werksessies hadden we onze doelen en ambities met elkaar besproken. Daarover hadden we met elkaar meegedacht.

De groepsleden waren verschillend: er waren mensen van banken, kennisinstellingen, bedrijven, universiteiten, branche-instellingen, ambtenaren, wethouders. Hun terugblikken op de dag waren gelijk: deze dag heeft veel inspiratie en ideeën opgeleverd. Hiermee moeten wij door!

Totdat iemand vroeg: ‘Wie is eigenlijk de drager van het vervolg?’ Waarop een ander reageerde: ‘Zie je het midden van deze kring? Die ruimte is leeg. We staan wel verbonden in een kring, maar er is niets in ons midden waar wij omheen staan. Iets waarin wij met elkaar investeren. Dat is een probleem.’

Welkom in ‘de vallei des doods’. Mensen uit diverse sectoren komen bijeen, delen ideeën en ambities, en zijn geïnspireerd. Maar voor je het weet is iedereen weer opgeslokt door de dagelijkse stroom aandachtsvreters in de eigen organisatie. Naar binnen gezogen door het systeem.

De bank, de kennisinstelling, het bedrijf, de brancheorganisatie, de lokale overheid, allemaal stellen ze hun eigen doelen. En allemaal hebben ze hun eigen projecten en resultaten. Stuk voor stuk zijn het partiële doelen en partiële oplossingen. Dat werkt niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van nu vereisen cross-sectorale innovatie. Maar wie zet daartoe de eerste stap? En hoe ga je dan samen verder?

Hieronder beschrijf ik drie breekpunten en achterliggende mechanismen die van de vallei die je met elkaar moet doorlopen, zo’n levensgevaarlijk, moeilijk doorwaadbaar gebied maken. Laten we de gevaarlijke plaatsen in de vallei wat beter in kaart brengen. Zodat we de beste en snelste routes kunnen nemen.

De confronterende vraag naar ‘de drager’ was een goede. Als de vraag en de behoefte van één van de betrokkenen centraal komt te staan, verhoogt dat de succeskansen op een goed vervolg. De drager is de partij die de stap zet naar het midden van de cirkel.

Bij die stap hoort een eigen investering. Niet per se in geld. Het kan bijvoorbeeld ook gaan om personele capaciteit, vergaderruimte, expertise of een ander productiemiddel. Als maar blijkt dat iemand er echt voor wil gaan. In woord en in daad.

Vervolgens kunnen ook anderen uit de kring een stap naar het midden zetten, en bij de centrale figuur gaan staan. We hebben dan een drager en een aantal co-investeerders. Dat is de kerngroep.

Co-investeerders kunnen de doelen en productiemiddelen van de drager verbinden aan hun eigen (organisatie)doelen en productiemiddelen (hun investeringen). De kerngroepleden gaan met elkaar een plan uitwerken waarin alle doelen, activiteiten, resultaten en investeringen beschreven staan. Ze cocreëren een waardecase (‘value case’). Zo komt de boel in beweging.

Zetten alle aanwezigen de stap naar voren en komen we weer uit op dezelfde kring rondom de drager? Nee, dat denk ik niet. En dat hoeft ook niet. Er zijn altijd mensen die om (goede of minder goede) redenen afhaken. Dat kan maar duidelijk zijn. Soms ontstaat er wel een tweede, heel losse, tijdelijke kring rondom de kerngroep. De mensen uit de tweede kring denken nog wat mee. Ze geven bijvoorbeeld wat feedback op het conceptplan, of ze verwijzen door naar relevante kennis en contacten. Maar ze gaan verder op hun eigen pad.

Vanuit de kring ontstaan dus vier categorieën mensen: de drager, de kerngroep (drager plus co-investeerders), de losse, tijdelijke betrokkenen, en de niet-betrokkenen.

De volgende stap is dat de kerngroep ook echt bijeen komt om het plan te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de drager ervoor te zorgen dat dit gebeurt. De drager heeft echter niet altijd voldoende tijd, talent en vaardigheden in huis om een goed samenwerkingsproces te organiseren. Het is raadzaam daarvoor iemand met dergelijke kennis en ervaring aan te trekken.

Dat kost geld, maar dat is om verschillende redenen vaak niet in deze fase beschikbaar. De aanwezigen (co-investeerders) hebben bijvoorbeeld geen mandaat om financiële beslissingen te nemen, en moeten daarvoor terug naar hun organisatie. Ook wanneer ze dat mandaat wel hebben, moeten zij hun uitgaven intern verantwoorden. Ze moeten onderbouwen dat de investering in het doel van de drager ook voldoende bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen en -resultaten. Echter, het plan is er nog niet, dus kan het niet gebruikt worden ter onderbouwing. En dus is er geen geld. Een kip-ei situatie.

In de bovenstaande bijeenkomst werd een beroep gedaan op de procesbegeleider om hierin zelf te investeren (deze kosten zelf te dragen), met als mogelijke latere beloning een betaalde continuering van zijn rol (een opdracht). Echter: de eerste bijeenkomst was ook al op eigen kosten door de procesbegeleider georganiseerd, en ook procesbegeleiders moeten zorgen voor brood op de plank. Hoeveel voorinvestering door procesbegeleiders is redelijk?

Kortom: in de startfase is financiering ter begeleiding van een goed proces vaak afwezig, terwijl een complex proces met verschillende spelers uit diverse sectoren juist in deze fase goede begeleiding nodig heeft.

Wanneer komt er wel geld beschikbaar, en hoe? Zoals iemand als eerste de stap naar het midden heeft gezet om het project te dragen, zo ook zal ten minste één van de co-investeerders als eerste met geld over de brug moeten komen.

In het ideale geval zijn er gelijktijdig meerdere organisaties die geld willen investeren in de waardecase. Dit maakt de onderbouwing en het verzoek om budget, per afzonderlijke organisatie sterker: ‘Kijk, zij stoppen er ook wat geld in, wij zijn niet de enige organisatie die hierin gelooft.’ In veel gevallen is deze situatie afwezig. Immers: in deze fase zijn er nog veel onzekerheden rondom de waardecase, en de risico- en investeringsbereidheid verschilt aanzienlijk per organisatie. Daarnaast kijkt elke organisatie vaak primair vanuit de eigen doelstellingen en beoogde resultaten, en is de relatie tussen die eigen doelen en resultaten en de gezamenlijke waardecase niet bij elke organisatie even direct te leggen.

Het meest ideaal is dan ook wanneer de drager zelf wat geld investeert, en daarbij enkele partijen zoekt die ook wat geld willen investeren (naast andere productiemiddelen, zie hierboven). Echter, maatschappelijk initiatiefnemers en sociale ondernemers hebben vaak weinig tot geen eigen geld om te investeren. Het gevolg is dat veelal een beroep wordt gedaan op één van de andere partijen om (als eerste) geld te investeren. Niet zelden is dat de overheid.

Wanneer voor het geld vooral in de richting van één partij gekeken wordt, is het niet vreemd dat deze partij op voorhand wat garanties wil voor de te behalen resultaten. De partij die financiert zal proberen de waardecase zo veel mogelijk in de richting van de eigen organisatiedoelen en -resultaten te krijgen. Het verantwoordingsmechanisme binnen de betreffende organisatie zal een dergelijke dynamiek op gang brengen: ‘Waarom moeten wij, als enige partij, hierin geld investeren? Wat levert ons dat op?’.

Het zorgt ervoor dat de relatie minder het karakter krijgt van co-creatie, en meer het karakter van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Kliffen en gladde rotspartijen: Laat ik de hiervoor genoemde gevaarlijke plekken uit ‘de vallei des doods’ nog eens samenvatten in de vorm van drie breekpunten en begeleidende adviezen.

Een eerste breekpunt is dat diverse partijen aan het einde van een bijeenkomst enthousiast zijn, maar dat de boel na de bijeenkomst al snel weer in elkaar zakt. Een oplossing is om aan het einde van een bijeenkomst geen genoegen te nemen met enthousiasme en inspiratie alleen. Advies: expliciteer de drager en de co-investeerders. Wiens doel en vraag staat centraal, en wat investeert deze partij zelf om hieraan te werken? Welke partijen willen co-investeren. Wat zijn hun gerelateerde doelen en vragen, en welke investeringen -in de vorm van geld, kennis, contacten, of andere productiemiddelen- hebben zij in de aanbieding? Een eenvoudige manier om rollen, doelen, vragen en investeringen te expliciteren is dit fysiek uit te beelden. Vorm een kring. Laat na een evalutatierondje van de bijeenkomst, eerst de drager en dan de co-investeerders naar het midden van de kring stappen. En laat hen bovengenoemde aspecten uitspreken en expliciteren. Noem hen de kerngroep.

Een tweede breekpunt is of de kerngroep daarna werkelijk bijeenkomt om een plan te maken. Hier is een klif of de drager wel voldoende tijd, kennis en ervaring heeft om het juiste proces te organiseren voor het complexe, gevarieerde en vaak drukbezette gezelschap uit verschillende sectoren. Weet de drager het logistiek te organiseren? Weet de drager het sociaal-relationeel te managen? In bredere zin is een breekpunt dat onvoldoende tijd, zorg en aandacht wordt besteed aan de logistieke en sociaal-relationele aspecten van de kerngroep (in wording). Advies: trek iemand aan met ervaring op dit gebied. Een goede procesbegeleider.

Een derde breekpunt is geld in de beginfase. Geld is en blijft een cruciaal productiemiddel. Een valkuil is dat iedereen wel wat andere productiemiddelen aanbiedt, maar dat niemand -aan de start- wat geld investeert. De gladde rotspartij is dat de kerngroep zich op één organisatie richt voor het geld. Dit maakt het verzoek kwetsbaar en het leidt eerder tot een centrale  opdrachtgever-nemer-relatie, dan tot gezamenlijke cocreatie. Advies: start met minimaal twee partijen die direct een beetje geld investeren. Dat hoeft niet heel veel geld te zijn. Minimaal een bedrag om een procesbegeleider één of twee keer van te kunnen betalen. Dit vergroot de kans op een gedragen, gezamenlijk plan. De partijen die in de startfase geld investeren voelen zich gesterkt door elkaar, en kunnen een beter verhaal verkopen in hun eigen organisatie. Dit vergroot weer de kans dat (later) ook andere organisaties geld beschikbaar stellen. Zo kan de co-financiering ontstaan, die bij cocreatie past.

Herken je een aantal van de hierboven beschreven mechanismen? Wat heb jij daarover te vertellen? En welke andere gevaarlijk hobbels, voetangels en valkuilen ben jij tegen gekomen in ‘de vallei des doods’? Wat zijn daarbij jouw adviezen? Wat zijn volgens jou de beste en snelste routes naar intersectorale co-creatie?

Vertel het! Want alleen zij die de barre tocht door de vallei des doods hebben overleefd, kunnen met hun verhalen de overlevingskansen van anderen vergroten…

 

Alles is communicatie

communicatieisalles

‘Alles is communicatie’ stond in de e-mail van de nieuwe directeur. Ik weet nog goed dat ik de email nietszeggend vond. Het was tijdens mijn afstudeerperiode en ik werkte bij een reclamebureau. De gesprekken tussen de collega’s van het bureau hadden weinig diepgang. De ambitie van deze nieuwe directeur om nu eens ‘echt met elkaar te gaan communiceren’ achtte ik dan ook weinig kansrijk. Temeer omdat deze snelle jongen uit precies hetzelfde hout gesneden was als de mensen die hij wilde bekeren.

Toch is dat zinnetje me al die jaren bijgebleven. Misschien door het scherpe contrast. Het fragment met een waarheid die ik onderschreef, tegenover allerlei andere teksten die ik betekenisloos achtte. Ik ontdekte dat ik niet op mijn plaats ben in een zeer commerciële omgeving.

Alles wat we beogen valt of staat met de kwaliteit van de relatie. En de manieren waarop we communiceren, de interactievormen, bepalen de relatie. Dus is alles communicatie.

Otto Scharmer laat zien dat we in de dominante benadering van de economie een cruciaal aspect over het hoofd zien: bewustzijn. De huidige crises zijn een resultaat van ons denken. Ze representeren een bepaald bewustzijnsniveau, met een bijbehorende manier van communiceren. Hij onderscheidt grofweg vier fasen, waarbij er per fase een interactievorm bij komt. Eerst ontstond de sterke staat. De bijbehorende interactievorm: hiërarchie en controle. Vervolgens kwam de markt erbij, met competitie als interactievorm. Daarna rukte het maatschappelijk middenveld op, dat zich via allerlei koepels liet vertegenwoordigen. Netwerken en onderhandelen waren de daarbij passende interactievormen. Denk aan het poldermodel.

Welnu, de derde fase nadert zijn einde, zo zien we aan bijvoorbeeld de tanende lidmaatschappen van politieke partijen, vakbonden en andere representatie-organen. Mensen gaan het zelf doen. De vierde fase is die van integraal kijken en handelen. Het draait erom dat alle partijen – overheid, markt, maatschappelijk middenveld en gemeenschap – zowel vanuit hun eigen rol als die van anderen naar vraagstukken gaan kijken. En dat zij vervolgens vanuit het integrale perspectief handelen ten gunste van het collectief.

scharmer1

Dat is een ‘mundo of macro-verhaal’, maar de kracht van Scharmer is dat hij uitlegt dat deze fasering en interactievormen evenzeer van toepassing zijn op organisaties, teams en individuen (meso en micro).

scharmer2

Zoals ik hiervoor al aangaf zorgen contrasten ervoor dat je de dingen soms scherper waarneemt en beter onthoudt. Een paar weken geleden had ik vrij snel achter elkaar twee grote bijeenkomsten. Deze twee bijeenkomsten vormden een contrast. De eerste bijeenkomst was met een grote groep internationale onderzoekers die zich met de theorie en praktijk van transities bezighouden. De tweede bijeenkomst was met een grote groep mensen uit mijn Directoraat-Generaal.

De bijeenkomst met de onderzoekers kende een grote variëteit aan interactievormen en zaalopstellingen. We zaten op een etage van een soort bedrijfsverzamelgebouw uit de jaren tachtig, middenin een woonwijk. Er was een spreekgedeelte met daarom heen twee halve cirkels met stoelen. De sprekers en andere deelnemers zaten daardoor dicht bij elkaar.

De locatie en de opstelling creëerden nabijheid.

De dag begon met een paar korte presentaties van maximaal een kwartier, telkens gevolgd door een kort groepsgesprek. Daarna volgden onder andere: een groepswandeling, een staande brainstorm, een sessie waarbij mensen op tafels hun gedachten uittekenden en alle deelnemers vervolgens plenair de tafels langs gingen en per tafel de resultaten bespraken, en een sessie waarbij alle deelnemers met elkaar van hun inzichten uit de bijeenkomst een verhaal maakten, door verder te vertellen waar een ander ophield. Tussendoor was er telkens korte tijd voor wat eten en drinken, waarbij ik elke keer andere mensen sprak.

Aan het einde van de dag hingen de muren vol met flappen met ideeën en tekeningen. Er was kennis gedeeld en kennis ontwikkeld, en ik had een vrij goed beeld hoe diverse andere deelnemers tegen vraagstukken aankeken.

De tweede bijeenkomst was met mensen uit mijn Directoraat-Generaal. We zaten in een chique sociëteit voor oude heren. Voor de sprekers was er een katheder op een podium. De deelnemers zaten op vloerniveau in een grote zaal.

De locatie en de opstelling creëerden afstand.

De bijeenkomst begon met twee voordrachten na elkaar, die inclusief vragen aan de sprekers wel een uur duurden. Daarna gingen we uiteen om aan ronde tafels te brainstormen over de toekomst. Tenminste, zo was het idee. In tegenstelling tot mijn verwachting gingen de tafelgesprekken vooral over de korte termijn. De bedoeling was dat we per tafel diverse memovelletjes met ideeën op een flapover zouden plakken. Aan het einde van de sessie zei de inleider aan mijn tafel tegen zijn deelnemers: ‘Schrijf nog even snel wat op de memovelletjes, anders ben ik dadelijk de enige die geen memovelletjes heeft!’ Zijn vrees was onnodig. De dagvoorzitter concludeerde dat de memovelletjes met ideeën bij alle tafels dun gezaaid waren. Na twee spreekrondes met wisselende deelnemers aan de tafels dacht ik dat we plenair per tafel van de gespreksleiders zouden horen welke inzichten zoal waren opgedaan. Dat gebeurde niet.

De bijeenkomst vervolgde met een rondje ‘vragen aan de Directeur-Generaal’. Er zou een vervolg komen, zoveel werd me duidelijk bij de afsluiting van de middag, maar veel meer ook niet.

Terug naar het model van Scharmer. Ik zou zeggen dat we in de eerste bijeenkomst op het niveau van de dialoog zaten, met een begin van collectieve creativiteit. In de tweede bijeenkomst zou ik zeggen dat we veel aan het downloaden waren, met een beetje discussie.

De interactievormen die we kiezen, en waarin we als collectief telkens ‘terugvallen’, zijn mogelijk een uitdrukking van ons collectieve bewustzijnsniveau. Het bewustzijn zit in de vorm. Hoe we communiceren zegt iets over waar we staan en waarheen we vanaf daar kunnen gaan.

Mijn vermoeden is dat het collectief van internationale transitie-onderzoekers zich hiervan meer bewust is, en daardoor bewuster met interactievormen bezig is, dan het collectief van mijn Directoraat-Generaal.

Dat betekent dat we, als we in mijn Directoraat-Generaal echt nieuwe kennis en nieuwe toekomst- en handelingsperspectieven willen ontwikkelen, vaker andere interactievormen moeten ontwerpen en toepassen. Want alles, ja echt alles is communicatie.

Foto: marco18678

 

Hard maken

hardmaken

We moeten de dingen hard maken.

Die uitspraak hoor je momenteel veel langskomen in mijn directie binnen de rijksoverheid. Niemand weet precies weet wat we daarmee bedoelen. We hebben erg zachte noties over wat ‘hard’ is. Hier de mijne.

Hard is vastgelegd en dwingend. Het is de wet, de regel, de bestuurlijke afspraak. Hard is onderhandeld, afgesproken en gepland. Het is de Agenda met maatregelen, het Akkoord met indicatoren. Hard is grijpbaar en meetbaar. Het is gedefinieerd. Het is de onderbouwing met cijfers, grafieken en tabellen. Hard is structuur. Het is ingedeeld en geordend. Hard is zichtbaar. Het is landelijk, groot en veel.

Hard en zacht kunnen elkaar prachtig aanvullen. Mijn directie vindt zichzelf te zacht en wil meer hard. Dus, coöperatief als ik ben, ging ook ik de dingen hard maken. Ik gaf opdracht tot een onderzoek naar de aard, de omvang en de impact van maatschappelijk initiatief in Nederland.

Maar het initiatief liet zich niet zomaar vangen. Het onttrok zich aan bestaande definities en indelingen. Het had overal maling aan. Het liet zich niet optellen, vermenigvuldigen of extrapoleren. Niet in een tabelletje stoppen. Heel even zag ik een figuur. Geen stabiele, geordende lijnen. Het was grillig en chaotisch. Een lange wiebel-lijn, en dan de laatste jaren opeens een stijle lijn omhoog. ‘Je neemt wel snel toe,’ hoorde ik mijzelf zeggen.

Ik vroeg: ‘Wat is de economische impact van maatschappelijk initiatief?’ Het initiatief keerde de vraag om en zei: ‘Wat is de maatschappelijke impact van economisch initiatief? Denk daar maar eens over na, voor je verdere vragen stelt!’

Bijna gaf ik het op. Toen zag ik het.

Maatschappelijk initiatief weerstaat en tart de definities van anderen, omdat haar essentie is alternatief te bieden. Het overstijgt bestaande categorieën en presenteert iets nieuws. Het doet precies wat Buckminster Fuller adviseerde, toen hij zei: ‘Je verandert de dingen niet door de bestaande realiteit te bevechten. Voor echte verandering bouw je een totaal nieuw model. Daarmee maak je de bestaande modellen overbodig.’

Maatschappelijk initiatief is autonoom en claimt het recht zichzelf te definiëren. Het is diffuus, ongrijpbaar en onzichtbaar volgens de indicatoren die we gewend zijn.

paradoxmedium

Juist doordat we het vanuit bestaande modellen hard en zichtbaar willen maken, zien we het niet. En denken we dat we nu niets hoeven te doen. Dat is de paradox. Pas als we anders kijken, kan er een geheel nieuwe wereld voor ons open gaan. Dan is de wereld ook meteen voorgoed veranderd.

 We moeten de dingen niet hard maken. We moeten de dingen eerst zachter maken, om van daaruit een ongekende nieuwe hardheid te ontwikkelen.

Foto’s: Zach Stern & Hartwig Koppdelaney

 

Netwerkbudget

Money cash money change coins money

‘Deze discussie gaat helemaal de verkeerde kant op!’, zei een deelnemer aan het gesprek. Een bijzonder moment. Eerst zaten we allemaal saamhorig ideeën uit te wisselen. Opeens sloeg de sfeer om en werd het grimmig.

‘Jij nodigt ons uit voor een kennisbijeenkomst om een plan te ontwikkelen, maar jij wordt daarvoor betaald,’ ging een ander verder. ‘Jullie krijgen subsidie van de overheid, maar ik moet het er allemaal even gratis bij doen.’

Stilte.

‘Vandaag zit ik hier ook weer onbetaald kennis te delen. Jij krijgt je salaris, maar ik moet als zelfstandige ook zorgen voor brood op de plank!’

De discussie ging in ieder geval een interessante kant op.

Steeds vaker hoor ik initiatiefnemers en sociaal ondernemers zich hardop afvragen wat zij zelf eigenlijk opschieten met de bijeenkomsten waarvoor kennisinstellingen en overheden hen uitnodigen. En terecht.

Uit de wrijving in het gesprek ontstond een glans. Een oplossing diende zich aan. Een oplossing die ik toevallig enige weken voor de bijeenkomst, zelf ook al had toegepast. Ik wilde een inventarisatie laten uitvoeren naar de aard, omvang en impact van maatschappelijk initiatief in Nederland. Daarvoor wilde ik diverse experts laten raadplegen. Maar als mensen voor hun bijdrage een paar uur tot misschien wel een halve dag werk hebben, is het wat veelgevraagd om dat er ‘even bij’ te doen. Lees: er even ‘gratis’ bij te doen. Een kleine vergoeding is dan op zijn plaats.

Dus werd een potje waarmee al deze contribuanten voor hun inspanningen betaald konden worden, onderdeel van de begroting van mijn opdrachtnemer.Voor mij vanuit het ministerie een administratieve hel om zoiets zelf te organiseren, maar via de flexibele (boek)houding van de opdrachtnemer was het uitkeren van vele kleine bedragen aan diverse contribuanten prima te doen.

Een netwerkbudget: even simpel als doeltreffend. Geen onderlinge scheve gezichten, maar betaling naar waardetoevoeging. Want samen werken aan de sector maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap en daarbij onze kennis vermenigvuldigen, daar is het ons toch om te doen?

Nu zeg ik niet dat iedereen altijd overal voor betaald moet worden. Het mooie van kennisdeling is juist dat je elkaar vaak (gratis) op een snelle en eenvoudige manier kunt helpen. Gratis kennisdeling is ook een vorm van contact maken en acquisitie.

Ik zeg dat het een kwestie is van fasering en intensiteit. Zodra je de juiste mensen gevonden hebt en de intensiteit toeneemt, is een netwerkbudget een prachtig instrument om verschillende mensen terug te betalen voor hun inbreng. Zodat er naast voldoende kennis ook voldoende broden op de planken komen.

Foto door: @Doug88888